華宏2004年MBA聯(lián)考[管理]模擬試題（六）

華宏2004年MBA聯(lián)考[管理]模擬試題（六） 一．簡(jiǎn)答題（每題4分，共20分） 1．領(lǐng)導(dǎo)效能的影響因素可表述為 領(lǐng)導(dǎo)=5（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境），該模型對(duì)管理者的重要啟示是什么？ 2．試分析管理的計(jì)劃職能與其他各項(xiàng)職能的關(guān)系是什么？ 3．有些學(xué)者提出，管理工作除計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制以外，應(yīng)該加創(chuàng)新職能，請(qǐng)分析企業(yè)創(chuàng)新的意義和創(chuàng)新的內(nèi)容包括哪些方面？ 4．改革開(kāi)放以來(lái)，人們生活水平普遍提高，但仍有一些人牢騷滿腹，即所謂“端起飯碗吃肉，放下飯碗罵娘”試分析產(chǎn)生這一現(xiàn)象的原因與解決措施。 5．處在“成長(zhǎng)的危機(jī)”中的小企業(yè)和“發(fā)展中的危機(jī)”的大企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何實(shí)施變革，為什么？ 二．選擇題（每題1分，共40分） 1．關(guān)于管理活動(dòng)，存在著效率和效果的問(wèn)題，在以下的各種提法中，你認(rèn)為哪種提法有誤？ A．效率是指投入與產(chǎn)出之比，效果是指組織活動(dòng)是否實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。 B．效率涉及到管理的方法與手段問(wèn)題，效果強(qiáng)調(diào)管理活動(dòng)的結(jié)果。 C．效率和效果相互關(guān)聯(lián)，一般來(lái)說(shuō)，效果好，其效率肯定高。 D．組織有效率不一定有效果，反之，有效果也不一定有效率。 2．享利·法約爾在其管理論中，提出了管理的十四項(xiàng)原則，其中有一條叫“等級(jí)鏈”原則，這一原則所表述的基本觀點(diǎn)是 A．管理應(yīng)該明確的劃分等級(jí)，下級(jí)人員應(yīng)處在上級(jí)人員嚴(yán)密監(jiān)控之一。 B．自下而上的信息溝通應(yīng)采取鏈?zhǔn)綔贤ǖ姆绞? C．組織縱向溝通遠(yuǎn)比橫向溝通重要。 D．信息完全按等級(jí)鏈傳遞，容易產(chǎn)生信息延誤，應(yīng)當(dāng)允許并系用一定的橫向溝通的方式。 3．在中國(guó)的古代管理哲學(xué)中，仁、道、法家都主張“元為而治”，這種管理思想也得到現(xiàn)代管理學(xué)家的承認(rèn)和贊許，這一管理思想對(duì)我們比較大的啟示是： A．堅(jiān)持管理行為的“比較小—―比較大”原則，即以比較小的領(lǐng)導(dǎo)行為取得比較大的管理效果。 B．強(qiáng)調(diào)管理者要以德治天下，領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)是治國(guó)的根本條件。 C．強(qiáng)掉管理者在管理活動(dòng)中要有所為，有所不為，不可面面俱到。 D．管理活動(dòng)應(yīng)當(dāng)順其自然，不可違背參觀規(guī)律。 4．隨著我國(guó)加入WTO和經(jīng)濟(jì)的全球化，各個(gè)國(guó)家、各個(gè)民族之間經(jīng)濟(jì)與文化交流更加頻繁和廣泛，這就為管理學(xué)的研究提出了新的課題，面對(duì)這樣的形勢(shì)，應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)： A．穩(wěn)定開(kāi)放，抵制不健康因素對(duì)我國(guó)的影響。 B．加大開(kāi)放的步伐，大力吸收國(guó)外技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。 C．重視跨文化研究，實(shí)現(xiàn)管理國(guó)際化和本土化的結(jié)合 D．以上觀點(diǎn)全都正確。 5．張山在某大學(xué)畢業(yè)之后，進(jìn)入一家工廠工作，上級(jí)為了培養(yǎng)他，讓他從基層干起，擔(dān)任班組長(zhǎng)工作，張山熱情很高，工作之余，學(xué)習(xí)了管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)，并主動(dòng)與車(chē)間工人進(jìn)行思想交流，但工作一段時(shí)間后，仍然得不到員工的支持和信任，工作平平，對(duì)于這種情況的出現(xiàn)，比較可能的是 A．張山是學(xué)生出身，作風(fēng)和習(xí)慣與職工格之不入 B．張山對(duì)基層業(yè)務(wù)較生疏，與職工之間在該領(lǐng)域缺乏交流的基礎(chǔ)。 C．被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者一般都存在戒心和畏懼感 D．該班組可能存在非正式組織 6．一般認(rèn)為：美國(guó)人屬于個(gè)人主義導(dǎo)向，傾向于建立一種比較松散的社會(huì)結(jié)構(gòu)，工作中富有競(jìng)爭(zhēng)性，壓力和進(jìn)取精神，西方人把它稱(chēng)其為不確定性規(guī)避。從環(huán)境因素分析，你認(rèn)為它應(yīng)屬于： A．政治與法律環(huán)境 B．社會(huì)文化環(huán)境 C．地理和地域環(huán)境 D．A+B 7．在選擇和評(píng)價(jià)決策方案時(shí)，常常使用決策樹(shù)分析方法，關(guān)于這種方法的適用范圍，你認(rèn)為以下哪種提法是正確的？ A．決策樹(shù)分析主要用于程度化決策 B．決策樹(shù)分析普遍適用于確定型，不確定型和風(fēng)險(xiǎn)型決策 C．決策樹(shù)分析方法適用于確定型和風(fēng)險(xiǎn)型決策 D．