華宏2004年MBA聯考[管理]模擬試題（六）

華宏2004年MBA聯考[管理]模擬試題（六） 一．簡答題（每題4分，共20分） 1．領導效能的影響因素可表述為 領導=5（領導者、被領導者、環境），該模型對管理者的重要啟示是什么？ 2．試分析管理的計劃職能與其他各項職能的關系是什么？ 3．有些學者提出，管理工作除計劃、組織、領導、控制以外，應該加創新職能，請分析企業創新的意義和創新的內容包括哪些方面？ 4．改革開放以來，人們生活水平普遍提高，但仍有一些人牢騷滿腹，即所謂“端起飯碗吃肉，放下飯碗罵娘”試分析產生這一現象的原因與解決措施。 5．處在“成長的危機”中的小企業和“發展中的危機”的大企業應當如何實施變革，為什么？ 二．選擇題（每題1分，共40分） 1．關于管理活動，存在著效率和效果的問題，在以下的各種提法中，你認為哪種提法有誤？ A．效率是指投入與產出之比，效果是指組織活動是否實現預期目標。 B．效率涉及到管理的方法與手段問題，效果強調管理活動的結果。 C．效率和效果相互關聯，一般來說，效果好，其效率肯定高。 D．組織有效率不一定有效果，反之，有效果也不一定有效率。 2．享利·法約爾在其管理論中，提出了管理的十四項原則，其中有一條叫“等級鏈”原則，這一原則所表述的基本觀點是 A．管理應該明確的劃分等級，下級人員應處在上級人員嚴密監控之一。 B．自下而上的信息溝通應采取鏈式溝通的方式 C．組織縱向溝通遠比橫向溝通重要。 D．信息完全按等級鏈傳遞，容易產生信息延誤，應當允許并系用一定的橫向溝通的方式。 3．在中國的古代管理哲學中，仁、道、法家都主張“元為而治”，這種管理思想也得到現代管理學家的承認和贊許，這一管理思想對我們比較大的啟示是： A．堅持管理行為的“比較小—―比較大”原則，即以比較小的領導行為取得比較大的管理效果。 B．強調管理者要以德治天下，領導者的素質是治國的根本條件。 C．強掉管理者在管理活動中要有所為，有所不為，不可面面俱到。 D．管理活動應當順其自然，不可違背參觀規律。 4．隨著我國加入WTO和經濟的全球化，各個國家、各個民族之間經濟與文化交流更加頻繁和廣泛，這就為管理學的研究提出了新的課題，面對這樣的形勢，應著重強調： A．穩定開放，抵制不健康因素對我國的影響。 B．加大開放的步伐，大力吸收國外技術和管理經驗。 C．重視跨文化研究，實現管理國際化和本土化的結合 D．以上觀點全都正確。 5．張山在某大學畢業之后，進入一家工廠工作，上級為了培養他，讓他從基層干起，擔任班組長工作，張山熱情很高，工作之余，學習了管理學和經濟學，并主動與車間工人進行思想交流，但工作一段時間后，仍然得不到員工的支持和信任，工作平平，對于這種情況的出現，比較可能的是 A．張山是學生出身，作風和習慣與職工格之不入 B．張山對基層業務較生疏，與職工之間在該領域缺乏交流的基礎。 C．被領導者對領導者一般都存在戒心和畏懼感 D．該班組可能存在非正式組織 6．一般認為：美國人屬于個人主義導向，傾向于建立一種比較松散的社會結構，工作中富有競爭性，壓力和進取精神，西方人把它稱其為不確定性規避。從環境因素分析，你認為它應屬于： A．政治與法律環境 B．社會文化環境 C．地理和地域環境 D．A+B 7．在選擇和評價決策方案時，常常使用決策樹分析方法，關于這種方法的適用范圍，你認為以下哪種提法是正確的？ A．決策樹分析主要用于程度化決策 B．決策樹分析普遍適用于確定型，不確定型和風險型決策 C．決策樹分析方法適用于確定型和風險型決策 D．決策樹分析方法僅適用于風險型決策 8．企業在增加自身的競爭實力方面，受許多因素的影響，諸如提高市場占有率和提高銷售增長率等，以下哪種提法比較準確？ A．企業提高產品銷售增長率，必然導致市場占有率的提高 B．企業產品市場占有率高，客觀上說明了其銷售增長率在不斷提高 C．一個企業的實力，取決于它的產品市場占有率和銷售增長率的綜合因素 D．以上提法均不完整 9．根據產品的生命周期理論，產品可分為投入期，成長期，成熟期和衰退期，處在不同周期的產品，在制定相關計劃時，應當考慮的基本原則是： A．投入期強調具體計劃，成長期、成熟期可制定長遠的指導性計劃，衰退期重視短期指導性計劃。 B．投入期強調指導性計劃，成熟期應有長期，具體性計劃，衰退期與方向短期指導性計劃 C．四個階段都應制長期，指導性計劃為主 D．四個階段都應制短期具體性計劃為主。 10．潛在的競爭對手，能否順利的進入一個新的經營領域，往往取決于由行業特點而決定的進入的難易程度，老廠家與之相比，有一定的在位優勢，請分析以下各項因素中，哪一種不屬于老廠家的在位優勢 A．產品的知名度與專利的擁有 B．對原材料與銷售渠道的控制 C．產品差異化的特性 D．A、B、C同屋老廠家的在位優勢 11．關于決策問題的有效性，人們有不同的理解，你認為以下哪種說法更全面？ A．決策的有效性主要體現在決策的質量與合理性方面 B．決策的有效性主要體現在是否為廣大員工接受 C．間敏感性決策和知識敏感性決策在決策耗用的時間方面，有所不同 D．以上說明均不夠完整 12．某甲有資金100萬元，面臨兩種選擇，一是存入銀行，年利率為百分之二點二五（2.25％），若投入項目的開發，其貼現率也是2.25％（年度），假如不考慮利息稅和風險因素，從經濟的角度分析，哪項投資方案更有利 A．存入銀行 B．投資開發項目 C．二者之間沒有區別 D．無法判斷 13．計算機在管理領域的充分運用，是現代管理的重大特色之一，計算機應用于管理決策通常包括電子數據處理（EDP）決策支持系統（DSS）和管理信息系統（MIS），等，按其發展的先后順序和復雜程度，依次應是： A．EDP→MIS→DSS B．MIS→EDP→DSS C．EDP→DSS→MIS D．不存在發展順序和復雜程度的區別 14．