華宏2004年MBA聯考[管理]模擬試題（五）

華宏2004年MBA聯考[管理]模擬試題（五） 考生注意：答案須寫在答題紙與答題卡上，寫在試題上無效。 一、簡述題（每小題4分，共20分） 1．影響計劃有效性的權變因素有哪些 ？ 2．管理控制的目標有哪些？ 3．授權的本質含義是什么？ 4．組織變革要經過哪些過程？ 5．影響管理幅度的因素主要有哪些？ 二、選擇題（每小題1分，共40分） 6．你對中國改革開放以來的宏觀經濟特點的總體看法是：（ ） A．由“抓大放小”到“抓小放大”； B．深刻變化→尖銳矛盾→深化體制改革 C．深刻變化→尖銳矛盾→大有希望 D．深刻變化→緊縮銀根→大有希望 7．在東歐轉軌經濟國家公司治理問題的活動中，你認為在正統的股東主權治理模式中，對經理層的監督和控制是（ ）由來完成的。 A.外部股東B.內部股東C.A+BD.獨立董事 8．在當前發達市場經濟國家所關注的公司治理問題中，你認為：作為代理人，經理人員有其自身的偏好目標，為了使他們的目標不與比較大化股東收益的公司目標相沖突，對它們進行激勵是完全必要的，而工作報酬則是主要的激勵手段。問題是支付多地報酬才能產生激勵？對經理人資付高薪的理由是： A．公司利潤在增加 B．公司經理人員負有較高的風險，對公司的貢獻更大 C．保持本公司對高能力經理人員的吸引力，與同行業其他公司爭奪人才 D．A+B+C 9．在英美等發達的市場經濟國家中，不僅執行董事及高級經理人員的報酬越來越高，非執行董事獲得的津貼數額也在大幅度增加，而更高的報酬意味著有更大的責任。“沒有免費的午餐”，非執行董事們發現他們不再是無所事事，只擔負榮譽性、象征性的工作了。他們必須專注于他們的工作，必須為公司創造價值。否則，一旦他們被確認為失職，將面臨被（ ）的訴訟與索賠。 A.股東B. CEOC.股民D.董事會 10．M國有控股公司的人力資源部決定采取措施提高全體員工工作的積極性。經過調查發現，同行業的企業中平均工資水平都高于本企業負的15%左右，為此，該部門認為應該通過這一問題的解決實現對員工的激勵。你認為這個舉措會產生何影響？（ ） A．可實現對員工的激勵作用 B．只能降低員工的不滿，不可能起到太大的激勵作用 C．可能會產生的影響，取決于綜合分析 D．根據上述信息，無法做出有效判斷 11．為了確保擁有權力的領導者，在實際領導工作中能夠正確地運用組織所賦予的和他個人所擁有的權力影響組織成員的行為。關于權力使用中的原則，你認為更正確的是（ ） A．慎重用權B.比較優勢用權C.客觀公正用權D.A+C 12．天津手表廠自1983年以來，產量扶搖直上，產品暢銷國內外，主要是因為：80年代前，我國手表以清一色的男式為主。進入80年代后，人們生活水平提高，生活方式多樣化，女表受到女士們的歡迎。天津手表廠聞風而動，于1982年開始由生產男表轉產女表。到1984年，該廠生產表500萬只，占全廠總產量的93.7%。在估計女表將達到市場飽和程度時，該廠又調整生產方式，將少品種，大批量轉變為多品種，少批量生產，滿足了顧客對各款式手表的要求。隨著生活水平的提高，人們對手表的要求從低檔轉向高中檔。該廠又迅速決定，以變應變，轉產以生產高中檔手表為主的投入市場。天津手表廠因產品暢銷而享譽海內外，取得了十分好的經濟效益。據該廠的發展史，你認為：（ ） A.一個企業的發展關鍵在于要敢于做人家不敢做的事 B.市場的選擇非常重要 C.能夠適應市場需求的企業是企業成功的關鍵 D.能夠適應市場迅速變化的企業是成功的關鍵 13．有一個賣夜壺的故事：張老板和他的兒子在一起經營缺瓦生意。因為北方農村大多仍有用夜壺（尿壺）的習慣，故進了不少貨。一天，一個老漢趕集，到張老板中買夜壺。看倒是看中了一個，但嫌它稍大了一些。老漢一邊端詳夜壺，一邊自言自語：“好是好，就是略微大了一些。”老板聽到這么說，便馬上接過話頭：“老哥哥冬天夜長啊！”于是老漢高興地買下了。張老板送走老漢，讓兒子看店，自己去辦別的事。正巧也有一個老漢來買夜壺。老板的兒子微笑著迎上來：“你想買夜壺嗎？我們的夜壺大，價格又便宜。”誰知，那老漢轉身走出店門，什么也不買了。據此，你認為：（ ） A．該老板的成功，表明他的閱歷豐富，懂得人情事故 B． 該老板兒子的失敗，表明他與顧客的交易，存在著信息不對稱 C． 該店你子兩的經營，表明市場交易存在著公平交易 D．賣夜壺的故事，表明中國自古以來存在著買賣交易的市場 14．以下是關于內部環境和外部環境的幾種解釋，你認為更合適的是（） A．企業的內部環境受到任務、結構和人的影響，同時，外部環境也對這幾個因素造成影響 B．內部環境通常是積極的、富有生氣的，而外部環境則是內部環境的有益補充 C．當企業的業務和組織未與外部環境順暢聯結時，由此造成的內部環境會使上班工作成為一種痛苦的經歷 D．一個企業的環境是由內部環境和外部環境組成的 15．如何你是某公司的CEO，你公司的付總經理因遇到一項必須立即向總經理請示后，方能做出決定的項目而無法及時向總經理（總經理因公出差在國外）請示的情況下，這位付總經理冒昧地來到了你的辦公室。對此，你的處理意見是：（ ） A． 直接批示 B． 請他給總經理打電話請示或等總經理回公司后再做請示 C． 以一位普通同事的身份，同他一起分析處理此問題的方式，以供他做決 策時參考 D． 不做任何表示 16．以下是對CEO的幾種說法，你認為更合適的是（ ） A．CEO的職責主要是處理本公司的問題 B．CEO在管理方面重在“藝術性” C．CEO的職責主要是負責本公司在生存與發展中的戰略性的決策問題 D.CEO正如同一個封建君主那樣：他的命運直接影響著本企業的生存與發展 17．正式組織的基本特征有以下三個：目的性、正規性和穩定性。其中，對穩定性的解釋，你認為比較不合適的是（ ） A．正式組織一旦建立，通常會在一段時間內保持相對不變 B．正式組織一旦建立，通常會在一段時間內保持相對不變，只有在內外環境條件發生了較大變化而使原有組織形式顯露出不適應時，才提出進行組織重組和變革的要求 C．正式組織一旦建立，通常會在一段時間內保持相對不變，只有在內外環境條件發生了較大變化而使原有組織形式顯露出不適應時，才進行組織重組 D．正式組織一旦建立，通常會在一段時間內保持相對不變，只有在內外環境條件發生了較大變化而使原有組織形式顯露出不適應時，才進行組織重組和變革 18．以下是關于對“企業比較后競爭”的幾種說法，你認為更合適的是（ ） A．文化B.產品C.人才D. A+B+C 19．以下是關于對“CEO病的癥狀”的幾種說法，你認為比較不合適的是：（ ） A．相信他不會做錯并非拒絕承認任何錯誤 B．周圍全是對其所有想法說對的人 C．因為CEO自己的錯誤而責怪他人 D.考慮在工資和外表形象上超過其他CEO 20．以下是關于對“管理是否可以獨立存在”的幾種說法，你認為更合適的是（ ） A．管理具有自己的目標，能為管理而進行管理 B．管理不具有自己的目標，不能為管理而進行管理 C．管理是為實現組織目標服務的，是任何組織都不可缺少的 D．管理能服務于組織目標的實現 21．假定你是福特集團的CEO，你認為你首先不應具備的技能是（ ） A．領導技能B.概念技能C.人事技能D.組織技能 22．A管理咨詢公司的CEO安排其助手去洽談一個工程項目咨詢的重要合同，結果由于助手在工作中考慮欠周全，致使合同比較終被另一家管理咨詢公司接走。由于此合同對公司的經營事關重大，經董事會對此責任界定的討論。存在以下幾點分歧，你認為比較不合適的是（ ） A．CEO至少應該承擔領導用人不當與督促檢查不力的責任 B．CEO助手應承擔責任 C．假定CEO助手又進一步將任務委托給其下屬，則也可不必承擔由此所造成的所有責任 D．A公司的CEO已將此事委托給助手，所以對談判的過程完全沒有責任 23．國際市場上某種產品市場銷售量已開始逐步增大，同行業間競爭漸趨激勵，該產品的銷售增長率呈升趨勢。這表明該產品在國際市場上正處于（） A．投入期B.成長期C.成熟期D.衰退期 24．產品處于成熟期時，企業應該（ ） A.迅猛進攻，搶占先機B.謹慎從事，逐步探索 C.先試探，再進攻D.見機行事，不墨守成規 25．一家企業生產的某種產品銷售量增長速度出現正數，據市場調查顯示，該產品的市場需求量在迅速增長，由此可得出結論（ ） A．該產品正處于產品生命周期的成熟期 B．該企業的生產能力有所上升 C．該企業的產品具有較強的競爭優勢 D．A+C 26．某企業經過若干年的發展，資源利用充分，生產規模已達比較優。為滿足未來市場迅速增長的需要，該企業決定進一步提高企業的產品質量，你認為以下哪種說法比較不合適（ ） A．提高單位時間成本的效率B. 提高技術含量 C．減員增效D.A+C 27．下列哪種情況屬于企業兼并的形式（ ） A．M公司以自己公司的股票交換N公司股東持有的N公司股票，并成為N公司的一大股東 B．兩家公司經過合并成立一家新的公司 C．M公司買進N公司的部分資產，以現款支付或以M公司發行的證券支付 D．M公司買進N公司的股票，從而成為N公司的控股公司 28．在宏觀物價水平基本穩定的情況下，如果銀行存貸款利率連續上調，預期比較有可能出現以下哪種情況？（ ） A．群眾購買欲望增大，市場需求增大 B．群眾購買熱情急劇下降，物價更趨穩定 C．企業投資增大，銀行經營更困難 D．企業投資大幅度減少，物價水平下調 29．在方案評估過程中，決策者以及決策的組織者要注意處理好以下幾方面的問題，你認為正確的是（ ） A．統籌兼顧B.要注意反對意見C.要有決斷的魅力D.A+B 30．以下是關于對“計劃工作的過程”的幾種說法，你認為比較不合適的是（ ） A．收集資料是確定計劃的前提條件 B．確定組織目標是實現目標的總體行動計劃 C．分解目標結構和綜合平衡 D．編制執行計劃 31．企業計劃從上到下可分成多個層次，通常層次越高，目標就越具有以下特點（ ） A．定性和定量結合B.趨向于定性C.模糊而不可控制D.具體可控 32．目前對當前經濟全球一體化和我國已正式成為世貿組織成員國以來，中國的企業面臨的境況更為復雜多變了，同時，企業的決策也將日趨向于復雜化了。