員工跳槽,你怎么辦?
2007-10-15 00:00:00
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評估骨干跳槽對客戶的影響。鑒于高管或骨干通常都就任企業(yè)的重要崗位,往往有著高超的營運能力和親自建立的營業(yè)網(wǎng)絡,一旦離去可能會影響客戶的信心,如果正式加盟競爭對手,甚至不排除個別客戶轉(zhuǎn)隨而去的可能。不過,企業(yè)完全可以從管理上降低甚至避免跳槽所產(chǎn)生的損失。如,為了避免業(yè)務骨干跳槽帶走客戶,應盡量避免業(yè)務員與客戶之間的單線聯(lián)系,建立企業(yè)與客戶的多管道聯(lián)絡方式;為了避免業(yè)務骨干跳槽帶走檔案資源,可以采取檔案資源的多重備份、多地存檔的管理方式;為了避免業(yè)務骨干跳槽帶走現(xiàn)金和貨物,應盡量避免業(yè)務員收取現(xiàn)金和通過業(yè)務骨干配送貨物,貨款宜采取銀行轉(zhuǎn)賬方式,貨物宜由廠家直接發(fā)送到客戶,或由專職配送物流送貨等。
從內(nèi)部選拔繼任骨干或高管,或者外部聘用時,要盡快宣布新的任命。當這一切措施盡快實施時,員工議論雖然難以一時平息,但局面明朗,人人各司其職,業(yè)務仍然會良性延續(xù),隨著新局勢的確認和時間作用,人心也會逐漸安定下來。
把核心資源掌握在組織手中
最后,筆者認為要想防范員工跳槽,以下五個問題還得好好反思一下:
評估是誰在推動“地球”
大家常說的 句話就是:“地球離了誰都照樣轉(zhuǎn)!”而在企業(yè)被內(nèi)定為核心員工的,無論是企業(yè)還是個人,都會覺得企業(yè)缺了他“地球就轉(zhuǎn)得慢了”,因而對所謂的核心骨干賦予相當?shù)馁Y源和責、權、利,把他們捧為企業(yè)明星,甚至搞個人崇拜。
因此,企業(yè)防范核心骨干跳槽的終極解密是讓所謂的“核心骨干員工”在公司消失。
個人能力,還是組織能力
管理最重要的作用,就是將個人的能力轉(zhuǎn)化為組織的能力。人才的價值主要由兩部分組成:一是個人自身的能力,二是企業(yè)或組織賦予他的資源。企業(yè)往往更擔心的是人才流失,卻忽視了對人才因企業(yè)而獲得的資源的保護和積累。要知道,真正的知識其實都留在那些業(yè)務精英的腦袋里。一旦人走了,知識也就跟著走了。如海爾的張瑞敏就曾經(jīng)派專人去各個店統(tǒng)計每天顧客對店員提出的問題。然后,把其中最普遍的問題歸納出來,讓所有的員工都學會應對,這樣就把一個人的能力復制到了組織身上。
因此,怎樣把隱性知識變成顯性知識,把資源“文字化”是很重要的一個問題。
知識管理,從“小”做起
組織即使再小,也需要知識管理,等組織達到一定規(guī)模后再進行知識管理就很困難了。而中小企業(yè)常常有一個誤區(qū),就是認為知識管理就是花重金上軟件,這只是大企業(yè)的事。殊不知,IT技術的應用只是知識管理的高級階段,而在此之前,可作為之處也很多,比如,惠普的知識管理起點,就是一個不準缺頁的記錄本——“管理平臺”。
因此,企業(yè)必須主動在內(nèi)部創(chuàng)造一個分享文化的氛圍。一般員工當他剛開始冒尖時,想法往往還很單純,只想得到公司的認可。如果企業(yè)在這時讓他介紹自己的經(jīng)驗與大家分享,他是很愿意講的,繼而會逐漸營造出一種學習與分享的文化。但等員工翅膀硬后,就必然會為了自我保護,而拒絕分享了。所以要從最基層做起,在員工心理防線還不是很強的時候,讓他養(yǎng)成分享的習慣和享受分享的喜悅。
除了分享,企業(yè)還要保證他的勞動被尊重,知識不被竊取。比如,這個資源是你開發(fā)的,那么別人在分享后就不應繞開你去做。公司只是掌握這個資源,而不能輕易侵犯它。
別忘簽訂競業(yè)禁止合同
企業(yè)招聘員工時,除了正常的勞動合同、聘任合約外,對關鍵崗位的員工還要考慮簽訂競業(yè)禁止協(xié)議。比如說,離開公司半年內(nèi)不得到其它同行業(yè)公司工作,在這半年內(nèi)每月支付60%到80%的工資,以補償關鍵崗位員工對于進入新企業(yè)的“成本”補償;如果定要加入競爭對手,合同也可以規(guī)定,競爭對手要給跳槽員工前公司一定數(shù)量的賠償,相當于運動員的轉(zhuǎn)會費等。
這樣可以最大程度地避免同業(yè)競爭,否則企業(yè)會經(jīng)常出現(xiàn)重要人力資源的漂移和企業(yè)競爭力的流失。尤其對那些企業(yè)核心競爭力主要附著在核心人才身上的公司,影響可能是致命的。所以,企業(yè)在日常管理當中要做好本分,使員工競業(yè)禁止合同制度化、規(guī)范化。
總之,企業(yè)要切記:時刻把核心資源牢牢掌握在組織手中。
作者簡介
江洪明 京信通信系統(tǒng)控股有限公司人力資源總監(jiān)
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