美國西特爾公司一位雇員曾成功的為一位日本客戶完成了一筆復雜的交易，該客戶為了表達他的感激之情，送來了一件價值昂貴的花瓶，雇員若收下，明顯違反西特爾公司的政策，若不收下，將會侮辱你的客戶，下列幾種做法，你認為哪種方法處理比較為妥當？ A．把花瓶還給客戶，禮節性的解釋，接受客戶禮物有違西特爾公司的政策 B．接收禮物，因為客戶是真心誠意的，不要冒侮辱對方的風險 C．接收禮物，并將其看作對服務優異雇員的獎勵 D．代表西特爾公司接受禮物，在總務處登記后，作為陳列品擺放在辦公室顯眼的地方。 15．代爾菲法是美國蘭德公司提出的一種群體決策方法，它系用函詢調查的方法，征詢每一位專家的意見和建義，并經過疏理，逐步取得一致的意見，這種決策方法在節省開支避免專家之間出現從眾行為方面，顯示了獨特的優勢，但也有人對它提出批評，這主要是基于 A．該法是專家的意見難以得到充分發揮 B．主持人容易過多地加入個人意見 C．耗費時間太多，不適用于快速決策 D．A+B+C 16．由于環境的變化，常常造成在管理活動中，計劃難以兌現，因此有人常常對它抱怨“不準確的計劃是在浪費管理者的時間，對于這一觀點，你的看法是 A．此訟有道理，不準確的計劃不如不制定 B．即使比較終結果沒有達到預期目標，但計劃能使管理者認真思考干什么和如何干，計劃過程本身就是價值。 C．這一觀點對短期計劃有意義，但長期計劃缺乏準確性難以避免 D．如能認真分析環境，不準確的計劃可以避免 17．網絡型結構是一種現代的新型的組織結構形式，它具有更大的適應性和應變能力，但也有人認為：網絡組織并不是對所有的企業都適用的，你認為，它更適合于下列哪一類企業 A．大型的綜合性企業 B．資金和技術均缺乏的小型企業 C．時尚變化快的企業如服裝與玩具行業 D．對所有的企業都是適用的 18．社會上存在著眾多的正式組織與非正式組織，許多人不止參加一種組織并參與其中的活動，從馬斯洛的需要層次理論分析，這主要是因為，人們為了滿足： A．社交需要 B．安全需要 C．尊重需要 D．社交、安全尊重和自我實現的需要 19．西方國家在很長一段歷史時期內，致力于領導特質的研究，但事實證明，迄今為止，這項研究并不成功，這主要的原因是 A．領導特質并非先天所有，很大程度上有賴于領導工作的實踐 B．由于工作環境和員工的素質不同，對領導者特質的要求不盡相同 C．對領導特質的標準，迄今為止，缺乏有效的定量評價的方法 D．以上觀點都正確 20．在溝通的過程中，無論是信息的發布者和接收者，都應當盡量減少溝通的障礙，提高溝通的效果，為了做好這項工作，應當采取多項措施，以下論述中，哪種提法是不全面的： A．信息的發布者應擅長于寫和說，接收者應擅長于讀和聽 B．信息發布者應重點提高自身的知識和技能，接收者應重點端正態度和避免社會—―文化系統的影響 C．整個信息傳遞過程都需盡量避免嗓音的干撓 D．綜合適用包括口頭、書面、電子溝通等多種溝通方式。 21．組織文化強調的是組織的個性，在下列的描述中，你認為哪一項不屬于包括日本在內東方傳統組織文化的特點？ A．以人為本 B．重貢獻，不重資歷 C．團隊精神—―命運共同體 D．進取和拼博精神 22．對于赫茨伯格的雙因素理論，你認為下列哪種表述是比較確切的？ A．保健因素的滿足，使職工由不滿意到非常滿意 B．保健因素的滿足，使職工由沒有滿意到沒有不滿意 C．保健因素的滿足，使職工由不滿意到沒有不滿意 D．保健因素的滿足，使職工由沒有滿意到非常滿意 23．一位領導者，在談到自己的管理經驗時，總是說“我上班的第一件事，就是首先過問員工今天哪些人過生日，并及時派秘書送去生日蛋糕和賀卡。”對待這種做法，各方面反映不一，若按照比較難共事模型，你認為這種管理方式更適合于 A．任務明確，上下級關系融洽，領導職位權力強的組織 B．任務不明確，上下級關系緊張，領導職位權力弱的組織 C．任務明確，上下級關系緊張，領導職位權力強的組織 D．任務不明確，上下級關系融洽，領導職位權力強的組織 24．在控制活動中，涉及到控制標準的制定，有一系列原則要求，請分析以下哪一條， 不在基本特性要求的范圍之內？ A．簡明性 即對標準要求明確說明，表述通俗易懂 B．全面性 標準涉及管理活動的全方位，不可遺漏 C．一致性 標準體現協調一致，公平合理 D．可性性 使多數員工經過努力可以完成 25．A公司為了鼓勵員工參加體育鍛煉，并取得良好成績，老總向員工宣布，若能夠在行業運動會上取得單項冠軍，將獲得5000元獎金，這種做法，從期望理論分析，是由于 A．提高了員工奪取冠軍的效價 B．提高了員工奪取冠軍的期望值 C．提高了員工奪取冠軍的滿足感 D．提高了員工奪取冠軍的公平感 26．處在劇變化時代的管理者，更應該強調變革型管理，變革型管理有許多特點，在下列各項因素中，哪一項不屬于變革型組織與管理的固有特征 A．力圖突破現狀，提倡改革與創新 B．十分重視企業文化的作用 C．強調組織專織的專業化分工和協調作用 D．著眼于組織的遠景目標與戰略 27．在激烈市場競爭的環境下，我國發生多次彩電價格大戰，長虹、康佳、TCL與海信紛紛加入，特別是長虹率先降價，各廠家在產品、質量和信譽度相當的情況下，此舉會產生何種結果？ A．長虹收益增加，其他廠家收益增加或減少 B．長虹收益減少，其他廠家收益增加或減少 C．長虹收益增加或減少，其他廠家收益減少 D．長虹收益增加或減少，其他廠家收益增加 28．某行業各企業的利潤，銷售額和資產負債率如下表所示： 名稱甲公司乙公司丙公司 利潤（萬元）80100120 銷售額（萬元）4002001400 資產負債率（％）506075 試問甲公司的產品市場占有率應為： A．50％ B. 28.6％ C. 20％ D. 15％ 29. 在現代管理中，大量地適用定量分析的方法，假若組織的資源一定，使預期獲得的效果比較大，或者預期的效果一定，希望耗費比較小的資源，通常運用的分析計算方法是 A．