因此現代的企業決策應該更多地依靠（ ） A．多目標協調B.集體智慧C.動態規則D.下級意見 33．相對于個人決策而言，群體決策既有其優點，也存在著比較明顯的缺點。因此，必須根據所作決策的具體情況而采用相應的決策方式，以下是幾種決策方式，你認為通常不易采取群體決策的是哪種（ ） A．確定長期投資于哪一種股票B.決定一個重要部門的設置 C．選擇某種新產品的上市D.簽署一項產品銷售合同的時間 34．假定你是一位CEO，你認為，不由你親自處理的管理業務是（ ） A．關于公司內企業發展部制定的本公司發展戰略方案 B．財務總監的審計報告 C．公司內某部門代表本公司對外的重大談判 D．人力資源部招錄辦法的制定 35．假定你是李嘉誠，為了有效地確定做出決策的前提條件，你應當（ ） A．找出并著重研究那些關鍵性的，戰略性的前提條件 B．要準備一套備選的前提條件，以供出現偶然事件時應急使用 C．所選擇的各前提條件相同之間必須協調一致 D．招集自己的智囊團著重研究那些事關本公司生存與發展的戰略性的前提條件 36．現代企業的經營已經超越了企業內部的范圍，開始在企業與企業間結成比較密切的長期的聯系。以下是這種聯系在組織結構表現方面的幾種解釋。你認為更合適的是（ ） A．橫向型和縱向型的組織形式B.控股型和絕對控股型的組織形式 C．控股型和網絡型的組織形式D.以上都不合適 37．以下是關于對“企業采用事業部制”的前提條件，你認為比較不合適的是（ ） A．公司具備按經營的領域或地域獨立劃分事業部的條件，并能確保各事業部在生產經營活動中的充分自立性，以便能承擔起自己的盈利責任 B．各事業部之間應當相互依靠，而不能互不關聯，地硬拼湊在一個公司中 C．公司能有效地保持和控制事業部間的適度競爭 D．公司要能利用內部市場和相關的經濟機制來協調各事業部門，盡量避免使用行政的手段 38．以下是關于對人員配備的幾個原則，不正確的是（ ） A．因事擇人的原則B.因才使用的原則C.人事動態均衡的原則D.A+B 39．以下是關于對“授權本質”含義的幾種理解，你認為不合適的是（ ） A．管理者不要去做別人能做的事，而不做那些必須由自己來做的事 B．授權可以使管理者的能力在無形中得以延伸 C．授權可以提高CEO的工作效率 D．A+B 40．W公司有三級管理層：公司總部、產品部（共12個產品部）和各職能部門。由地公司的產品種類越來越多。總裁感到難以繼續對所有的產品部進行有效的管理。為此，提出以下幾種組織變革方案。你認為比較不可行的方案是（ ） A．在公司總部和產品部之間增設一個按產品大類組成的管理層 B．更換一位能力更強的CEO C．淘汰幾種產品 D．各產品部實行自立管理 41．以下是關于對“企業集團性質”的幾種說法，你認為比較合適的是（ ） A．具有獨立法人地位的經濟組織 B．具有母子公司體制的獨立法人 C．是具有多個獨立法人的企業聯合經濟組織 D．是以資產為紐帶的獨立經濟組織 42．對于企業管理人員來講，以下說法中哪一條較妥當？（ ） A．人事政策是指導人事管理，職能與程序的方針，也是人事管理原則的具體說明 B．人事政策的制定與實施只由人事部門負責 C．制定和應用人事政策不僅是人事部門的職責，也是各級管理人員的共同責任。 D．A+C 43．你認為以下哪些不能作為管理干部培訓的主要目標？（ ） A．傳授新信息與新知識，豐富和更新他們的有關概念和理念 B．灌輸本企業文化，改變他們的態度與價值觀，使之符合企業使命的要求 C．培養他們的崗位責任的需求 D．B+C 44．我國政府行政管理機構的改革，盡管已經取得了很大的成果，但是也還仍然面臨著許多困難。在以下所列舉的四項困難中，你以為其中哪一項是比較易在短時期內真正有效地加以解決的？（ ） A．機構撤并B.人員分流C.角色轉換D.A+B 45．對于當前“信息社會”、“知識經濟”等名詞已經為人們所熟悉和接受，企業組織也正在進行著深刻地變革，由典型的“金字塔”式的組織模式向組織扁平化的組織模式轉變，許多原有組織層次被“砍”掉了，權力開始向下移動。對于如此變革舉措之緣由，理論界眾說紛紛。以下四種描述，你認為哪一項比較適合（ ） A．信息社會的主要標志是大量使用計算機，計算機替代了人，進而促使組織扁平化 B．傳統的工業社會強調穩定性秩序，信息社會強調的速度：快速反應和靈活性 C．在傳統的工業社會中，設備和機器顯得特別重要，信息社會中人和知識等更重要 D．A+B 三、案例題（共30分） 案例1：誰在導演“嘉化”改革（每小題2分，共10分） ——1997年1月10日，星期五。重慶市化工局請宜賓縣肖健康縣長作報告，主題是產權制度改革。肖健康把宜賓縣的國有企業全部出售，是四川頗有名氣的改革人物。嘉陵化工廠廠長李守昌事先聞訊，向化工局爭取到30個名額。當天一早，李守昌率全體中層干部提前半小時趕到，會場一開門搶先入場，30人齊刷刷占居第一排座位。聽完報告后，李守昌異常興奮：“這是我夢寐以求的道路。” 當天中午回廠后，李守昌便與中層干部展開熱烈討論。第二天，也就是星期六，李守昌和廠領導開始起草報告，請求職工出資購買嘉化廠，把這家國有企業改革成全員股份制。1月13日，星期一，申請改制的第一份報告遞交化工局。李守昌覺得力度不夠，他想以全體職工名義給重慶市市長浦海清直接寫信，兩天之內，582名上班職工除2人之外，580名職工簽名。 報道遞上去，李守昌焦急地盼望著。等到星期六，天剛亮，他就給化工局長打電話，要求到家里匯報，對方告知已有安排。第二個星期，局長工作排滿。又到星期六，李守昌如法炮制，還未見上。2月3日，星期一，局長好不容易中午1點到2點之間騰出時間，李守昌立刻率領導班子，中午11點半等候在化工局門口，全體餓著肚子。 李守昌改制之心如此迫切，直接動機在于他面臨巨大危機。嘉化廠自1993年以來，虧損逐年擴大，迅速滑向破產邊緣，如果企業垮臺，對李守昌是一個透底否定，他不服這口氣，但擺脫困境的現成辦法已山窮水盡。由于企業效益下滑，職工開始逐漸渙散，對領導班子的信任度日益下降。李守昌算計，只有找到一種嶄新途徑，把職工的心再次凝聚。 從何下手？李守昌決定動產權，首先股份制。他對記者說：從目前的利益機制看，我們的工人主要關心收入多少，企業資產是否增值不太關注。假如我讓職工為了企業長遠發展，暫時降低收入，他們肯定有意見。如果讓職工在企業里擁有資產，他們對企業就有了雙重關注。 改到深處是產權，李守昌對此有銘心刻骨的體驗。早在70年代末，李守昌就認識到，人的積極性離不開物質刺激。1978年，當時任廠黨委副書記的李守昌負責起草企業獎金制度獎勵辦法。他沒想到，雖然當時每月只有幾塊錢獎金，職工竟那么在意。可這些年來，工人積極性并未隨獎金增大而水漲船高。有一件事使李守昌再次茅塞頓開：早年間，嘉化的車隊每年要虧40萬元，李守昌覺得不如到社會上雇車，遂決定把汽車賣給車隊職工，連車帶人剝離企業，沒想到司機為之一變，從指揮不動變成死纏著活兒，不給就罵“不講交情”。 1988年底，李守昌開始嘗試股份制，他先搞了一次職工集資，號召每個職工交200元。當時有80%的職工自愿參加。第一個月過去，李守昌給參與集資者每人發了4斤白糖；不集資者沒份。沒過多久，又給每個集資者發了兩瓶洗發香波。集資滿一年后，他宣布24%的兌現率，發了48元錢。這一下，沒有參與集資者后悔不迭，李守昌借機網開一面，讓他們寫了份“決策失誤書”，然后交上200元。在全廠職工每人有了一份入股準備金后，李守昌便向內部股份制過渡，把入股準備金從每人200元弄到1000元。 不過，李守昌并未如愿以償。那時候嘉化效益正好，上級豈容李守昌和職工入股來分國家利潤。李守昌遂借企業辦三產之機，創辦一家股份制貿易公司，由職工自愿入股。李守昌為比較大股東。這家公司至今效益不錯，李守昌也因此切身體會到股份制的甜頭。嘉化效益好時未能股份化，如今瀕臨破產，要想股份化更比登天還難。沒有經營業績，李守昌覺得按常規操作股份制改造已希望渺茫，于是心生一念，利用全資收購嘉化，實現全員股份制。 收購將要破產的國企風險很大，弄不好職工投資全砸進去。但比較熟悉嘉化廠的人莫過于李守昌，在他眼中，嘉化既不是一條活魚，也不是一條爛魚，而是一條“休克魚”。活魚不可能賣給職工，爛魚職工也不可能要，只有這種乍死能活的“休克魚”才能買，并且買得便宜。 李守昌掐指算來， 眼下由全體職工整體收購嘉化，成功概率比較高。依據有：1.嘉化廠將破產，職工不讓國家背包袱，自己救自己，政府可能同意；2.每位職工都有入股準備金，全員收購形成股份合作制，而非個別少數人收購國企，回避私有化之賺；3.職工面臨失業，改制成為比較后一線希望，因此會齊心擁護，有關部門不會無視群眾呼聲；4.中型國企出售給職工在全國尚屬首例，而改革意識較強的官員喜歡探索創新，愿意拿嘉化作試驗，并給予優惠政策支持。 李守昌的改制動機是復雜而微妙的，他直言：“國有企業有一大通病，框框太我，婆婆太多，盡管中央一再強調政企分開，可媳婦的鑰匙依然掛在婆婆的腰上。只有動產權，企業才能松綁，才能有真正的自主權。”李守昌的慶并非無稽之談。1996年，高猛酸鉀產品市場很好，而嘉化廠的產品質量又是全國第一，職工加班加點生產，可就沒錢上規模，李守昌東跑西顛一直無法立項，錯過大好時機。 但李守昌沒說，在企業松綁的同時，他也想給自己松綁。據了解，他承包的頭3年是嘉化廠歷史上比較紅火的時期，按合同應該說兌現六七萬元承包獎，但只拿到一部分，他對此事至今掛在嘴邊。另外，他曾在廠里樹敵，一些人年年到處告狀，對他的一次次清查也逐漸升級，一直驚動到中央監察部，雖未查出問題，并且作了結論，但將他折騰很慘。李守昌為此曾戲言：“我是中央管的干部。” 嘉化改制，職工背水一戰，試圖死里逃生。李守昌迫不急待，為了救企業，也為了救自己。 市長的直率與局長的猶豫 重慶市化工局安傳禮局長是一明白人。 當中央允許放活小型國有企業后，重慶市又有了明確的101文件，他便準備放手去干，因此把宜賓縣的肖健康請來做報告。如果說，肖縣長在化工局點了一把火，那么安局長就是堆柴引火之人。 安局長沒想到的是，此舉會引火燒身。第二天，嘉化廠的李守昌便拋出“改制申請書”，打了他一個冷不防。