讓晉升從混沌走向有序

　人員晉升既是企業發展的需要，又能起到激勵員工的作用，但絕不能因為某個領導的賞識、某人業績的一時突出或某個職位的突然空缺而輕率為之。人員晉升是職位管理系統的一部分，要從戰略發展需要、全局責權平衡、員工整體激勵的角度進行系統規劃，穩妥實施。人員晉升一旦操作不當，不但不能激勵個人，反而可能導致晉升后的不勝任并進而造成員工的離職，嚴重的還會影響公司的發展。本文將通過介紹重慶喜地山置業公司在建立職位等級體系、推行人才梯隊計劃和實施持續的領導力輔導等職位管理方面的成功做法，為其他企業提供參考。
　　
　　看似合理的晉升，為何陷入混沌之中
　　
　　優秀會計臨危受命，無奈陷入痛苦僵局
　　元旦剛過，長泰公司財務總監心臟病突發致使大半年時間不能上班。徐義民作為財務部年資最長的會計，工作一直兢兢業業，對核算業務十分精通。有人說他性格文弱，擔當管理職務會有困難。也有人說：“先讓他試試吧，不試怎么知道行不行呢?”財務部除了徐義民，其他人不是工作時間太短就是業務一般，確實也沒有可用之人，領導幾經商議，最后還是決定把徐義民晉升為財務部經理。
　　剛一上任，徐義民就遇到公司的融資問題。總經理幾次催他拿出詳細的融資計劃，而他處理每天的各項報銷審批就已花去了一半時間，還有內部的分工、安排等管理工作讓他一時覺得自己忙得像要爆炸似的。周末連續兩天加班才趕出一個融資方案，總經理看過之后卻很不滿意，對徐義民發了一通火：“你這個方案與銀行信貸部的人溝通過嗎?現在早有新政策了!”這是徐義民在公司工作9年來，領導第一次對他如此發火。他的確沒有與銀行溝通，因為他本來就不喜歡應酬，更不愿做求人的事。
　　眼看第一季度就這樣過去了，徐義民對財務部內部的工作還是沒有理清頭緒，融資的事沒有絲毫進展，下屬也對他表示不滿，領導對他的能力已經表示懷疑，徐義民開始整夜失眠了……
　　
　　員工民主選舉經理，公司痛失技術骨干
　　宏飛公司TB生產部經理調任新廠做營運副總，人力資源部照公司慣例在TB生產部的5個車間主管和4名技術骨干中推選經理。99名員工參加了無記名投票，分數最高的兩個人是：二車間主管蔣云祥，52票：工程師謝強，47票。人力資源部將評分結果向總經理和營運副總做了匯報，他們都認為投票結果是合理的，謝強技術非常突出，但在與人溝通方面一般，蔣云祥技術不如謝強，但綜合管理能力強，于是人力資源部向全公司發布了任命蔣云祥為TB生產部經理的書面通告。
　　兩天過后，謝強向人力資源部提交了辭職報告。這一下讓公司管理層非常緊張，謝強雖然只是TB生產部的工程師，但目前掌握著公司大多數德國進口機床的數控程序和工藝設計調試技術，他的離去會給公司帶來很大損失。公司幾個領導連續與謝強談話挽留都沒結果。上次DF生產部經理調離后，他就曾提出競聘這個崗位，可公司認為他在技術專長方面的發揮能為公司做更多貢獻，就沒有同意他的請求。盡管謝強不承認離職是因為沒被選為經理，但多數人都認為沒有選上是他離職的直接原因。
　　謝強離職給公司管理層帶來了很大震動，幾次開會都討論了這次選拔是否存在什么問題。公司堅持了民主程序，把有管理能力的蔣云祥提為經理，管理層滿意，員工也支持，但卻帶來了另一關鍵人才的流失，這次選拔到底錯在哪里呢?
　　
　　職位管理，是基于崗位需要還是人員發展
　　上面的兩個案例是很多公司經常遇到的問題。長泰公司“矮子里面拔將軍”，似乎印證了彼得原理所講的“人總是會被晉升到一個不能勝任的職位上”。但筆者認為彼得原理是單純基于崗位進行職位管理的結果，由于靜態地單從崗位的需要出發，忽略了組織中個體能力發展的動態因素，結果只能得出“人總會被晉升到不勝任的位置上”的結論。
　　宏飛公司的這次選拔本身沒有問題，但缺乏系統的職位管理，職位管理沒有與整體的人員發展規劃相結合，結果是“按下葫蘆又起了瓢。”
　　發展心理學日趨成熟的理論以及學習型組織、領導力發展等新管理科學的成功實踐都已表明，個體能力的發展不再是隨機的、天生的，不勝任與勝任并非一成不變的，通過對個體進行領導力輔導，從不勝任到勝任是一個自主、可控的過程。同樣，一個企業整體能力的提高，也是可以通過推行學習型組織，建立人員發展規劃，讓人才的發展和晉升走向有序和均衡而逐步實現的。
　　有序的人員晉升，是要將崗位需要與人才發展有機地結合，這才是有效的職位管理。
　　
　　重慶喜地山置業的職位管理三步曲
　　
　　重慶喜地山置業公司(以下簡稱“喜地山公司”)是一家商業地產開發公司，隨著開發項目的推進，公司人數從2004年不到40人發展至2007年的200多人。公司初期總經理張豫喜感覺幾乎每個部門都是能力短板，但是通過兩年多的人才發展輔導和科學的職位管理，內部培養與外部引進有效結合，目前公司的管理人員和技術骨干可謂兵強馬壯，公司綜合能力迅速提升，成為重慶房地產界的一支新秀。
　　喜地山公司的人力資源管理之所以能夠取得如此成功，其中職位管理的三步曲起了巨大的作用。
　　
　　第一步：“搭建晉升的階梯”——建立職位等級體系
　　2004年以前，喜地山公司的職位管理層級簡單，職位管理和員工晉升操作很不方便。2005年初在上海智比企業管理咨詢公司的幫助下建立了職位等級體系，尤其是在管理序列增加了“主管級”和“高級經理級”，為管理人員晉升拓展了空間。專業技術序列的使用，不僅讓管理序列不再顯得擁擠，而且還為從事技術的專業人才提供了晉升通道，這樣就可以避免前面宏飛公司謝強離職情況的發生。
　　其實職位等級體系在我國并不陌生，公務員的職務等級、部隊的軍銜制、公安系統的警銜制都是非常嚴謹規范的職位等級體系。我國八十年代前的國有企業也有規范的職位等級，但在向現代企業管理轉型的過程中，許多企業在打破了過去的組織結構和職位等級后，卻未能建立起與新的組織結構相適應的職位等級。一些企業在中層管理人員的稱呼上有“科長”、“主任”、“部長”、“經理”，還有“主管”等，而在這些中層級別上誰高誰低，從名稱上很難區分。有些規模不大的民營企業因職位層級過少，人員晉升很難，有的為了滿足人員晉升需要，鬧出先后封了七八個副總經理的笑話。
　　許多中國企業因為沒有規范的職位等級體系，影響了人力資源管理的系統性、專業性和公平性。建立該體系是做好人員招聘任用、發展晉升、薪酬激勵的前提，更是職位管理的基礎。
　　
　　第二步：“未雨綢繆”——推行人才梯隊計劃
　　任何一個快速發展的公司最大的人才風險就是關鍵崗位人才斷檔，喜地山公司也是如此。針對這一問題，公司人力資源部先根據職位重要性、市場稀缺性、離職可能性等因素確定了關鍵職位，并為每個關鍵職位選擇了三名人才梯隊后
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