決策樹分析方法 B．線性規劃法 C．量本利分析法 D．網絡技術 30．某大學管理學院為了考核MBA任課教師的授課質量，制定了一套教學質量評估體系，并要求學生給任課老師打分，打分的結果與教師的獎金掛鉤，結果A、B兩班 同學，A班給老師打分普遍較高，B班同學給老師打分普遍較低，結果造成B班任課教師普遍不滿，從管理系的角度分析，你認為這一問題的產生，是在管理的哪一個環節上出現了問題 A．計劃：教學質量評估體系不夠科學 B．組織：B班組織工作不好，態度不認真 C．領導：B班任課教師不善于運用激勵機制 D．控制：組織工作中，預先過程和事后控制工作有缺陷 31．海爾集團是中國一家頂級的家電制造商，這幾年來，不但征服了國內市場，而且也擴展到整個亞洲以及歐洲和美國市場，而且市場的份額還在不斷的擴大，海爾在這方面比較成功的經驗是 A．質量上乘，并不遺余力的宣傳品牌 B．良好的售后服務 C．價格低廉 D．A+B 32．紅星公司手工生產某種產品，固定成本為10萬元，變動成本每件為20元，若采用全自動化設備，則固定成本為100萬元，變動成本為每件5元，若采用半自動化設備，則固定成本為40萬元，變動成本為每件10元，若銷售量為8萬件，則公司采用何種決策比較有利 A．手工生產 B．半自動化生產 C．自動化生產 D．無法決策 33．我國公司法將公司制企業為分為有限責任公司和股份有限公司，以下各項因素 哪一項不屬于有限責任公司的固有特點 A．單獨投資，或者兩個以上股東共同出資 B．投資者或股東（其出資額對公司承擔責任） C．公司可以通過內部發行股票籌集資金 D．公司是以其全部資產對公司債務承擔責任的企業法人 34．信息溝通網絡的五種基本形式中，非正式組織所采取的溝通方式主要是 A．輪式溝通 B．全通道式溝通 C．環式和全通道式溝通 D．溝通方式均不全面 35．瑞華公司是一家生產機械產品的大型企業，有較雄厚的資金和人力資源，但產品單一，近年來，需求減少銷售持續下滑，此事困繞著企業的領導層，為此，他們開始尋求企業改革的突破口，你認為哪種做法比較為可行？ A．重新進行市場定位，開展多角化經營戰略 B．集中力量，加大老產品的推銷力度，重新占領市場 C．開展技術革新，進一步提高產品質量 D．加強組織結構改革和人力資源開發工作 36．有一位車間的班組長，在班組內頗有威望，在問及他的秘抉時，這位組長說：一是他的業務過硬，能幫助大伙解除工作疑難，職工佩服他。二是這位組長喜歡交結，逢年過節，總要和全組員工喝上幾杯，感情氣氛十分濃厚，根據管理技能分析，這位領導所具備的技能是 A．技術技能 B．人際技能 C．技術技能和人際技能 D．技術人際和概念技能 37．中國古代著名的思想家韓非子說“下君盡己之能，中君盡人之能，上君盡人之智”這一觀點，對管理者的更要啟示在于 A．群體決策總是優于個人決策 B．人才選拔要特別著重心理素質 C．領導者個人能力比起員工的能力是次要因素 D．領導者應學會分權和授權的藝術 38．西方一家著名公司的總裁說“如果我一年內做出十三個決策，那必定是重大的一年，我所做的決定是設定方向和挑選直接向我報告的人，我的工作不是耗在做許多決定，而是花在認定組織將來必處理的重要課題，幫助其他管理者區別哪類問題應由他來做決定，以及進行組織設計這類高層管理工作。”這一觀點反映的管理原則是 A．管理幅度原則 B．管理等級鏈原則 C．權變管理原則 D．例外管理原則 39．2002年夏季，山東地區發生嚴重干旱，不少地區來用兩種方法進行抗旱斗爭，一是引入黃河水進行灌溉，以補充雨量的不足，二是改種耐旱作物，使之糧食損失能降低到比較小限度，這兩種作法分別屬于： A．調整計劃和糾正偏差 B．糾正偏差與調整計劃 C．全都是預先控制 D．全都是反饋控制 40．有關組織管理幅度問題，受到各種因素的影響，如管理人員的工作能力，工作內容與性質，工作環境等，其中在工作條件方面，需要考慮的因素包括 A．非管理事務的多少，助手配備情況，工作地點的相近性 B．助手配備情況，信息的完善程度，工作地點的相近性 C．信息完善程度，工作地點相近性，計劃完善程度 D．工作地點相近性，計劃完善程度，下屬工作相似性 三、案例題（共30分） 案例1：三三0三工廠的崛起（每小題2分，共12分） 中國人民解放軍第三三O三工廠是隸屬總裝備部的軍隊大型企業，前身為漢陽兵工廠。1950年，工廠搬遷到風景秀麗的江夏區白云洞旅游區內。1996年，陳春祥成為這個企業的 第18任掌門人．當時，工廠軍品任務只有生產能力的30％，企業生產經營十分困難．陳春祥，這個富于創新精神的企業家，銳意進取，不斷探索適應國防建設戰略轉移和社會主義市場經濟的新思路，使三三O三工廠在創新中崛起．幾年來，工廠發生了翻天覆地的變化，主要經濟指標每年呈兩位數增長態勢．2000年銷售收入較1998年增長了ll0％；在連續幾年還貸付息高峰期的情況下．利稅總額由1998年的800.92萬元增長到2000年的2743萬元，增長率為242％．資產總值2000年較1998年增長了25％，主要經濟指標持續走在同行業的前列，企業經濟實力不斷增強．工廠先后獲得“武漢市優秀企業”、“武漢市管理樣板企業”、“湖北省優秀企業”、“全軍優秀企業”等光榮稱號．陳春祥同志也先后獲得武漢市“五一勞 動獎章”、湖北省優秀企業家、全國勞動模范等榮譽． 產業結構創新使企業上規模 工廠在開發民品的初期，大大小小開發了160多項新產品，卻上不了規模．陳春祥上任后．特產品由多品種、小批量向主導產品轉變．九十年代初期，三三O三工廠在武漢沌口經濟技術開發區成立了武漢云鶴座椅有限公司，主要與富康轎車配套，但由于投資過大，當時中國轎車又處在低谷時期。云鶴座椅有限公司具有年產15萬臺套的生產能力，而富康轎車當年產量只有3萬輛，云鶴座椅有限公司處于半停產狀況．盤活存量資產，利用工廠的技術設備優勢，開拓市場空間．