按重慶市的101號文件中型固有企業不能這樣改制，可按鄧小平的“三個有利于”原則，應該開綠燈。對于嘉化申請改制，是添把柴還是澆點水，安局長犯了難，看不清方向，模不準政策，弄不懂操作，這事怎么干？ 點火成了玩火。就在化工局騎虎難下之際，蒲海清市長的批示使化工局作出選擇，2月19日，化工局批準嘉化改制的請求。安局長稱，這是一個艱難的觀念轉變過程。 嘉化改制驚動市長，源于李守昌發動職工聯名上書浦海清。李守昌在私下說：“他蒲市長主肖健康來重慶點火，是真改還是假改，我來一個投石同路。如果真改，我就真干，如果假改，大家就逢場作戲。” 李守昌只知其一，不知其二。重慶市市長蒲海清一貫主張產權改革。他在調任重慶市之前，曾任四川省委副書記、副省長，1992年，他率隊去廣東順德考察，看人家怎樣把國企產權轉讓給香港人，并使企業起死回生。回到四川后，他支持宜賓縣搞產權改革的“封閉式試點”，鑒于宜賓縣沒有條件將國企轉讓給港商，他便主張賣給企業職工。1996年，當他耳聞“山東諸城賣國企”得到中央一些領導肯定后，便大張旗鼓在全省推進產權改革。他到處作報告，題目就是“以產權制度改革為核心”。后來，又聽說上面對“諸城現象”有些異議，他便把“產權制度改革”的字眼，改成“深化企此改革”，換皮投換瓤。 當嘉化職工聯名寫信要求改制時，他毫不猶豫表示支持。其判斷依據是，中央搞活大型國企的戰略是發展大集團，國家必須集中財力物力予以扶持，與此相應就要卸掉一些不景氣國企的包袱，目前小企業在陸續放活，中型國企也是一大塊，如果不放活它們，財力仍無法集中。另外，大企業集團的形成需要快速擴張，那么中型國企的產權轉換就要靈活起來。 在蒲海清的內心深處還有一塊心病：他上任重慶市市長時，毫元春風得意之感，反覺壓力很大。在重慶的經濟格局中，國企比例占到68%。他認為，關鍵不在于國企的比例，而在于國企經營狀況不佳。1996年，重慶市國企虧損總額為38億元，下崗職工 38萬人。國企保不了職工的飯碗，正是蒲海清的一大愁事。今年 2月底，就在全國人大將舉手表決重慶 升格直轄市前，蒲海清接受中央電視臺記者采訪，在談到下崗職工的艱難處境時，這位市長面對攝像機熱淚盈眶。 對于工人來說，改制是一次“流血改革” 李守昌在嘉化廠具有極高的權威。在任廠長期間，他給職工帶來兩大實惠：一是職工的住房基本解決；二是職工收入一直處于重慶市化工系統前茅。在1997年3月，重慶市整體資產評估事務所對嘉化廠評估時發現，福利費累計超支697萬元。 2月25日，全廠688名在崗職工填寫“員工改制身份選擇自愿書”。他們決定放棄國有職工的身份，成為一名股份制企業的職工，這是一次脫胎換骨的選擇。 4月20日，全廠685名在崗職工正式填報入股出資額。劉宣策在剎那間意識到：這次改制對工人來說，是一次“流血改革”，他們用血汗錢押注于比較后一線希望。 在改制過程中，職工的心態是形形色色的。四車間工人陳笮這樣想：廠子垮了，比較倒霉的是工人。聽廠領導說改成股份制后有希望，自己看著周圍的國有企業多數不景氣，私人開的小廠倒挺紅火，所以就想通了。 六月間工人譚建榮在決定放棄國企職工身份時，聽大家都說“改制有好處”，覺得自己也別拉下，也應該占一份。一位姓鞏的退休老工人，有個孩子依然在嘉化工作，老人很開通：“改就改吧，反正不是一兩個人的事，這么多人都不擔心，我們父子何必擔心。” 4月，重慶市將一批市屬企業下放給各區管轄，4月23日嘉化廠下放到江北區，這是嘉化改制的又一轉機。4月29日，在江北區委召開的下放企業歡迎會上，李守昌放了一炮：“不同意嘉化廠改制，我立刻就辭職。”江北區主管企業改革的楊成禮副書記當即表態：企業要求改革是好事，江北區在政策上一定開綠燈。 楊副書記說，市化工局是政府的一個職能部門，與其他職能部門平起平坐，嘉化改制需要各方協調，可它調動不了。江北區委則具備這樣的綜合協調能力，需要哪些部門支持，可以直接調控。任何一項改革都離不開權力支持。 兩個意外轉機，使嘉化改制在幾乎夭折的關鍵時刻絕處縫生。李守昌稱，嘉化改制在市里只是打開一把鎖，在區里則打開一扇門，我們終于擠進政府的議事日程。 5月，江北區派出的改制指導組進駐嘉化，改制由此進入規范化操作。區經委副主任肖通俊說：“在設計方案之初，我們如墜云霧之中，牽扯的方方面面好像一團亂麻。”市體改委的處級調研員徐涌先道出自己心態：“在操作過程中，我是戰戰兢兢，如履薄水。我深知，許多改革不僅受挫于大方向的把握上，而且往往擱淺于改革的操作細節上。” 嘉化廠提出的改制方式為在崗職工整體收購企業。經資產評估后，國有資產為1.5億，因此首要問題是職工能否買得起。嘉化在冊職工1200多人，在崗職工不足700人，平均每個在崗職工至少出資20萬元，根本不可能。 在評估中，嘉化廠的總債務為1.36億元，指導組認為，如果職工拿不出錢，可以承擔1.36億元債務，改制后用企業利潤逐漸歸還。也就是說，資產與債務相抵，所剩的資產凈值，由職工出資購買。 欲將647萬元無形資產讓利于嘉化職工，必須有充足理由。指導組認為：一、無形資產包含著企業職工的智慧與汗水，而這次轉讓又是由本企業職工收購，故職工的勞動創造應有所體現；二、這次將已出售使用權的職工住宅計入總資產出售，應給職工一定補償；三、有關企業改制的政策規定，企業1985年以來的稅后留利所形成的資產應為企業集體資產。依此計算，嘉化廠稅后留利形成的資產有幾千萬元，應歸嘉化廠本身所有，而在改制時都算成國有資產出售給職工，事實上已高估了國有資產。 1.5億總資產減去647萬元無形資產，剩下1.435億。經江北區國資局與嘉化職工雙方協商，嘉化廠的轉讓價值敲定為1.435億元。改制方案的設計柳暗花明又一村。由于職工愿意承擔原國有嘉化廠所欠債務，以1.435億元的轉讓價格減1.36億元債務，職工只需出資750萬元。 鑒于750萬元與職工自報出資額約400萬元還有一段距離，不利改制順利推進，指導組認為，嘉化改制時職工應享受有關“安置費”的政策。因為嘉化職工原為國有企業職工，享受的各種保障由國家負擔，改制則原有保障化為烏有，國家在減輕負擔后，應給職工一定補償。按有關政策明文規定，本企業職工購買企業國有資產時，企業凈資產的10%為職工安置費。據此規定，750萬元的10%即75萬元。 750萬元再減去75萬元，職工收購出資額降為675萬元。指導組又了解到，職工出于對改制風險考慮，分期付款的想法較為普遍。如此這般，會留下一系列后遺癥，尤其是退休職工的養老費用不能一次性劃拔到社會保障部門，一旦嘉化改制后出現意外，嘉化廠退化職工還需國家兜著。指導組為鼓勵職工一次性付款，按政策規定給予職工出資總額的30%優惠，又經廠領導的說服工作，職工幾乎全部同意一次性付款。這樣一來，職工享受到750萬元出資額的30%優惠，即225萬元。 此次優惠后，嘉化職工的出資額從675萬元再次降到450萬元，與職工的認股出資額基本接近。到此為止，指導組采用另一種思路進行倒推：在國家不負擔嘉化退休職工費用的前提下，職工收購的出資額應足夠建立“保障基金”。 這種測算極為繁鎖，可謂又苦又累又細致。到5月份，嘉化在冊職工為1206人，在崗職工668人。離崗的538人分為四大類：退休職工、提前5年的內退職工、停薪留職人員、下崗寫作人員。這些人員需嚴格區別對待，哪些職工應享受什么政策，必須逐個推敲，一個一個過篩子。由于政策規定不具體沒有固定的計算方式，只能本著公平合理的思路進行估算，好不容易把500多職工挨個算一遍，拿450萬的長尺量一量，無論超出或不足，又要重新算起。經歷反反復復比較，終于與450萬吻合。 6月，嘉化改制進入倒計時。6月6日，江北區正式批準嘉化改制方案。6月14日和15日兩天，職工認購股份的450萬元到位，16日，召開股東大會，全體股東以所持股份投票，差額選舉董事會與監事會成員，原廠長李守昌當選董事長。6月18日，在重慶成立直轄市的當天，嘉化正式掛牌。嘉陵化學制品有限公司成立，注冊資本1053萬元。 到今年8月，嘉化已累計拖欠電費268萬元，供電局雖屢屢催繳沒有結果，也不敢拉閘限電把國企職工逼上街，釀成政治事件。改制后，供電局立刻下催款通知書，同時發出拉閘限電的通牒。區委楊副書記給江北區電局打電話，人家緩了10天，市體改委肖副主任又給市經委打電話，人家又延了7天。但催款通知越來越頻繁，口氣也越來越強硬。 對于嘉化改制，工商銀行重慶分行易副行長“感覺有點異樣”。他說：“銀行一聽破產就頭疼。1996年，重慶市國企破產一共破掉5.4億元債務，工商銀行從去年的4.7億元盈利中沖銷了2.7億呆帳，今年市里又計劃破掉4.7億元債務，照這樣速度，工商銀行將無利潤可言。然而，嘉化改制起碼在形式上沒有廢除債務，由現有職工全部背上，我對此很感興趣。 嘉化的困境，江北區楊副書記一清二楚，但他有更深一層的擔憂：“資金問題確實火燒眉毛，因此掩蓋住一個更為迫切的問題——企業機制再造，新機制不會伴隨改制自然而生。我比較擔心，改了形式沒改實質，新領導老思維，舊的去了新的沒來，穿新鞋走老路。” 在嘉化職工填報入股出資額時，李守昌沒有填寫具體數目，只寫了8個字：“傾其所有，爭取控股。”照他的話說，“如果我買多了，有人會有意見；如果我不帶頭多買，職工也會有意見，所以我執行的是‘公議股’，大家讓我買多少，就買多少。”股權設置是一個極為敏感的問題，嘉化廠自己搞的股權方案非常復雜，指導組的人員稱“根本搞不懂”。李守昌把股權切成5塊；1.自然出資認購；2.按責任大小認購；3.按貢獻業績認購；4.工廠第三產業的認購；4.職工集資轉股。不僅如此，每一項的計算公式都非常深奧，外人看上去撲朔迷離，但一位干部透露，李守昌在股權分配上將每個職工算了一遍。 改制指導組在審定股權分配這一關時，主張將方案搞得一目了然，以責任大小和認購多少現金者結合，而且特別提出，對董事長股權要特殊規定。 市體改委副主任肖健康說：“我在宜賓搞產權改革時有一個后遺癥，那就是轉制沒有解決大鍋飯的問題，國有企業過去是收入平均化，在轉制中又出現資產平均化，企業經營者的股份只比職工多一點，沒有相對集中，他們的責權利沒有實現。我現在認為股份分配比例應該是企業決策者個人占10%，管理層占40%，職工占50%。