三三O三工廠以轎車座椅系列產品為主導，把發展轎車零部件作為工廠發展的主要目標，先后開發出了武漢富康、上海桑塔納、萬通、湖南三菱獵豹，安徽奇瑞，上海通用等10多個座椅系列及汽車零部件，并在上海和深圳建立汽配分廠。2000年，武漢富康公司分給三三O三工廠的座椅產量只有5.5萬臺套，但三三O三座椅系列產品達到12.5萬臺套． 三三O三工廠在長期發展中，一直承擔的是軍品修理任務，為了適應市場經濟的發展，陳春祥上任后，將工廠逐步向軍民品并重發展，并將工廠重點向制造業方向轉變．工廠開發出一批技術含量高,產品有前途的軍民品產品，民品產值已由改革前的3％發展到現在的70％、現已形成在國內具有技術領先優勢的沖壓、焊接、涂裝、裁剪，縫紉等生產線．實行產業結構創新工作以來，三三O三工廠已由當初的一個軍品修理企業，發展成為一個具有現代化裝備的軍品修理及軍品備件生產,轎車零部件的三大重要生產基地．為我國的國防現代化建設和轎車工業的發展作出了重大貢獻． 技術創新．增強企業后勁 為了企業長遠發展規劃,增強企業后勁．陳春祥注重技術創新工作。其一是加大技術改造的投入．三三O三工廠每年都要用銷售收入10%的資金用于技改項目，有計劃，有步驟地改造廠房，引進先進技術設備．先后建成了2000平方水以上的座椅骨架，總裝工房，軍品制造工房，維修中心工房，涂裝線工房等6座大型工房．先后從發達國家引進了先進的CAD、CAM工作站．引進了具有20世紀90年代國際先進水平的汽車座椅生產技術和設備，引進具有當今世界先進水平的高壓發泡設備，購買焊接機器人和電腦裁床等，為高新技術成果的轉化提供了先進的設計和加上檢測手段．目前，三三O三工廠又準備投資五千萬元，建設一座現代化的科技館． 二是加大科研經費的投入，工廠每年都要安排1000多萬元用于高新產品的研制與開發，做到科研經費優先落實，優先到位，在自主開發的同時，堅持技術引進和聯合攻關，提高 開發水平。工廠先后與10多個院校和科研所進行了技術合作和交流，共同進行攻關開發． 三是加大開發費用的投入．為使新產品迅速占領市場，工廠在進行新產品開發的同時，對工裝、模具、檢具同時設計，同時制造，確保工廠拿出樣品的同時就形成批量生產能力。 為保障新產品開發速度，三三O三工廠在新產品開發前制定承包方案，對開發工作定任務，定目標，定要求，定獎懲措施,對設計、生產、管理、保障等各環節的責任單位和相關人員明確職責和考核辦法，促使開發工作順利進行。在各項評比表彰中，優先向開發人員傾斜。近幾年來，工廠每年評選的標兵，職代會上重獎的立功人員，以及各部門評比的單項先進職工，絕大事數是從事新產品試制工作的設計人員和一線生產骨干。 為了搞好技術新工作，三三O三工廠建立了多渠道的信息網絡體系，及時了解同行業和同類產品新技術、新工藝應用情況，并在上海、深圳建廠，在北京、海南設辦事處，有效地保證了工廠市場信息的暢通．三三O三工廠在技術創新工作中、在快字上下功夫，爭取樣品試制快，產品投產快。許多項目都是當年立項，當年開發,當年投產，當年見效。 陳春祥的技術創新思想還體現在對技術人才的培養上，為培養造就高素質的人才，近 幾年來，三三O三工廠先后選派三十多位工程技術人員到法、德、日等工業發達國家培訓。陳春祥今年已經有56歲，為了更新知識,掌握現代化的管理方法，他用了兩年時間。學完了MBA工商管理課程，去年以優異的成績取得工商管理碩土研究生畢業證書。 管理創新增強企業活力 隨著工廠產品結構的創新和機構設置的變化，陳春祥每年都要組織專門班子集中編制和修訂工廠各項管理制度．以新制度、新辦法建立各項工作標準和考核辦法，明確各項具體工作的程序和要求． 陳春祥將管理工作的檢查反饋制度和考核制度實行程序制約。即把具體工作由不同的職能部門履行審批手續，規范工作程序，堵塞管理漏洞．建立檢查反饋系統，即由各職能部門定期對其他單位的規章制度執行情況進行檢查考核，檢查結果與責任單位月獎掛鉤，并將各項職能部門的考核檢查結果匯總后向全廠通報．為了創新基礎工作管理體系，近幾年來．工廠以達標考核為契機。提高企業管理水平為目的、扎實抓好管理基礎工作。1997年，工廠成立專班，組織全廠進行1SO9000系列國際質量標準學習、培訓和考試、編制完善了質保體系，并于當年率先在本系統通過ISO9000國際質保體系認證．1998年,為鞏固管理基礎工作，工廠將《軍隊企業管理基礎工作達標考核細則》整理成100條考核標準，逐步將考核內容與各單位月獎掛鉤。使管理基礎工作納入制度化、規范化軌道。1999年三三O三工廠結合省市政府開展“管理示范工程活動”，將省市經委制定的企業管理素質達標考核標準逐一分解到各個單位．進行檢查整改取得成效，被武漢市政府授予“管理樣板企業”。陳春祥將管理的中心工作，放在狠抓質量、消耗、現場和安全工作上，促使企業管理工作整體優化．質量是企業的生命，三三O三廠在通過1SO9001ISO9002以及ISO10012的認證及復審的基礎上，以貫徹《量手冊》和《程序文件》為主導，以規范落實“產品隨同卡”等質量記錄為手段，將質保體系運行情況納入現場管理范圍。每月考核評分，月獎掛鉤;強化計量管理工作，認真落實計量器具的定期校驗制定，為工廠加工和檢測工作奠定基礎；采取有力措施監控各項重要指標，對質量異常現象按“三不放過”的原則一查到底，從根本上杜絕質量隱患；注意質量管理的硬件投入，工廠每年投入數十萬元添置新的專檢設備和儀器，定期對計量器具更新，在大型生產項目投資中，工廠確保專檢設備與生產設備同時立項，同時設計，同時購置安裝．保障了質檢技術與生產技術同處先進水平． 降低消耗是提高經濟效益的重要手段．三三O三工廠每年開展節支降耗活動，將指標層層分解到每位廠領導，處室，分廠領導及全廠職工，年底與個人浮動工資和效益工資掛鉤．為了節約開支，制定了“非生產開支審批制度”；完善了“經濟賠償制度”；開展了內部審計工作，堵塞漏洞，舉辦了“反浪費展覽”。對不合格產品予以警示；進行內部清倉查庫和生產盤存工作，降低成品儲備和資金占用；同時組織實施了“比質比價”采購管理辦法，對基礎工程，大宗設備采購和物資采購實行公開招標,壓縮了專項工程開支。 現場管理是搞好企業管理工作的重要環節。工廠成立了以廠長為組長,生產和經營副廠長為副組長。各職能部門參加的“工廠現場管理領導小組”，常抓不懈．一方面，制定了嚴格的生產現場管理考核辦法，每月按檢查結果對基層進行ABC三個級別評定，獎懲兌現,并在生產會上講評。另一方面，以云鶴汽車座椅公司骨架分廠為試點，組織各單位班組長以上人員現場參觀學習，推行新的現場管理模式。 安全工作是搞好經濟建設的前提．長期以來工廠十分重視安全生產工作，建立了各項安全管理規章制度，健全了各級安全責任管理網絡，對安全生產常抓不懈，多年來未發生重大安全責任事故，連續十三年被省市評為安全工作先進單位。 41．三三O三工廠為適應市場經濟的發展，通過產品結構創新使其上規模，并取得了成功，從戰略的觀點分析，它是屬于 A．低成本戰略 B．專一化戰略 C．多元化戰略 D．一體化戰略 42．從本案例可以看出，三三O三工廠在技術創新方面的主要作法中，不包括 A．突出重點，集中資金引進發達國家先進技術 B．加大投入，自主開發新產品及其配套設施 C．加大對新產品投入市場的宣傳和推銷工作 D．著重造就高素質的人才 43．關于創新，你認為哪種提法比較為妥當？ A．創新包括技術創新和管理創新 B．管理創新是技術創新的前提和保證條件 C．知識和技術創新是其他創新的基礎和前提 D．A+B 44．從陳春祥的做法可以看出，他所推行的管理是屬于 A．變革型管理 B．事務型管理 C．強化事務型管理的同時，配合必要的變革型管理 D．強化變革型管理的同時，配合必要的事務型管理 45．三三O三工廠，每年都要組織專門班子修訂有關各項管理的制度，從其涉及的內容看，主要是指 A．規則 B．規則、程序 C．規則、程序、政策 D．以上提法均不準確 案例2：丁玉華和他的動靜目標管理法（每小題2分，共12分） 透觀三角集團的企業管理，不難發現，三角集團董事長兼總裁丁玉華的"動靜目標管理法"貫穿其中。 所謂“動靜目標管理法”，就是在企業經營管理中，根據企業外部環境、內部狀態的變化，適時調整企業經營目標，并把它落實到企業的具體管理活動中去，包括企業戰略目標的調整、企業文化的再造、組織調整、部門和員工工作責任目標的調整，以此來調動公司一切資源，不斷提升企業的管理效益。這種管理方法，融合了中國人傳統的智慧，唯物辯證法以及西方主流的目標管理理論，把目標管理和適時管理、動態管理緊密結合起來，融為一體，對目標管理理論有了一個新的發展和延伸．在“靜中思動”，在“動中寓靜”．一灣水，如果不經常甩個石頭，讓它動一動，就會成為一潭死水．一個企業，如果不經常讓它動一動，就會成為一個死企業． 比較近十年來，三角集團轉換的三個“經營中心”，充分證明了“動靜目標管理法”在企業管理巾的巨大作用。歷史上的三角是“以產值為中心”，這是計劃經濟的需要和必然，但市場經濟下企業光有產值下行，企業還必須獲取利潤，丁玉華總裁及時提出：一切經營管理"以利潤為中心”．對內實行“模擬市場化”管理，“利潤”指標分解到每一個車間，部門、工序、班組,向管理要利潤．在企業內部設立內部銀行和專門的價格管理機構，強化內部核算監督和價格監控，規范采購渠道和銷售市場秩序，利用內部支票九在上下工序之間實行嚴格的買賣關系，并將成本節約情況與利益分配掛鉤，形成全員、全過程、全方位的目標成本 管理網絡．1994年至1996年，因原材料、能源價格上漲、稅率提高等因素的影響，國內許多輪胎生產廠家效益一度停滯，三角集團卻憑借“以利潤為中心”的經營機制，年生產效益保持了30％以上的強勁的遞增速度．丁玉華的“以利潤為中心”的經營管理機制也獲得了山東省管理創新成果獎．隨著企業的發展、員工素質的提高，丁玉華又提出“以效益為中心”．這是因為，企業的持續發展需要積累，利潤是短期的，資本增值才是持久的：企業利潤僅是對企業而言，而效益則包括企業效益、社會效益、員工個人發展和收益。為此，三角集團在全行業率先通過了IS014000環境管理體系認證。在三角，沒有一個員工下崗，員工培訓搞得紅紅火火。三個“經營中心”，凝聚了三角集團管理者的匠心． 九十年代初期，國外發達國家的子午胎普及率己達90％以上，放眼未來，在世界輪胎業發展的進程中,子午胎取代斜交胎乃大勢所趨．而國內輪胎業斜交胎仍占主導地位．子午眙尚處于萌芽階段。上任伊始，丁玉華便在企業的規劃中確立了“一大、二高、三外”(大規模、高起點、外向型)的指導思想，果斷地將發展子午胎列為企業今后發展的重點。他及時組織人員制定了子午胎的長遠發展戰略，并付諸實施．同時充分利用國家50萬套子午胎工程的批復條件，把50萬套子午胎工程建成可以生產60萬套全鋼子午胎和100萬套半鋼子午胎的廠房規模，為以后子午胎大規模生產、企業的可持續發展奠定了堅實基礎。1996年，國內輪胎市場斜交胎銷售疲軟，子午胎卻不斷走俏．當國內許多廠家為此而手足無措時，超前的發展眼光與決策使“三角”輪胎在市場上大放異彩，為企業贏得了可觀的效益．至1999年末，三角集團已形成了年產子午胎350萬套的規模．“三角”牌子午胎自1999年下半年開始就處于供不應求的狀態，客戶即使是持現款也沒有現貨可提，成為我國輪胎行業近年來一道獨特的風景線．當同行業的人為丁玉華的決策與取得的成績嘖嘖稱奇時，丁玉華的心頭卻未有一絲輕松感。他清楚地知道，市場永遠鐘情于那些勇于自我否定、自我超越、不斷創新的企業，有一時的贏家，卻無永世的安逸。隨著企業之間的競爭越來越激烈，若想抵御市場的風浪，除了科學的管理外，企業必須有足夠的規模。怎么辦？丁玉華又陷入深深地沉思。不久，“外統內分”的資本運營戰略在丁玉華的頭腦中成形了。