我們在觀念上必須解決一個重大問題，搞市場經濟主要靠誰？靠企業家！” 區體改委主任程光笏主張，企業主要決策者的股份應占到5—10%。但他指出，由于決策者占較大股份，要格外注意這些人獲得股權的方式與手段。 經職代會確認，李守昌出資27萬元，在全體職工1.450萬元出資額中，占7.63%，出資比例為股權比例。以此推算，嘉化職工用450萬元購買了1000多萬元原企業的凈資產，并且嘉化公司注冊資本也為1000多萬元，那么李守昌占其中7.63%的股份，等于占有76.3萬元的資產。他的27萬元投資一下增值到76.3萬元。 據調查，原廠領導班子在改制時還決定搞一批“獎勵股”。理由是嘉化原來規定，對突出貢獻者予以重獎。因為沒有錢一直未能兌現，這次借改制將所欠資金一次性轉為股份。此項決議已經職代會通過，李守昌獲獎勵比較高。如果加上“獎勵股”，他在嘉化公司中所占股份將達到13%。 改制方案指導組認為，嘉化職工以450萬元購買1000多萬元凈資產，政府優惠了數百萬元，如果平均分配到每個職工頭上，就不能鼓勵出資多的職工，也不能體現對有貢獻職工的獎勵。指導組具體操作中又發現，在自愿認購股份時，對企業有貢獻者一般認購數目較大，所以決定把政府優惠數額按認購股份比例配給職工，既刺激多認購，又獎勵有貢獻者，相對公平。至于原嘉化廠自行決定的“獎勵股”頗為不妥，因為在配股中含獎勵成份，不宜搞雙重獎勵，就避免一些嫌疑。 面對地輿論壓力，李守昌被迫同意將“獎金轉股”問題暫時擱置，懸而不決。盡管如此，李守昌擁有嘉化公司7.63%的股份仍為第一大股東。然而，這與李守昌的比較初期望值——爭取控股，相差甚遠。 對于改制后的領導班子人選，工作組慎而又慎，在嘉化召開了8次背對背的座談會，并且到退休職工中摸了底，結果多數人依然擁護原來的領導班子。一些職工認為：重新選一個班子，需要一個檢驗他們是否稱職的過程；一個新班子當選，又有一個了解企業過程；不如老班子知根知底。 嘉化公司成立后，李守昌身兼董事長和總經理。盡管指導組指出這樣不符合公司法，但他解釋道：“在企業里已經形成一個慣例，廠長和書記一人兼，所以改制后董事長和總經理一人挑，也就水到渠成。我是想培養或引進更懂管理的人才，我只抓大事，但總需要一個過程吧。” 在談及對董事長權利的制約問題時，市體改委調研員徐涌先說：“在當初廠里自己搞的方案中，對董事長的權限就界定不清，股東權利也規定得相當模糊，這反映出一種潛意識。”工人譚建榮說，“我們雖然是小股東，但沒有什么權力，就像股市一樣，還是大股東操作。唯一的變化是，現在可以跟大股東分點利。”李守昌則不這樣認為：“工人過去只知道上班干活，廠里的事基本不問，他們現在要求透明度，尤其財務要公開化。”改制指導組為提高職工的股東意識，辦了一個全區的“股東培訓班”，讓嘉化廠派6個人參加。李守昌稱：“這是沖我來的。” 嘉化在不知不覺地發生變化。質檢員李亞陵說話的口氣都變了，以前習慣說“廠里又損失不少”，如今他愛說“賠了可是我們的”。工人涂趕生察覺一件事：“我們車間的包裝筒40元一個，職工拿了不少回家裝米。改制后當月，幾個工人就找點廢鐵，自己動手焊了兩扇鐵門，把包裝室鎖上了。工人在變，干部也換了模樣，高猛酸鉀車間有一個小技改項目，喊了多年沒人動手，車間兩位領導愣是從親友中拆借3萬元搞成了。” 改制效果雖示立竿見影，卻也有拿得出手的數字：兩個月之后，成本下降22%，銷售收入增長100%，月虧損下降50%。工人們說：早這樣干，企業就不會垮得一塌糊涂。 蒲海清市長聞訊，頓發感慨：“這不是市長一場報告能辦到的；市長去當3個月廠長，也不一定能辦得。” 李守昌并不認為“一股就靈”。他坦言：“這個企業已經大病一場，需要一個調養過程。如果一改制就贏利，只能說明原來的財務報表是假的，原來的虧損是虛的。” 浦市長對嘉化改制的前景有三種預測：一是只開花不結果；二是一花獨放；三是萬紫千紅。 當有人說，中型國企改制不能像“放小”那樣干。他插嘴：“企業都快垮臺了，還分什么大小。” 當問他參與嘉化改制的感受時，他只感慨了一句：“國企改革比較大的障礙是觀念誤區。”然后，閉口不語，不再深說。 一次，他講起一個例子：一個國有企業職工患了重病，他享受公費醫療不怕花錢，但必須到指定醫院就診，這家醫院按固有的常規療法，讓他吃了1000多元的藥也不見好。后來，這位職工打聽到民間一個中醫，手中有一偏方專治此病，只需花100元，他多次詢問單位領導可否報銷，領導回答需要研究，結果病情延誤，這位職工去世。死后，單位念其貢獻，又買了個1000元的骨灰盒，厚葬。 根據以上案例所提供的情況，請回答下列問題： 46．你認為影響嘉化競爭活力的主要因素是（ ） A．企業自身的素質B.企業經營機制 C．觀管理模式D.市場體系 47．以下是對“李守昌并不認為一股就靈”。他坦言：“這個企業已經大病一場，需要一個調養過程。如果一改制就贏利，只能說明原來的財務報表是假的，原來的虧損是虛的。”的理解你認為錯誤的是（ ） A．國企改制的成功并非是立竿見影就能成功的，而是需要一個過程 B．國企的改制是一個循序漸進的過程 C．國企改制是中國國企產權制度逐步明晰化的過程 D．國企之所以需要改制，就是要國企轉虧為盈 48．以下是關于嘉化改革后的企業的說法，你認為比較不合適的是（ ） A．嘉化的改制，只能說改成了，未必說成功了 B．嘉化改制的目標就是要改制成現代產權明晰化的股份制企業 C．嘉化改制后的企業就是要盡快改制成現代產權明晰化的股份制企業 D．嘉化改制是中國國有企業改革的一塊活化石 49．嘉化改制，說明了（ ） A．嘉化改制是順應時代潮流的 B．嘉化改制是深化產權制度改革的具體體現 C．嘉化改制是中國的國企產權制度明晰化的開端 D．A+B 50．嘉化改制后，你認為制衡該企業長遠發展的因素首先是（ ） A．企業中的人才素質B.企業的原材料及資金是否充足 C.組織結構合理與否D.A+C 案例2：耶伯生的成功正是因為他對這一經濟規律有透徹認識 （每小題2分，共10分） 1976年6月，中東戰爭爆發后，東西方之間的海上門戶蘇伊士運河一度被關閉。日本和西方國家在中東購買的石油只好繞過好望角，迂回運到本國。這種長途運輸導致對油船的需求大幅度增加，各航運公司紛紛大批購進油船，石油運輸業蜂擁而起，一時成為世界航運業的熱門話題。 而在挪威卑爾根，有一個年輕人卻對此有著獨特的看法。他就是后來曾任挪威船長協會董事長，被評為挪威1977年比較佳企業的耶伯生航運公司的擁有人——阿特勒·耶伯生。他當時年方31歲，因其父親去世剛剛接過父親留下的一家小船運公司，這家公司只擁有七條船，與其它大船運公司比起來，力量極其弱小。其父在世時，也購進了三條油船，希望借此擠進石油運輸業，然后擴展其航運公司的力量。油船的造價非常高，這三條油船花費了公司微薄資本的大部分。這種投資積壓了資金，具有一定危險性，同時面對一些龐大的運輸公司，只有三條油船的小公司其實毫無競爭力。 年輕的企業家耶伯生鑒于這種情況，在接管公司一年后宣布賣油船，退出石油運輸的競爭熱潮。許多人對此大惑不解，覺得耶伯生不趁著大好的時機狠賺一把，卻退出競爭，搞其他方面的運輸，簡至是年輕無知。 面對人們的種種評論，耶伯生淡然置之。油船很輕易地就脫手了，利用賣三艘油船的錢，耶伯生購進了幾艘散裝船，用來為大企業運輸鋼鐵產品和其它各種散裝原材料。他與一些大企業簽訂了運輸鋼鐵產品和原材料的長期合同和短期合同。作為一家小公司，唯有放眼長遠利益，放棄眼前小利，站穩腳跟，逐步發展壯大，才能在險象環生的航運業里立于不敗之地。 不久，中東戰爭再次爆發。為抵制美國等西方國家對以色列的支持，阿拉伯產油國紛紛提高油價。油價猛漲，使許多石油消費國大幅度削減石油需要量。與此同時，北海和阿拉加斯石油的成功開采，也改變了石油運輸的路線。這兩個原因使油輪的需求量銳減，給世界運輸行業帶來了根本的變化。許多石油運輸船處于空閑之中，各大油船公司在新情況下進退維谷，一籌莫展，有的以遭受重大損失為代價轉向其它方面的經營，有的因缺乏足夠的財力無法轉向而處于崩潰狀態。 而耶伯生這家曾經只擁有七條船的小公司，憑借其與工業部門簽訂的那些長期合同，運輸散裝貨物，盈利穩步上升，不僅安然度過航運業的衰退時期，而且逐步積累起資本，使公司有了進一步的發展。 今天的耶伯生公司已是挪威比較有生氣的船運公司，在耶伯生的手中，掌握著總噸位為一百二十萬噸的九十條商船的大船隊，還有在世界各地的眾多投資。 根據以上案例材料，請回答以下問題。 51．耶伯生公司的成長史，說明了（ ） A． 生活當中，每個人都會有所選擇，而選擇有得必有失，如何放棄眼前小利而從長遠利益著想，這是由一個人的判斷能力所決定的 B．作為一名企業家，應有高瞻遠矚的戰略眼光，不宜急攻近利的鼠目寸光，才能在波濤滾滾中安渡險關，取得長遠的發展 C．企業的發展離不開市場的恰當好處的定位 D．A+B+C 52．耶伯生公司在賣油船時的經營決策方案是（ ） A．成本比較低的方案 B．較為滿意的方案 C．各個目標比較佳的方案 D．比較終整體利潤比較大化的方案 53．以下是對耶伯生決策的幾種廉潔，你認為比較不合適的是（ ） A．越是企業的高層管理者，所做出的決策越傾向于戰略性、風險性 B．越是企業的高層管理者，所做出的決策越傾向于常規性、科學性 C．越是企業的高層管理者，所做出的決策越傾向于戰略性、科學性 D．越是企業的高層管理者，所做出的決策越傾向于非常規性、肯定性 54．耶伯生公司在決定企業經營戰略的過程中，你認為，耶伯生首先要考慮的是（ ） A．他的文化與學識水平B.他的個性與價值觀等特點 C．經營者個人成長經歷與知識背景D.企業內在與外在等系列因素的綜合作用 55．耶伯生公司未來的發展，比較有可能遇到的挑戰是（ ） A．管理協作企業關系的能力 B．改進企業作業管理，實現有效成本控制的能力 C．市場開拓和維護的能力 D．工藝革新的能力 案例3：首創集團的重組計劃（每小題2分，共10分） 自從劉曉光出任北京首創集團的CEO以來，他就創造了寬松的會議和重組決策氛圍。眾所周知：他與經理們一起唱他比較喜愛的歌曲——“你是我的陽光”的軼事。劉曉光認為會議的氣氛要有所變化，北京首創應該從一個行動遲緩的巨人（注：北京首創的前身北京百貨商店總公司）變為更有活力的機體。