外統，即兼并一些衰弱的企業，利用三角的管理使其原有資產盤活：內分，即將集團公司內部的配套產業及服務行業予以剝離，推向市場，培養新的經濟增長點。首先，將內部剝離的產業采用與外來資本融合的方式組建了以山輪運輸有限公司為代表的7個子公司。接著三角集團又成功地“零值”收購了已經破產的內蒙古呼和浩特橡膠廠，并且當年恢復生產，當年實現盈利，從而以低成本擴張的方式，擴大企業的規模，增加企業的效益。 1995年，“三角”牌輪胎在國內同行業中率先通過中國方圓委質量體系認證。隨后，三角集團又接連通過了美國DOT、歐洲E—MARK認證和ISO9001質量體系認證。1999年，三角集團再次率先在國內同行業中一次性通過QS—9000質量體系、ISO14001環境管理體系和ISO10012計量確認體系認證。這一切為中國加畋WTO后“三角”牌輪胎打入國際市場開辟了綠色通道，丁玉華帶領下的三角集團將在國際市場掀起一股“金三角”旋風。 46．三角集團提出靜中思動，動中寓靜的哲理，在本案例中，主要是用來比喻： A．在組織管理中，要注意不斷地提升和淡化人際沖突 B．企業的戰略目標要不斷地調整和修改 C．組織變革是連續的，不可間斷 D．根據組織內外環境的變化，適時調整目標，并保持適度穩定性。 47．在以下的管理方式和方法中，哪一項不屬于西方主流的目標管理理論所涵蓋的內容？ A．目標層層分解，落實到每一個職工 B．根據環境的變化，對目標進行調整與修正 C．在目標執行過程中，重視員工的自我控制 D．強調過程反饋，注重成果，不圖虛名 48．三角集團將經營管理“以利潤為中心”調整為“以效益為中心”，這種轉變，表現在： A．更加強調企業的資本增值 B．不僅重視企業效益，同時重視社會效益和員工利益 C．突出質量管理和員工的培訓 D．A+B 49．九十年代初，丁玉華果斷的提出，將發展子午胎作為企業今后發展的重點，從產品的生命周期理論分析，這種產品在國內和發達國家正處于 A．開發期與成熟期 B．開發期與成長期 C．開發期與衰退期 D．同處于開發期 50．1999年以后，三角集團實行“內統外分”的做法，從戰略的角度看，它是屬于： A．多種經營戰略 B．擴張型戰略 C．防御型戰略 D．難以做出結論 案例3：古局長的遭遇（每小題2分，共12分） 濱海市是一座新興的中型工業城市．它近年擴展迅速，人口已近百萬，市區建設向南郊與西郊發展。市領導想在美化市區環境方面走到全國的前面去，狠抓公園和娛樂點的規劃和建設．因此，當市園林局老局長決定近期要離休時，市領導讓組織部門盡量物色一位能力很強的園林專家來繼任．經過幾個月的努力，終于選中了古安松．老古在大學時本是學建筑學的，曾在幾座城市的城建、園林部門工作多年，前年還到一個干部訓練班去學過一段現代管理．他已在另一個中等城市當了4年多園林管理局副局長，負責該市5座公園及29個娛樂點的設計、建設、改建或擴建，經驗豐富．該市與濱海有傳統關系．幾經交涉．對方才同意放人來“支援”． 老古如今就任市園林管理局局長的職位已有一年多了．上任伊始，就可以明顯看出他的作風與前任老局長截然不同．那位老局長中午吃飯往往要很長時間，飯后還要午休；他常花掉很多時間跟本局部屬閑聊及與市里顯要人物交際．老古則從來不千這類事．他每天一太早8點鐘準時上班，中午在食堂吃一頓便飯．之后繼續工作直到下午5點下班．他的時間幾乎全用在制定和審理規劃、設計、預算及業務會議這些正經事上；他甚至親自參加本市新動物園的設計、規劃工作． 由于園林工作本身的吸引力，加之老古工作的顯著成效，本市報紙已登載過幾篇有關他的報道與訪問記．他在本市企業界聲譽鵲起，因為他在接見記者時提出過一句格言——“效益的關鍵是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是單純的苦干．他還提出要他局里的職工寧可多花點時間檢查所干工作的質量如何，若發現問題,當盡快解決． 然而，老古手下的人并非工作效率都很高．其中有兩人在本局工作已多年，資格很老．干活卻特別糟．老古找他們個別談話，提醒他們注意．但他們卻我行我素，毫無改進，于是老古就把他們調出局機關，下放到基層公園管理處．這便引來一些議論．聽說那兩人中有一位是市委某常委的連襟．不過，市府辦公廳主任老丁卻明確地支持他這一做法，而這位常委看來也未予干涉，就是市長本人也認為老古做得對．事過不久，老古有一次在市府大樓遇到市 長時，市長曾對他說:"你干得對，咱們不能老容忍碌碌無為的二流子在機關混下去．他們倆其實早該撤了．你們局的老局長是個老好人，怕得罪人，一直拖著．你這么一來，就都知道不認真干活是不行的了．”聽見市長這么說，老古當然挺高興．他知道他想改變機關拖拉作風，提高辦事效率，沒有各方面，特別是上級的支持，是很難辦到的. 在機關改革中，市領導訂了一條規矩：每隔半年，所有領導干部都必須為自己的直屬下級做一次考評和鑒定，還得明確評出優，良等若干等級來．市里要求老古也這么辦．他給手下四名主要業務副手分別評了“優”、"良"、“一般”．有位得“良”的女干部十分惱火，她說她參加工作以來，從來都被認為是比較好的．老古說，別的領導可能認為她干得很出色，可他并不覺得如此．他一上任就曾明確地向她布置過一些任務，規定了一些具體指標．可是照他看來，她并沒有把她該做的每件事都做好．他這樣解釋說： “你的工作是不錯，但并不算特別突出．你是花了時間，把大部分工作都干了．可是我應該坦率地告訴你，你并沒下過什么特別的功夫．你的工作進度是自己安排的，但你所訂的指標只能算中等．有好些事本該你干，可是你沒干得了，只好交給別人干．我覺得這不是什么能力不足或沒受過有關訓練的問題，而是態度問題，積極性、主動性問題。老局長在任的時候，他可能認為你干得狠突出。這使你對究竟什么才算真正突出產生了一種錯誤的印象．老局長是位老好人，我的要求比他高，而且我希望你能達到這要求．沒有什么理由你不能成為比較出色的干部，一切都看你自己的努力了．” 老古滿以為自己是言詞懇切，苦口婆心，誰知道他這一番話卻使那位女同志大感寒心，馬上拂袖而去． 他跟另一位副手的談話也和這一位差不多．這個人得知他的鑒定只是“一般”就叫得更響了，認為這評價實在太低。可是老古寸步不讓，不過他覺得也不能搞得太僵，便對這位同志說，相信他準能干得更好些，希望下半年考評時能給他一個較高的評語。 古局長的這次考評活動可能已為隨后發生的情況定下了基調．以后的兩個月．局里的辦事作風果然面目一新．老古看得出大家于的活多起來，人們對工作更用心了，事情都能按時完成．這確實使老古心中暗自高興。 到了下半年考評時，古局長給這四名副手都下了一個“優”的評語．他還向市長和辦公廳主任匯報說．該局按期完成了全年既定計劃與指標，預算卻正好花掉99％，還有1％的節余，這主要歸功于全局同志的共同努力。園林局能做到這樣一步，是該局歷史上破天荒第一遭的事．以前該局總是打報告說，有些項目完不成，如某條大道還要栽250株法國梧桐啦，某公園還有幾處風景點還沒建成啦，都得要追加預算等等。 還有件事引起了老古的注意，就是局里獲得較佳評語的人比以前少了．以前一般獲“優”的約占評語總數的45％，“良”類也是45%，“一般”或更差的只占10％；這回“優”、“良”、“一般”這三類評語的比重分別變成10%、35%和55％了，顯然，老古的這套大刀闊斧倡導提高辦事效率的措施，其影響已開始滲透到全局各單位，看來情況是不能比這更好了． 園林局在該市是歸市府辦公廳直接抓的，老古這回自己的評語吃了一個“優”．辦公廳主任說，市領導對他能控制住預算額，沒有超支反應良好，市委會上，市長說了好些夸贊他的話，并發給他一筆較高的年終獎，說希望他再接再厲，把來年園林工作搞得更好． 然而．在后來的三個月里，情況卻發生逆轉，變得于考古頗為不利了．首先是，那位曾得過“良”的評語的青年女副手小柯，卻忽然被選作市委委員，去做市委宣傳部副部長了．老古覺得有點可惜：她的專業能力挺強，如今只好放棄專業改行了．報紙還把她好好表揚了一番，譽為符合干部“四化”標準的后起之秀．她在市里竟能有這種政治背景，這是老古始料未及的。然而，他覺得跟她共事近兩年，關系還算可以，如今顯赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他過不去吧． 事態的第二項發展，是公布了現任市長升任副省長的任命，而他的繼任者竟是原來分管工交工作的一位市委常委韓逖．這不僅大出考古的意外，也是大家沒有料到的．老古跟這位韓市長接觸不多．但不知是什么原因．老韓對老古像是有些成見似的，常對他故意挑剔。例如他就聽說，在市里某次會議上，老韓曾很不客氣地評論說：“預算怎么會正巧花了99%?我總覺得這很可疑，這說明園林局實際上報有節約潛力，故意花到差一點滿額。我看園林局削減5%～10%的預算，也決不會出啥問題．”不過聽說好幾位常委不同意這種猜測，其中包括前任市長．他說；“要是這預算真這么松，當初我們審批的時候，你為啥沒說過一句話?！” 如今老韓出任市長了，上任不久，就把辦公廳主任叫去，說他覺得園林局預算撥得太多，太浪費了，必須大力削減．主任請他說明確點．于是韓市長說： “我想老古這個園林局長干得不怎么樣．不錯，我知道他抓得很緊．對手下人要求很嚴，是做了不少事．可是，他的作風太死板霸道，搞得局里怨聲載道，把誰都推到對立面去了．就像剛提升做宣傳部副部長的小柯，這么一位年輕女同志，當過他幾天副手，也說 他不是個好領導．我看這個局的人事非得重新安排一下不可．” 韓市長說的“重新安排”，主要是讓現任副局長之一去頂替老古，而他正是上回老古給了一個“一般”評語的人．顯然，柯副部長是出這個主意的參謀．照韓市長的說法，是園林局大多數人都主張撤換掉老古． 可是辦公廳主任老丁卻認為，要撤老古也并不簡單．因為他是市里下了大力氣專門調來的，調來本市后的歷次評語全是“優”，說他“不稱職”是難以自圓其說的．把他以“莫須有”名義撤了，就等于說歷次鑒定完全是一張廢紙，一個局級干部單純憑市長個人好惡就能換掉．而且，同情老古的也大有人在，已經有人勸他向省里告狀了．于是，各有關方面都認為，擺脫困境．消除僵局的唯一辦法是大家協商，彼此做出一定妥協，求得一個都能接受的折衷辦法來． 韓市長主張老古自己辭去園林局長職務，然后任命他做市動物園主任。這個動物園非同—般，利用了濱海的優勢，它擁有國內別處難以匹敵的海生動物館，收羅豐富，所以科學院在這兒設有研究所，它的經費由市政府和科學院分擔。此園的職工多達200余人，上設一個董事會，由各資助單位及有關專家、顧問組成，監控該園的管理工作．市政府按規定可以任免園主任，因為市府投資占總經費的40％。但另一方面，該園的日常經營工作則在市府管轄之外．老古若當了園主任，固然可以不再受市長的刁難，但這個職位是不太可能再獲晉升的．因為以老古過去的經驗與學識，要干好這個園主任，得認真學習好幾年才能勝任，在此階段，很難談得上干出多少成績．老古思前想后，不愿接受此職． 有人提出一個讓步方案，讓老古繼續留任園林局長一年，到時候市長對他的表現還不滿意，再設法另調工作．可是韓市長不愿接受． 老古于是決定堅守現職，看能把他怎么樣．他說：“我可不是個一走了事的人。當年調我來干這園林局長，是想要我把這工作干好，而我是這么干的。想要我辭職，沒那么容易！我等著你硬來撤我。我能呆上一天就干一天，偏不走！” 51．古安松被任命擔任濱海市園林管理局局長，從其所承擔管理工作的性質看，應屬于 A．綜合管理者 B．專業管理者 C．A+B D．難以確定 52．古安松上任后，一改前任領導者的作風，這種作法說明 A．古局長工作雷厲風行，在各方面都優于前任局長 B．前任局長采用民主式管理，古局長采用專制式管理 C．前任局長重視人際技能，古局長更重視管理者的技術技能和概念技能 D．