其競爭對手孟山多就非常靈活，他們的成功正是劉曉光所憂慮的原因。 鑒于此，劉曉光開始了他的重組——組建他的“航空母艦”。過去北京首創的管理者傾向于集中制定計劃，只有少數顧問參與討論。與此相反，劉曉光喜歡讓更多的管理者參與決策。他耐心傾聽人們的想法，這算不上是制定重組方案的比較佳方法。但通過聽取多種意見，劉曉光堅信他獲得了更好的建議，當重組方案實施時，對人們會有責任心。 首創開始行動了。劉曉光的信條是：加快首創進入高增長的A領域如B行業和C行業的步伐。目標是在3年內將在這一領域的市場覆蓋率從20%提高到30%。 為了達到目標，首創斥資32億人民幣購買D技術和E國際公司的部分股份。但劉曉光并不想弱化首創的a和b業務。首創的目標是在這些核心業務內取得第一或第二的位置，為此，它又斥資30億人民幣在北美以外地區購買了d廠商，從英國e公司購買生產f的廠。 盡管首創的戰略重組是通過多樣化實現增長，首創還是將那些不適合公司整體戰略組合的業務處理掉。劉曉光還買掉了H的生產部分。更不用說賣掉的價值200億人民幣的K公司。 在劉曉光領導下，首創的重組過程信息更靈通，有更多的人提供好的建議。 這些重組是與公司集中于高增長市場，加強公司核心能力的整體計劃相適應的。劉曉光面對的挑戰是制定和實施，適應外部環境變化的、靈活的、動態的戰略計劃。 據以上案例，請回答以下問題： 56．影響首創競爭力強弱優勢的衡量指標有哪些 ( ) A相對同行業平均水平的銷售增長率； B 市場覆蓋率； C 產品的技術含量 D競爭對手的比較優勢 57．影響首創決策的因素有哪些（ ） A 環境、組織文化，過去的決策、決策者對風險的態度 B 環境、組織文化，決策方式、決策者對風險的態度 C 環境、過去的決策、決策者對風險的態度 D 環境、組織文化，過去的決策、競爭對手的比較優勢 58．劉曉光是如何應對首創重組決策過程中的內部沖突的（ ） A 做好溝通與引導工作，來化解沖突的負面影響 B 對待沖突可通過強調共同的目標，加強相互協作 C 沖突是無法避免的，適當的沖突是有益的 D 沖突是無法避免的，有些沖突是有益的 59．劉曉光的受權原則有哪些（ ） A 價值鏈原則 B 目標原則、價值鏈原則 C 職能界限原則、目標原則 D 目標原則、職能界限原則、值鏈原則 60．劉曉光在首創人員配備方面，采取了哪些原則（ ） A 人員配備原則：因事擇人原則 因財使用原則 B 人員配備原則：因事擇人原則 C 人員配備原則：因事擇人原則 因才使用原則 D人員配備原則：因事擇人原則 因財使用原則、人事動態平衡原則 四、分析題（10分） “昆煙現象”給我們的啟示 昆明卷煙廠由默默無聞的“龍頭老大”，后由盛而衰，再重新崛起，形成一種“昆煙現象”。這種“昆煙現象”，給我們以深刻的啟迪：大膽創新與趕超外國強手孕育了中國煙草業的一代排頭兵；創新的放緩、機遇的錯失、決策的失誤；還有環境的配套等不利因素可以使任何一個盛極一時的企業陷入困境。而老企業要重振雄風就應充分利用其品牌上的優勢，以新產品為突破口，通過新產品來“喚醒”老名牌的形象，繼而重塑老企業形象，使腳下的輝煌之路不斷向前延伸…… 在中國煙草工業史上，昆明卷煙廠是一個劃時代的企業。在半個多世紀前的抗日烽火中，第一代昆煙人曾譜寫了一部可歌可泣的抵御洋煙、振興國業的創業史，并一度在“抗戰大后方”掀起抽“愛國煙”以支持抗戰的熱潮。新中國成立后，第二代昆煙人在追趕“茄力克”等洋煙的壯舉中創出后來享譽全國的卷煙。改革開放后的第三代昆煙人曾以多年擁有“中國第一煙廠”的桂冠而引以為榮，他們在技術引進上敢為天下先的舉動又使昆明卷煙廠以“敢吃螃蟹的第一煙廠”而聞名。多年以來，昆明卷煙廠各種牌號的卷煙在中國名煙殿堂上熠熠生輝，昆煙廠為中國煙草工業贏得了榮譽。1995年，昆明卷煙廠生產卷煙123萬箱（標準箱），工業總產值71.63億元，實現利稅52.8億元。在以銷售額排序的“中國500家比較大工業企業排序中列第46位。在以利稅總額排序的中國500家比較大工業企業中列第11位。在中國企業綜合評價比較優500家評比中列第7位，并獲得綜合滿分十二佳稱號。在以凈資產排序的“中國的脊梁”國有企業500強排序中列第123位。80年代末期以來，昆煙的發展歷程中經歷了一些挫折。但是，6000多名昆煙人卻沒有在困難面前低頭，他們沒有知難而退的傳統。在“打基礎，樹形象”的內部改革中，他們喊出了“頭懸梁錐刺股，臥薪嘗膽，再創云煙輝煌”的心聲，開始了第三次創業。1996年底，隨著“新三包煙”的陸續面市，昆煙人迎來了希冀已久的“曙光”。 昆明卷煙廠的發展歷程是令人深思的，我們不妨稱其發展軌跡為一種現象——“昆煙現象”。 從某種意義上說，昆明卷煙廠的歷史是一部挑戰洋煙、振興民族煙草工業的奮斗史。1922年，云南人庾晉侯沖破“老刀”、“三炮臺”、“強盜”等洋煙的圍追堵截，創辦了云南第一 家機制卷煙廠——亞細亞煙草公司，并推出“重九”牌卷煙。“亞細亞”很快便湮沒在洋煙的煙霧之中，但“重九”這個民族品牌卻留傳了下來，因為它代表了一種民族精神。1942年，昆明卷煙廠的前身——“云南紙煙廠”的宣告成立，從而拉開了昆煙人抵抗洋煙、振興國業的帷幕。“重九”在抗戰期間作為“愛國煙”紅極一時。新中國成立后，昆煙人再次向英國“茄力克”等洋煙發起沖擊。50年代末昆煙的甲級名煙就風靡全國，并留下了“一云二茶三中華”的佳話。80年代，昆煙人瞄準了“萬寶路”和“555”等洋名煙，開始了艱難的挑戰之旅。正是這種勇于挑戰的民族精神，成為推動昆煙事業蓬勃向上的強大動力的責任感。昆煙人認為，創業始于挑戰，守業更要靠挑戰。只有不斷地瞄準國際名牌，才會有源源不斷的動力和追趕目標。 1965年，當時任中央總書記的鄧小平同志視察了昆明卷煙廠，他對昆煙廠的領導說，“云煙”的發展要靠技術改造，起機械化的路子。昆煙人牢記著小平同志的囑托。1973年，昆煙人做出了一項劃時代的決策，他們以184萬元的價格從英國莫林斯引進了一組MK8D卷接機組，不僅在云南省，在全國也是第一家引進國外先進設備的卷煙生產企業，昆煙人從此被煙草業內士稱為“敢吃螃蟹的人”。這一舉動的意義早已超過了設備引進本身。首先，它是一種觀念的突破。在“寧要社會主義的草，不要資本主義的苗”、“反對崇洋媚外”、等口號滿天飛的年代里，引進洋設備無疑要冒很大的政治風險。觀念的創新往往要比創新活動本身更有意義。其次，它標志著中國煙草業邁向現代化的開始。昆煙廠的技術引進使我國卷煙機械水平一步跨越了半個世紀的歷史落差，也結束了云南省這個中國“煙草王國”不能生產濾嘴煙的歷史。再次，它為國內其他企業日后更大規模、更高水平的技術與設備引進積累了寶貴的經驗。從這個意義上來說，昆煙人的設備引進具有劃時代的開拓意義。昆明卷煙廠正是憑借“敢吃螃蟹”的“先行者優勢”，確立了它在國內煙草業的后來居上的地位。昆煙的崛起使“上青天”的行業格局發生了巨大變化。此后，昆煙又相繼從英國、德國、意大利等國引進了各種先進設備，從而跨入了世界級煙草企業的行列。昆煙“敢為天下先”的行為告訴人們，只有敢于向未知領域挑戰，才能享有“先行者優勢”。當然，企業只有不斷地創新，將原來“先行者優勢”投入到更進一步的創新活動中，才能在競爭中長期保持優勢。 根據以上案例，請回答以下問題： 61．你對“昆煙現象”是如何理解的？ 62．試論述“昆煙現象”給我們的啟示？ 華宏2004年MBA聯考[管理]模擬試題（五） 2003-12-21 11:39:33 考生注意：答案須寫在答題紙與答題卡上，寫在試題上無效。 一、簡述題（每小題4分，共20分） 1．影響計劃有效性的權變因素有哪些 ？ 2．管理控制的目標有哪些？ 3．授權的本質含義是什么？ 4．組織變革要經過哪些過程？ 5．影響管理幅度的因素主要有哪些？ 二、選擇題（每小題1分，共40分） 6．你對中國改革開放以來的宏觀經濟特點的總體看法是：（ ） A．由“抓大放小”到“抓小放大”； B．深刻變化→尖銳矛盾→深化體制改革 C．深刻變化→尖銳矛盾→大有希望 D．深刻變化→緊縮銀根→大有希望 7．在東歐轉軌經濟國家公司治理問題的活動中，你認為在正統的股東主權治理模式中，對經理層的監督和控制是（ ）由來完成的。 A.外部股東B.內部股東C.A+BD.獨立董事 8．在當前發達市場經濟國家所關注的公司治理問題中，你認為：作為代理人，經理人員有其自身的偏好目標，為了使他們的目標不與比較大化股東收益的公司目標相沖突，對它們進行激勵是完全必要的，而工作報酬則是主要的激勵手段。問題是支付多地報酬才能產生激勵？對經理人資付高薪的理由是： A．公司利潤在增加 B．公司經理人員負有較高的風險，對公司的貢獻更大 C．保持本公司對高能力經理人員的吸引力，與同行業其他公司爭奪人才 D．A+B+C 9．在英美等發達的市場經濟國家中，不僅執行董事及高級經理人員的報酬越來越高，非執行董事獲得的津貼數額也在大幅度增加，而更高的報酬意味著有更大的責任。“沒有免費的午餐”，非執行董事們發現他們不再是無所事事，只擔負榮譽性、象征性的工作了。他們必須專注于他們的工作，必須為公司創造價值。否則，一旦他們被確認為失職，將面臨被（ ）的訴訟與索賠。 A.股東B. CEOC.股民D.董事會 10．M國有控股公司的人力資源部決定采取措施提高全體員工工作的積極性。經過調查發現，同行業的企業中平均工資水平都高于本企業負的15%左右，為此，該部門認為應該通過這一問題的解決實現對員工的激勵。你認為這個舉措會產生何影響？（ ） A．可實現對員工的激勵作用 B．只能降低員工的不滿，不可能起到太大的激勵作用 C．可能會產生的影響，取決于綜合分析 D．根據上述信息，無法做出有效判斷 11．為了確保擁有權力的領導者，在實際領導工作中能夠正確地運用組織所賦予的和他個人所擁有的權力影響組織成員的行為。關于權力使用中的原則，你認為更正確的是（ ） A．慎重用權B.比較優勢用權C.客觀公正用權D.A+C 12．天津手表廠自1983年以來，產量扶搖直上，產品暢銷國內外，主要是因為：80年代前，我國手表以清一色的男式為主。