面臨園林局的現狀，古局長的作法更為有效。 53．古局長接見記者時提出一句格言“效益的關鍵是效率”，他的意思是在說明： A．工作有效率，就一定有效益 B．提高工作效率，是取得效益的前提 C．工作出成效，要考慮工作方法的正確性 D．這句話的提法是不正確的 54．古局長用打分的方法評定他的副手及員工的業績其結果使局里獲得較佳評語的人減少了對比，你的評價是： A．古局長實事求是，克服了過去弄虛作假和評功擺好的現象 B．忽略了對人的激勵，應當采取以正強化為主的作法 C．這種考評，使企業面貌一新，應當肯定 D．由于園林局職工素質比較高，這種考評沒有意義，只能產生副作用 55．古局長因工作調動問題與韓市長發生激列沖突面對這種情況，你認為比較理想的解決方法是 A．進攻型 古局長堅守崗位，寸步不讓 B．妥協型 古局長、韓市長各自反省和檢查自己的不足，暫時將工作調動擱置起來 C．體諒型 古局長服從上級安排，學會干一行愛一行 D．合作型 古局長不把工作調動看成是挫折，以實際行動贏得韓市長對他的重新評價 四、案例分析（10分） 麥當勞的“營銷革命” 1937年，一個叫麥當勞的兄弟倆在美國洛杉磯東部經營了一家小小的汽車餐廳，很快取得成功。1954年，一個叫克羅克的推銷員，走進了圣伯丁諾的麥當勞餐廳。這一步，在麥當勞的歷史上具有非凡的意義。就是這個克羅克，后來被譽為“麥當勞”之父。因為，確切的說，麥當勞兄弟發明了“麥當勞快餐”，而克羅克則創造了麥當勞名牌。1955年，作為麥當勞特許經營代理商的克羅克，創辦了麥當勞體系公司，他把自己的推銷天才應用在這里，用他的經驗和謀略實施著新的連鎖經營方式。1961年，麥當勞兄弟以207萬美金的高價把麥當勞全部轉讓給克羅克。克羅克以他獨特的經營謀略，利用出讓特許權的方法，很快將麥當勞由一家小快餐店演繹為優秀的大公司，并從國內擴展到國外，直至遍布全球。今天，麥當勞已成為全球擁有14000多家連鎖餐廳，（截止2000年底，在中國也有200多家）成為世界排名第二的馳名商標。市值189億美元，年營業額超過300億美元，收入超過90億美元的超級跨國公司。麥當勞的顧客，公司的文獻表明，他們是城市、郊區、小城鎮的居民、白領、藍領工人和家庭主婦、富翁和平民，青年人與老人，已婚者與單身漢等等。麥當勞的顧客遍布全球51個國家和地區，使用20多種語言，男性和女性均等。公司的調研報告稱，年齡從16歲到65歲的美國人口中，大多數平均6個月至少光顧一次麥當勞。 麥當勞餐館的吸引力，答案依年齡而異。孩子們說餐館很有趣，這里集幽默，娛樂和卡通式的經營,營造了一個都市化的歡樂氣氛，能緊緊抓住孩子們的心理，很吸引人；青少年覺得麥當勞是和朋友們聚餐的好地方；成人中大約2/3的人是在企業工作的，他們喜歡麥當勞餐館的快速和便捷，這在當今的年代中，時間成為稀缺的資源，麥當勞“漢堡加可爾”比較省時的用餐和生活方式，表現出了強勁的工業化文明的時代精神，再加上麥當勞食品的物美價廉，深受這些工薪層的歡迎和信賴。 麥當勞的產品也有許多特點，公司對制造每一個漢堡包，法式炸土豆條，牛奶冰淇淋飲料或世界上比較普通的餐食產品都認真負責。早期，其菜單只限于15美分一只的漢堡包，19美分一只的奶酪包，10美分的法式炸土豆條，20美分的牛奶冰淇淋和10美分的軟飲料。公司在經營8年之后，才首次改動其菜單，1963年增加了一種魚片(見表) 1963—1989年麥當勞公司的主要新品種介紹 序號年份品 名 123456789101112196319681972197319741977198219841985198619871989魚片大麥克和熱蘋果餡餅1/4磅的漢堡包雞蛋松糕麥當勞小甜餅全套早餐及圣代麥克金黃雞香腸松糕萵苣番茄漢堡包三種早餐餅干盒裝涼拼色拉麥克雞三明治 麥當勞公司的創始人克羅克在麥當勞創立的初期，就設定了麥當勞經營的四信條，即向顧客提供高質量的產品，快速準確的服務，清潔優雅的環境以及做到物有所值，也即把品質、服務、清潔、價值持之以恒的落實到每一項工作和每一個職工的行為當中，小到洗手有程序，大到管理有手冊，麥當勞還把餐廳服務組的工作分成20多個工作站，每一個崗位工作都有一套“崗位工作檢查表”詳細的說明在工作站時所事先準備和負擔的工作量，操作步驟，崗位職責和注意事項。 麥當勞在經營方式上采取連鎖特許經營，而特許經營的生命線是高度標準化，麥當勞的特許連鎖主要表現在其快餐經營活動中的標準化，專業化，單純化，統一化四個方面。麥當勞連鎖店絕不向任何加盟店下放自由經營商品的權利，即嚴格禁止在經營品種，操作程序上搞什么靈活性。 麥當勞公司著重建立合理地產業結構，優化產業鏈，在美國國內，成功的實現房地產和快餐業的結合，并且促成農業，食品工業，機械加工業，印刷包裝業，金融服務業等產業的有機組合，并為相關產業建立了“利益共同體”，利用各方的優勢，來實現“優化組合”。在麥當勞的產品的生產過程中，采用福特式“大量生產”的生產方式，利用流水線作業，無論從產品的成本和效率方面都表現出較強的競爭優勢。 此外，麥當勞公司也十分重視品牌和形象塑造，總公司運用麥當勞的形象，制作了大部分電視廣告，并建立“聯合廣告基金”目前，麥當勞在全美擁有65個獨立的廣告公司，每年共同使用6億美元的廣告費。麥當勞作為一家大型的跨國公司，不斷采用擴張型的營銷戰略，謀求在世界各國的發展，并每年投入數千萬美元的研發經費，實現國際化和本地化的相結合營銷方式，麥當勞在中國發展業務以來，已經先后在北京南部和承德引進和試種美國馬鈴薯，并在河北廊坊和大廠縣建立了大型的牛肉和雞肉的飼養和加工基地，不僅為中國的麥當勞快餐業提供了優質原料，而且也促進了當地飼養業和加工業的發展。看起來，麥當勞的發展和擴張，對于我國企業，特別是中國的餐飲業確有不少的啟迪作用，值得我們深深思考。 問題 麥當勞的經營特色對中國餐飲業的發展有什么重要啟示和借鑒？