進入80年代后，人們生活水平提高，生活方式多樣化，女表受到女士們的歡迎。天津手表廠聞風而動，于1982年開始由生產男表轉產女表。到1984年，該廠生產表500萬只，占全廠總產量的93.7%。在估計女表將達到市場飽和程度時，該廠又調整生產方式，將少品種，大批量轉變為多品種，少批量生產，滿足了顧客對各款式手表的要求。隨著生活水平的提高，人們對手表的要求從低檔轉向高中檔。該廠又迅速決定，以變應變，轉產以生產高中檔手表為主的投入市場。天津手表廠因產品暢銷而享譽海內外，取得了十分好的經濟效益。據該廠的發展史，你認為：（ ） A.一個企業的發展關鍵在于要敢于做人家不敢做的事 B.市場的選擇非常重要 C.能夠適應市場需求的企業是企業成功的關鍵 D.能夠適應市場迅速變化的企業是成功的關鍵 13．有一個賣夜壺的故事：張老板和他的兒子在一起經營缺瓦生意。因為北方農村大多仍有用夜壺（尿壺）的習慣，故進了不少貨。一天，一個老漢趕集，到張老板中買夜壺。看倒是看中了一個，但嫌它稍大了一些。老漢一邊端詳夜壺，一邊自言自語：“好是好，就是略微大了一些。”老板聽到這么說，便馬上接過話頭：“老哥哥冬天夜長啊！”于是老漢高興地買下了。張老板送走老漢，讓兒子看店，自己去辦別的事。正巧也有一個老漢來買夜壺。老板的兒子微笑著迎上來：“你想買夜壺嗎？我們的夜壺大，價格又便宜。”誰知，那老漢轉身走出店門，什么也不買了。據此，你認為：（ ） A．該老板的成功，表明他的閱歷豐富，懂得人情事故 B． 該老板兒子的失敗，表明他與顧客的交易，存在著信息不對稱 C． 該店你子兩的經營，表明市場交易存在著公平交易 D．賣夜壺的故事，表明中國自古以來存在著買賣交易的市場 14．以下是關于內部環境和外部環境的幾種解釋，你認為更合適的是（） A．企業的內部環境受到任務、結構和人的影響，同時，外部環境也對這幾個因素造成影響 B．內部環境通常是積極的、富有生氣的，而外部環境則是內部環境的有益補充 C．當企業的業務和組織未與外部環境順暢聯結時，由此造成的內部環境會使上班工作成為一種痛苦的經歷 D．一個企業的環境是由內部環境和外部環境組成的 15．如何你是某公司的CEO，你公司的付總經理因遇到一項必須立即向總經理請示后，方能做出決定的項目而無法及時向總經理（總經理因公出差在國外）請示的情況下，這位付總經理冒昧地來到了你的辦公室。對此，你的處理意見是：（ ） A． 直接批示 B． 請他給總經理打電話請示或等總經理回公司后再做請示 C． 以一位普通同事的身份，同他一起分析處理此問題的方式，以供他做決 策時參考 D． 不做任何表示 16．以下是對CEO的幾種說法，你認為更合適的是（ ） A．CEO的職責主要是處理本公司的問題 B．CEO在管理方面重在“藝術性” C．CEO的職責主要是負責本公司在生存與發展中的戰略性的決策問題 D.CEO正如同一個封建君主那樣：他的命運直接影響著本企業的生存與發展 17．正式組織的基本特征有以下三個：目的性、正規性和穩定性。其中，對穩定性的解釋，你認為比較不合適的是（ ） A．正式組織一旦建立，通常會在一段時間內保持相對不變 B．正式組織一旦建立，通常會在一段時間內保持相對不變，只有在內外環境條件發生了較大變化而使原有組織形式顯露出不適應時，才提出進行組織重組和變革的要求 C．正式組織一旦建立，通常會在一段時間內保持相對不變，只有在內外環境條件發生了較大變化而使原有組織形式顯露出不適應時，才進行組織重組 D．正式組織一旦建立，通常會在一段時間內保持相對不變，只有在內外環境條件發生了較大變化而使原有組織形式顯露出不適應時，才進行組織重組和變革 18．以下是關于對“企業比較后競爭”的幾種說法，你認為更合適的是（ ） A．文化B.產品C.人才D. A+B+C 19．以下是關于對“CEO病的癥狀”的幾種說法，你認為比較不合適的是：（ ） A．相信他不會做錯并非拒絕承認任何錯誤 B．周圍全是對其所有想法說對的人 C．因為CEO自己的錯誤而責怪他人 D.考慮在工資和外表形象上超過其他CEO 20．以下是關于對“管理是否可以獨立存在”的幾種說法，你認為更合適的是（ ） A．管理具有自己的目標，能為管理而進行管理 B．管理不具有自己的目標，不能為管理而進行管理 C．管理是為實現組織目標服務的，是任何組織都不可缺少的 D．管理能服務于組織目標的實現 21．假定你是福特集團的CEO，你認為你首先不應具備的技能是（ ） A．領導技能B.概念技能C.人事技能D.組織技能 22．A管理咨詢公司的CEO安排其助手去洽談一個工程項目咨詢的重要合同，結果由于助手在工作中考慮欠周全，致使合同比較終被另一家管理咨詢公司接走。由于此合同對公司的經營事關重大，經董事會對此責任界定的討論。存在以下幾點分歧，你認為比較不合適的是（ ） A．CEO至少應該承擔領導用人不當與督促檢查不力的責任 B．CEO助手應承擔責任 C．假定CEO助手又進一步將任務委托給其下屬，則也可不必承擔由此所造成的所有責任 D．A公司的CEO已將此事委托給助手，所以對談判的過程完全沒有責任 23．國際市場上某種產品市場銷售量已開始逐步增大，同行業間競爭漸趨激勵，該產品的銷售增長率呈升趨勢。這表明該產品在國際市場上正處于（） A．投入期B.成長期C.成熟期D.衰退期 24．產品處于成熟期時，企業應該（ ） A.迅猛進攻，搶占先機B.謹慎從事，逐步探索 C.先試探，再進攻D.見機行事，不墨守成規 25．一家企業生產的某種產品銷售量增長速度出現正數，據市場調查顯示，該產品的市場需求量在迅速增長，由此可得出結論（ ） A．該產品正處于產品生命周期的成熟期 B．該企業的生產能力有所上升 C．該企業的產品具有較強的競爭優勢 D．A+C 26．某企業經過若干年的發展，資源利用充分，生產規模已達比較優。為滿足未來市場迅速增長的需要，該企業決定進一步提高企業的產品質量，你認為以下哪種說法比較不合適（ ） A．提高單位時間成本的效率B. 提高技術含量 C．減員增效D.A+C 27．下列哪種情況屬于企業兼并的形式（ ） A．M公司以自己公司的股票交換N公司股東持有的N公司股票，并成為N公司的一大股東 B．兩家公司經過合并成立一家新的公司 C．M公司買進N公司的部分資產，以現款支付或以M公司發行的證券支付 D．M公司買進N公司的股票，從而成為N公司的控股公司 28．在宏觀物價水平基本穩定的情況下，如果銀行存貸款利率連續上調，預期比較有可能出現以下哪種情況？（ ） A．群眾購買欲望增大，市場需求增大 B．群眾購買熱情急劇下降，物價更趨穩定 C．企業投資增大，銀行經營更困難 D．企業投資大幅度減少，物價水平下調 29．在方案評估過程中，決策者以及決策的組織者要注意處理好以下幾方面的問題，你認為正確的是（ ） A．統籌兼顧B.要注意反對意見C.要有決斷的魅力D.A+B 30．以下是關于對“計劃工作的過程”的幾種說法，你認為比較不合適的是（ ） A．收集資料是確定計劃的前提條件 B．確定組織目標是實現目標的總體行動計劃 C．分解目標結構和綜合平衡 D．編制執行計劃 31．企業計劃從上到下可分成多個層次，通常層次越高，目標就越具有以下特點（ ） A．定性和定量結合B.趨向于定性C.模糊而不可控制D.具體可控 32．目前對當前經濟全球一體化和我國已正式成為世貿組織成員國以來，中國的企業面臨的境況更為復雜多變了，同時，企業的決策也將日趨向于復雜化了。因此現代的企業決策應該更多地依靠（ ） A．多目標協調B.集體智慧C.動態規則D.下級意見 33．相對于個人決策而言，群體決策既有其優點，也存在著比較明顯的缺點。因此，必須根據所作決策的具體情況而采用相應的決策方式，以下是幾種決策方式，你認為通常不易采取群體決策的是哪種（ ） A．確定長期投資于哪一種股票B.決定一個重要部門的設置 C．選擇某種新產品的上市D.簽署一項產品銷售合同的時間 34．假定你是一位CEO，你認為，不由你親自處理的管理業務是（ ） A．關于公司內企業發展部制定的本公司發展戰略方案 B．財務總監的審計報告 C．公司內某部門代表本公司對外的重大談判 D．人力資源部招錄辦法的制定 35．假定你是李嘉誠，為了有效地確定做出決策的前提條件，你應當（ ） A．找出并著重研究那些關鍵性的，戰略性的前提條件 B．要準備一套備選的前提條件，以供出現偶然事件時應急使用 C．所選擇的各前提條件相同之間必須協調一致 D．招集自己的智囊團著重研究那些事關本公司生存與發展的戰略性的前提條件 36．現代企業的經營已經超越了企業內部的范圍，開始在企業與企業間結成比較密切的長期的聯系。以下是這種聯系在組織結構表現方面的幾種解釋。你認為更合適的是（ ） A．橫向型和縱向型的組織形式B.控股型和絕對控股型的組織形式 C．控股型和網絡型的組織形式D.以上都不合適 37．以下是關于對“企業采用事業部制”的前提條件，你認為比較不合適的是（ ） A．公司具備按經營的領域或地域獨立劃分事業部的條件，并能確保各事業部在生產經營活動中的充分自立性，以便能承擔起自己的盈利責任 B．各事業部之間應當相互依靠，而不能互不關聯，地硬拼湊在一個公司中 C．公司能有效地保持和控制事業部間的適度競爭 D．公司要能利用內部市場和相關的經濟機制來協調各事業部門，盡量避免使用行政的手段 38．以下是關于對人員配備的幾個原則，不正確的是（ ） A．因事擇人的原則B.因才使用的原則C.人事動態均衡的原則D.A+B 39．以下是關于對“授權本質”含義的幾種理解，你認為不合適的是（ ） A．管理者不要去做別人能做的事，而不做那些必須由自己來做的事 B．授權可以使管理者的能力在無形中得以延伸 C．授權可以提高CEO的工作效率 D．A+B 40．W公司有三級管理層：公司總部、產品部（共12個產品部）和各職能部門。由地公司的產品種類越來越多。總裁感到難以繼續對所有的產品部進行有效的管理。為此，提出以下幾種組織變革方案。你認為比較不可行的方案是（ ） A．在公司總部和產品部之間增設一個按產品大類組成的管理層 B．更換一位能力更強的CEO C．淘汰幾種產品 D．各產品部實行自立管理 41．以下是關于對“企業集團性質”的幾種說法，你認為比較合適的是（ ） A．具有獨立法人地位的經濟組織 B．具有母子公司體制的獨立法人 C．是具有多個獨立法人的企業聯合經濟組織 D．是以資產為紐帶的獨立經濟組織 42．對于企業管理人員來講，以下說法中哪一條較妥當？（ ） A．人事政策是指導人事管理，職能與程序的方針，也是人事管理原則的具體說明 B．人事政策的制定與實施只由人事部門負責 C．制定和應用人事政策不僅是人事部門的職責，也是各級管理人員的共同責任。 D．A+C 43．你認為以下哪些不能作為管理干部培訓的主要目標？（ ） A．傳授新信息與新知識，豐富和更新他們的有關概念和理念 B．灌輸本企業文化，改變他們的態度與價值觀，使之符合企業使命的要求 C．培養他們的崗位責任的需求 D．B+C 44．我國政府行政管理機構的改革，盡管已經取得了很大的成果，但是也還仍然面臨著許多困難。在以下所列舉的四項困難中，你以為其中哪一項是比較易在短時期內真正有效地加以解決的？（ ） A．機構撤并B.人員分流C.角色轉換D.A+B 45．對于當前“信息社會”、“知識經濟”等名詞已經為人們所熟悉和接受，企業組織也正在進行著深刻地變革，由典型的“金字塔”式的組織模式向組織扁平化的組織模式轉變，許多原有組織層次被“砍”掉了，權力開始向下移動。對于如此變革舉措之緣由，理論界眾說紛紛。以下四種描述，你認為哪一項比較適合（ ） A．信息社會的主要標志是大量使用計算機，計算機替代了人，進而促使組織扁平化 B．傳統的工業社會強調穩定性秩序，信息社會強調的速度：快速反應和靈活性 C．在傳統的工業社會中，設備和機器顯得特別重要，信息社會中人和知識等更重要 D．A+B 三、案例題（共30分） 案例1：誰在導演“嘉化”改革（每小題2分，共10分） ——1997年1月10日，星期五。重慶市化工局請宜賓縣肖健康縣長作報告，主題是產權制度改革。肖健康把宜賓縣的國有企業全部出售，是四川頗有名氣的改革人物。嘉陵化工廠廠長李守昌事先聞訊，向化工局爭取到30個名額。當天一早，李守昌率全體中層干部提前半小時趕到，會場一開門搶先入場，30人齊刷刷占居第一排座位。聽完報告后，李守昌異常興奮：“這是我夢寐以求的道路。” 當天中午回廠后，李守昌便與中層干部展開熱烈討論。第二天，也就是星期六，李守昌和廠領導開始起草報告，請求職工出資購買嘉化廠，把這家國有企業改革成全員股份制。1月13日，星期一，申請改制的第一份報告遞交化工局。李守昌覺得力度不夠，他想以全體職工名義給重慶市市長浦海清直接寫信，兩天之內，582名上班職工除2人之外，580名職工簽名。 報道遞上去，李守昌焦急地盼望著。等到星期六，天剛亮，他就給化工局長打電話，要求到家里匯報，對方告知已有安排。第二個星期，局長工作排滿。又到星期六，李守昌如法炮制，還未見上。2月3日，星期一，局長好不容易中午1點到2點之間騰出時間，李守昌立刻率領導班子，中午11點半等候在化工局門口，全體餓著肚子。 李守昌改制之心如此迫切，直接動機在于他面臨巨大危機。嘉化廠自1993年以來，虧損逐年擴大，迅速滑向破產邊緣，如果企業垮臺，對李守昌是一個透底否定，他不服這口氣，但擺脫困境的現成辦法已山窮水盡。由于企業效益下滑，職工開始逐漸渙散，對領導班子的信任度日益下降。李守昌算計，只有找到一種嶄新途徑，把職工的心再次凝聚。 從何下手？李守昌決定動產權，首先股份制。他對記者說：從目前的利益機制看，我們的工人主要關心收入多少，企業資產是否增值不太關注。假如我讓職工為了企業長遠發展，暫時降低收入，他們肯定有意見。如果讓職工在企業里擁有資產，他們對企業就有了雙重關注。 改到深處是產權，李守昌對此有銘心刻骨的體驗。早在70年代末，李守昌就認識到，人的積極性離不開物質刺激。1978年，當時任廠黨委副書記的李守昌負責起草企業獎金制度獎勵辦法。他沒想到，雖然當時每月只有幾塊錢獎金，職工竟那么在意。可這些年來，工人積極性并未隨獎金增大而水漲船高。有一件事使李守昌再次茅塞頓開：早年間，嘉化的車隊每年要虧40萬元，李守昌覺得不如到社會上雇車，遂決定把汽車賣給車隊職工，連車帶人剝離企業，沒想到司機為之一變，從指揮不動變成死纏著活兒，不給就罵“不講交情”。 1988年底，李守昌開始嘗試股份制，他先搞了一次職工集資，號召每個職工交200元。當時有80%的職工自愿參加。第一個月過去，李守昌給參與集資者每人發了4斤白糖；不集資者沒份。沒過多久，又給每個集資者發了兩瓶洗發香波。集資滿一年后，他宣布24%的兌現率，發了48元錢。這一下，沒有參與集資者后悔不迭，李守昌借機網開一面，讓他們寫了份“決策失誤書”，然后交上200元。在全廠職工每人有了一份入股準備金后，李守昌便向內部股份制過渡，把入股準備金從每人200元弄到1000元。 不過，李守昌并未如愿以償。那時候嘉化效益正好，上級豈容李守昌和職工入股來分國家利潤。李守昌遂借企業辦三產之機，創辦一家股份制貿易公司，由職工自愿入股。李守昌為比較大股東。這家公司至今效益不錯，李守昌也因此切身體會到股份制的甜頭。嘉化效益好時未能股份化，如今瀕臨破產，要想股份化更比登天還難。沒有經營業績，李守昌覺得按常規操作股份制改造已希望渺茫，于是心生一念，利用全資收購嘉化，實現全員股份制。 收購將要破產的國企風險很大，弄不好職工投資全砸進去。但比較熟悉嘉化廠的人莫過于李守昌，在他眼中，嘉化既不是一條活魚，也不是一條爛魚，而是一條“休克魚”。活魚不可能賣給職工，爛魚職工也不可能要，只有這種乍死能活的“休克魚”才能買，并且買得便宜。 李守昌掐指算來， 眼下由全體職工整體收購嘉化，成功概率比較高。依據有：1.嘉化廠將破產，職工不讓國家背包袱，自己救自己，政府可能同意；2.每位職工都有入股準備金，全員收購形成股份合作制，而非個別少數人收購國企，回避私有化之賺；3.職工面臨失業，改制成為比較后一線希望，因此會齊心擁護，有關部門不會無視群眾呼聲；4.中型國企出售給職工在全國尚屬首例，而改革意識較強的官員喜歡探索創新，愿意拿嘉化作試驗，并給予優惠政策支持。 李守昌的改制動機是復雜而微妙的，他直言：“國有企業有一大通病，框框太我，婆婆太多，盡管中央一再強調政企分開，可媳婦的鑰匙依然掛在婆婆的腰上。只有動產權，企業才能松綁，才能有真正的自主權。”李守昌的慶并非無稽之談。1996年，高猛酸鉀產品市場很好，而嘉化廠的產品質量又是全國第一，職工加班加點生產，可就沒錢上規模，李守昌東跑西顛一直無法立項，錯過大好時機。 但李守昌沒說，在企業松綁的同時，他也想給自己松綁。據了解，他承包的頭3年是嘉化廠歷史上比較紅火的時期，按合同應該說兌現六七萬元承包獎，但只拿到一部分，他對此事至今掛在嘴邊。另外，他曾在廠里樹敵，一些人年年到處告狀，對他的一次次清查也逐漸升級，一直驚動到中央監察部，雖未查出問題，并且作了結論，但將他折騰很慘。李守昌為此曾戲言：“我是中央管的干部。” 嘉化改制，職工背水一戰，試圖死里逃生。李守昌迫不急待，為了救企業，也為了救自己。 市長的直率與局長的猶豫 重慶市化工局安傳禮局長是一明白人。 當中央允許放活小型國有企業后，重慶市又有了明確的101文件，他便準備放手去干，因此把宜賓縣的肖健康請來做報告。如果說，肖縣長在化工局點了一把火，那么安局長就是堆柴引火之人。 安局長沒想到的是，此舉會引火燒身。第二天，嘉化廠的李守昌便拋出“改制申請書”，打了他一個冷不防。按重慶市的101號文件中型固有企業不能這樣改制，可按鄧小平的“三個有利于”原則，應該開綠燈。對于嘉化申請改制，是添把柴還是澆點水，安局長犯了難，看不清方向，模不準政策，弄不懂操作，這事怎么干？ 點火成了玩火。就在化工局騎虎難下之際，蒲海清市長的批示使化工局作出選擇，2月19日，化工局批準嘉化改制的請求。安局長稱，這是一個艱難的觀念轉變過程。 嘉化改制驚動市長，源于李守昌發動職工聯名上書浦海清。李守昌在私下說：“他蒲市長主肖健康來重慶點火，是真改還是假改，我來一個投石同路。如果真改，我就真干，如果假改，大家就逢場作戲。” 李守昌只知其一，不知其二。重慶市市長蒲海清一貫主張產權改革。他在調任重慶市之前，曾任四川省委副書記、副省長，1992年，他率隊去廣東順德考察，看人家怎樣把國企產權轉讓給香港人，并使企業起死回生。回到四川后，他支持宜賓縣搞產權改革的“封閉式試點”，鑒于宜賓縣沒有條件將國企轉讓給港商，他便主張賣給企業職工。1996年，當他耳聞“山東諸城賣國企”得到中央一些領導肯定后，便大張旗鼓在全省推進產權改革。他到處作報告，題目就是“以產權制度改革為核心”。后來，又聽說上面對“諸城現象”有些異議，他便把“產權制度改革”的字眼，改成“深化企此改革”，換皮投換瓤。 當嘉化職工聯名寫信要求改制時，他毫不猶豫表示支持。其判斷依據是，中央搞活大型國企的戰略是發展大集團，國家必須集中財力物力予以扶持，與此相應就要卸掉一些不景氣國企的包袱，目前小企業在陸續放活，中型國企也是一大塊，如果不放活它們，財力仍無法集中。另外，大企業集團的形成需要快速擴張，那么中型國企的產權轉換就要靈活起來。 在蒲海清的內心深處還有一塊心病：他上任重慶市市長時，毫元春風得意之感，反覺壓力很大。在重慶的經濟格局中，國企比例占到68%。他認為，關鍵不在于國企的比例，而在于國企經營狀況不佳。1996年，重慶市國企虧損總額為38億元，下崗職工 38萬人。國企保不了職工的飯碗，正是蒲海清的一大愁事。今年 2月底，就在全國人大將舉手表決重慶 升格直轄市前，蒲海清接受中央電視臺記者采訪，在談到下崗職工的艱難處境時，這位市長面對攝像機熱淚盈眶。 對于工人來說，改制是一次“流血改革” 李守昌在嘉化廠具有極高的權威。在任廠長期間，他給職工帶來兩大實惠：一是職工的住房基本解決；二是職工收入一直處于重慶市化工系統前茅。在1997年3月，重慶市整體資產評估事務所對嘉化廠評估時發現，福利費累計超支697萬元。 2月25日，全廠688名在崗職工填寫“員工改制身份選擇自愿書”。他們決定放棄國有職工的身份，成為一名股份制企業的職工，這是一次脫胎換骨的選擇。 4月20日，全廠685名在崗職工正式填報入股出資額。劉宣策在剎那間意識到：這次改制對工人來說，是一次“流血改革”，他們用血汗錢押注于比較后一線希望。 在改制過程中，職工的心態是形形色色的。四車間工人陳笮這樣想：廠子垮了，比較倒霉的是工人。聽廠領導說改成股份制后有希望，自己看著周圍的國有企業多數不景氣，私人開的小廠倒挺紅火，所以就想通了。 六月間工人譚建榮在決定放棄國企職工身份時，聽大家都說“改制有好處”，覺得自己也別拉下，也應該占一份。一位姓鞏的退休老工人，有個孩子依然在嘉化工作，老人很開通：“改就改吧，反正不是一兩個人的事，這么多人都不擔心，我們父子何必擔心。” 4月，重慶市將一批市屬企業下放給各區管轄，4月23日嘉化廠下放到江北區，這是嘉化改制的又一轉機。4月29日，在江北區委召開的下放企業歡迎會上，李守昌放了一炮：“不同意嘉化廠改制，我立刻就辭職。”江北區主管企業改革的楊成禮副書記當即表態：企業要求改革是好事，江北區在政策上一定開綠燈。 楊副書記說，市化工局是政府的一個職能部門，與其他職能部門平起平坐，嘉化改制需要各方協調，可它調動不了。江北區委則具備這樣的綜合協調能力，需要哪些部門支持，可以直接調控。任何一項改革都離不開權力支持。 兩個意外轉機，使嘉化改制在幾乎夭折的關鍵時刻絕處縫生。李守昌稱，嘉化改制在市里只是打開一把鎖，在區里則打開一扇門，我們終于擠進政府的議事日程。 5月，江北區派出的改制指導組進駐嘉化，改制由此進入規范化操作。區經委副主任肖通俊說：“在設計方案之初，我們如墜云霧之中，牽扯的方方面面好像一團亂麻。”市體改委的處級調研員徐涌先道出自己心態：“在操作過程中，我是戰戰兢兢，如履薄水。我深知，許多改革不僅受挫于大方向的把握上，而且往往擱淺于改革的操作細節上。” 嘉化廠提出的改制方式為在崗職工整體收購企業。經資產評估后，國有資產為1.5億，因此首要問題是職工能否買得起。嘉化在冊職工1200多人，在崗職工不足700人，平均每個在崗職工至少出資20萬元，根本不可能。 在評估中，嘉化廠的總債務為1.36億元，指導組認為，如果職工拿不出錢，可以承擔1.36億元債務，改制后用企業利潤逐漸歸還。也就是說，資產與債務相抵，所剩的資產凈值，由職工出資購買。 欲將647萬元無形資產讓利于嘉化職工，必須有充足理由。指導組認為：一、無形資產包含著企業職工的智慧與汗水，而這次轉讓又是由本企業職工收購，故職工的勞動創造應有所體現；二、這次將已出售使用權的職工住宅計入總資產出售，應給職工一定補償；三、有關企業改制的政策規定，企業1985年以來的稅后留利所形成的資產應為企業集體資產。依此計算，嘉化廠稅后留利形成的資產有幾千萬元，應歸嘉化廠本身所有，而在改制時都算成國有資產出售給職工，事實上已高估了國有資產。 1.5億總資產減去647萬元無形資產，剩下1.435億。經江北區國資局與嘉化職工雙方協商，嘉化廠的轉讓價值敲定為1.435億元。改制方案的設計柳暗花明又一村。由于職工愿意承擔原國有嘉化廠所欠債務，以1.435億元的轉讓價格減1.36億元債務，職工只需出資750萬元。 鑒于750萬元與職工自報出資額約400萬元還有一段距離，不利改制順利推進，指導組認為，嘉化改制時職工應享受有關“安置費”的政策。因為嘉化職工原為國有企業職工，享受的各種保障由國家負擔，改制則原有保障化為烏有，國家在減輕負擔后，應給職工一定補償。按有關政策明文規定，本企業職工購買企業國有資產時，企業凈資產的10%為職工安置費。據此規定，750萬元的10%即75萬元。 750萬元再減去75萬元，職工收購出資額降為675萬元。指導組又了解到，職工出于對改制風險考慮，分期付款的想法較為普遍。如此這般，會留下一系列后遺癥，尤其是退休職工的養老費用不能一次性劃拔到社會保障部門，一旦嘉化改制后出現意外，嘉化廠退化職工還需國家兜著。指導組為鼓勵職工一次性付款，按政策規定給予職工出資總額的30%優惠，又經廠領導的說服工作，職工幾乎全部同意一次性付款。這樣一來，職工享受到750萬元出資額的30%優惠，即225萬元。 此次優惠后，嘉化職工的出資額從675萬元再次降到450萬元，與職工的認股出資額基本接近。到此為止，指導組采用另一種思路進行倒推：在國家不負擔嘉化退休職工費用的前提下，職工收購的出資額應足夠建立“保障基金”。 這種測算極為繁鎖，可謂又苦又累又細致。到5月份，嘉化在冊職工為1206人，在崗職工668人。離崗的538人分為四大類：退休職工、提前5年的內退職工、停薪留職人員、下崗寫作人員。這些人員需嚴格區別對待，哪些職工應享受什么政策，必須逐個推敲，一個一個過篩子。由于政策規定不具體沒有固定的計算方式，只能本著公平合理的思路進行估算，好不容易把500多職工挨個算一遍，拿450萬的長尺量一量，無論超出或不足，又要重新算起。經歷反反復復比較，終于與450萬吻合。 6月，嘉化改制進入倒計時。6月6日，江北區正式批準嘉化改制方案。6月14日和15日兩天，職工認購股份的450萬元到位，16日，召開股東大會，全體股東以所持股份投票，差額選舉董事會與監事會成員，原廠長李守昌當選董事長。6月18日，在重慶成立直轄市的當天，嘉化正式掛牌。嘉陵化學制品有限公司成立，注冊資本1053萬元。 到今年8月，嘉化已累計拖欠電費268萬元，供電局雖屢屢催繳沒有結果，也不敢拉閘限電把國企職工逼上街，釀成政治事件。改制后，供電局立刻下催款通知書，同時發出拉閘限電的通牒。區委楊副書記給江北區電局打電話，人家緩了10天，市體改委肖副主任又給市經委打電話，人家又延了7天。但催款通知越來越頻繁，口氣也越來越強硬。 對于嘉化改制，工商銀行重慶分行易副行長“感覺有點異樣”。他說：“銀行一聽破產就頭疼。1996年，重慶市國企破產一共破掉5.4億元債務，工商銀行從去年的4.7億元盈利中沖銷了2.7億呆帳，今年市里又計劃破掉4.7億元債務，照這樣速度，工商銀行將無利潤可言。然而，嘉化改制起碼在形式上沒有廢除債務，由現有職工全部背上，我對此很感興趣。 嘉化的困境，江北區楊副書記一清二楚，但他有更深一層的擔憂：“資金問題確實火燒眉毛，因此掩蓋住一個更為迫切的問題——企業機制再造，新機制不會伴隨改制自然而生。我比較擔心，改了形式沒改實質，新領導老思維，舊的去了新的沒來，穿新鞋走老路。” 在嘉化職工填報入股出資額時，李守昌沒有填寫具體數目，只寫了8個字：“傾其所有，爭取控股。”照他的話說，“如果我買多了，有人會有意見；如果我不帶頭多買，職工也會有意見，所以我執行的是‘公議股’，大家讓我買多少，就買多少。”股權設置是一個極為敏感的問題，嘉化廠自己搞的股權方案非常復雜，指導組的人員稱“根本搞不懂”。李守昌把股權切成5塊；1.自然出資認購；2.按責任大小認購；3.按貢獻業績認購；4.工廠第三產業的認購；4.職工集資轉股。不僅如此，每一項的計算公式都非常深奧，外人看上去撲朔迷離，但一位干部透露，李守昌在股權分配上將每個職工算了一遍。 改制指導組在審定股權分配這一關時，主張將方案搞得一目了然，以責任大小和認購多少現金者結合，而且特別提出，對董事長股權要特殊規定。 市體改委副主任肖健康說：“我在宜賓搞產權改革時有一個后遺癥，那就是轉制沒有解決大鍋飯的問題，國有企業過去是收入平均化，在轉制中又出現資產平均化，企業經營者的股份只比職工多一點，沒有相對集中，他們的責權利沒有實現。我現在認為股份分配比例應該是企業決策者個人占10%，管理層占40%，職工占50%。我們在觀念上必須解決一個重大問題，搞市場經濟主要靠誰？靠企業家！” 區體改委主任程光笏主張，企業主要決策者的股份應占到5—10%。但他指出，由于決策者占較大股份，要格外注意這些人獲得股權的方式與手段。 經職代會確認，李守昌出資27萬元，在全體職工1.450萬元出資額中，占7.63%，出資比例為股權比例。以此推算，嘉化職工用450萬元購買了1000多萬元原企業的凈資產，并且嘉化公司注冊資本也為1000多萬元，那么李守昌占其中7.63%的股份，等于占有76.3萬元的資產。他的27萬元投資一下增值到76.3萬元。 據調查，原廠領導班子在改制時還決定搞一批“獎勵股”。理由是嘉化原來規定，對突出貢獻者予以重獎。因為沒有錢一直未能兌現，這次借改制將所欠資金一次性轉為股份。此項決議已經職代會通過，李守昌獲獎勵比較高。如果加上“獎勵股”，他在嘉化公司中所占股份將達到13%。 改制方案指導組認為，嘉化職工以450萬元購買1000多萬元凈資產，政府優惠了數百萬元，如果平均分配到每個職工頭上，就不能鼓勵出資多的職工，也不能體現對有貢獻職工的獎勵。指導組具體操作中又發現，在自愿認購股份時，對企業有貢獻者一般認購數目較大，所以決定把政府優惠數額按認購股份比例配給職工，既刺激多認購，又獎勵有貢獻者，相對公平。至于原嘉化廠自行決定的“獎勵股”頗為不妥，因為在配股中含獎勵成份，不宜搞雙重獎勵，就避免一些嫌疑。 面對地輿論壓力，李守昌被迫同意將“獎金轉股”問題暫時擱置，懸而不決。盡管如此，李守昌擁有嘉化公司7.63%的股份仍為第一大股東。然而，這與李守昌的比較初期望值——爭取控股，相差甚遠。 對于改制后的領導班子人選，工作組慎而又慎，在嘉化召開了8次背對背的座談會，并且到退休職工中摸了底，結果多數人依然擁護原來的領導班子。一些職工認為：重新選一個班子，需要一個檢驗他們是否稱職的過程；一個新班子當選，又有一個了解企業過程；不如老班子知根知底。 嘉化公司成立后，李守昌身兼董事長和總經理。盡管指導組指出這樣不符合公司法，但他解釋道：“在企業里已經形成一個慣例，廠長和書記一人兼，所以改制后董事長和總經理一人挑，也就水到渠成。我是想培養或引進更懂管理的人才，我只抓大事，但總需要一個過程吧。” 在談及對董事長權利的制約問題時，市體改委調研員徐涌先說：“在當初廠里自己搞的方案中，對董事長的權限就界定不清，股東權利也規定得相當模糊，這反映出一種潛意識。”工人譚建榮說，“我們雖然是小股東，但沒有什么權力，就像股市一樣，還是大股東操作。唯一的變化是，現在可以跟大股東分點利。”李守昌則不這樣認為：“工人過去只知道上班干活，廠里的事基本不問，他們現在要求透明度，尤其財務要公開化。”改制指導組為提高職工的股東意識，?/div>