決策樹(shù)分析方法僅適用于風(fēng)險(xiǎn)型決策 8．企業(yè)在增加自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力方面，受許多因素的影響，諸如提高市場(chǎng)占有率和提高銷(xiāo)售增長(zhǎng)率等，以下哪種提法比較準(zhǔn)確？ A．企業(yè)提高產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)率，必然導(dǎo)致市場(chǎng)占有率的提高 B．企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率高，客觀上說(shuō)明了其銷(xiāo)售增長(zhǎng)率在不斷提高 C．一個(gè)企業(yè)的實(shí)力，取決于它的產(chǎn)品市場(chǎng)占有率和銷(xiāo)售增長(zhǎng)率的綜合因素 D．以上提法均不完整 9．根據(jù)產(chǎn)品的生命周期理論，產(chǎn)品可分為投入期，成長(zhǎng)期，成熟期和衰退期，處在不同周期的產(chǎn)品，在制定相關(guān)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮的基本原則是： A．投入期強(qiáng)調(diào)具體計(jì)劃，成長(zhǎng)期、成熟期可制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的指導(dǎo)性計(jì)劃，衰退期重視短期指導(dǎo)性計(jì)劃。 B．投入期強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性計(jì)劃，成熟期應(yīng)有長(zhǎng)期，具體性計(jì)劃，衰退期與方向短期指導(dǎo)性計(jì)劃 C．四個(gè)階段都應(yīng)制長(zhǎng)期，指導(dǎo)性計(jì)劃為主 D．四個(gè)階段都應(yīng)制短期具體性計(jì)劃為主。 10．潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，能否順利的進(jìn)入一個(gè)新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，往往取決于由行業(yè)特點(diǎn)而決定的進(jìn)入的難易程度，老廠家與之相比，有一定的在位優(yōu)勢(shì)，請(qǐng)分析以下各項(xiàng)因素中，哪一種不屬于老廠家的在位優(yōu)勢(shì) A．產(chǎn)品的知名度與專(zhuān)利的擁有 B．對(duì)原材料與銷(xiāo)售渠道的控制 C．產(chǎn)品差異化的特性 D．A、B、C同屋老廠家的在位優(yōu)勢(shì) 11．關(guān)于決策問(wèn)題的有效性，人們有不同的理解，你認(rèn)為以下哪種說(shuō)法更全面？ A．決策的有效性主要體現(xiàn)在決策的質(zhì)量與合理性方面 B．決策的有效性主要體現(xiàn)在是否為廣大員工接受 C．間敏感性決策和知識(shí)敏感性決策在決策耗用的時(shí)間方面，有所不同 D．以上說(shuō)明均不夠完整 12．某甲有資金100萬(wàn)元，面臨兩種選擇，一是存入銀行，年利率為百分之二點(diǎn)二五（2.25％），若投入項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，其貼現(xiàn)率也是2.25％（年度），假如不考慮利息稅和風(fēng)險(xiǎn)因素，從經(jīng)濟(jì)的角度分析，哪項(xiàng)投資方案更有利 A．存入銀行 B．投資開(kāi)發(fā)項(xiàng)目 C．二者之間沒(méi)有區(qū)別 D．無(wú)法判斷 13．計(jì)算機(jī)在管理領(lǐng)域的充分運(yùn)用，是現(xiàn)代管理的重大特色之一，計(jì)算機(jī)應(yīng)用于管理決策通常包括電子數(shù)據(jù)處理（EDP）決策支持系統(tǒng)（DSS）和管理信息系統(tǒng)（MIS），等，按其發(fā)展的先后順序和復(fù)雜程度，依次應(yīng)是： A．EDP→MIS→DSS B．MIS→EDP→DSS C．EDP→DSS→MIS D．不存在發(fā)展順序和復(fù)雜程度的區(qū)別 14．美國(guó)西特爾公司一位雇員曾成功的為一位日本客戶完成了一筆復(fù)雜的交易，該客戶為了表達(dá)他的感激之情，送來(lái)了一件價(jià)值昂貴的花瓶，雇員若收下，明顯違反西特爾公司的政策，若不收下，將會(huì)侮辱你的客戶，下列幾種做法，你認(rèn)為哪種方法處理比較為妥當(dāng)？ A．把花瓶還給客戶，禮節(jié)性的解釋?zhuān)�接受客戶禮物有違西特爾公司的政策 B．接收禮物，因?yàn)榭蛻羰钦嫘恼\(chéng)意的，不要冒侮辱對(duì)方的風(fēng)險(xiǎn) C．接收禮物，并將其看作對(duì)服務(wù)優(yōu)異雇員的獎(jiǎng)勵(lì) D．代表西特爾公司接受禮物，在總務(wù)處登記后，作為陳列品擺放在辦公室顯眼的地方。 15．代爾菲法是美國(guó)蘭德公司提出的一種群體決策方法，它系用函詢調(diào)查的方法，征詢每一位專(zhuān)家的意見(jiàn)和建義，并經(jīng)過(guò)疏理，逐步取得一致的意見(jiàn)，這種決策方法在節(jié)省開(kāi)支避免專(zhuān)家之間出現(xiàn)從眾行為方面，顯示了獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，但也有人對(duì)它提出批評(píng)，這主要是基于 A．該法是專(zhuān)家的意見(jiàn)難以得到充分發(fā)揮 B．主持人容易過(guò)多地加入個(gè)人意見(jiàn) C．耗費(fèi)時(shí)間太多，不適用于快速?zèng)Q策 D．A+B+C 16．由于環(huán)境的變化，常常造成在管理活動(dòng)中，計(jì)劃難以兌現(xiàn)，因此有人常常對(duì)它抱怨“不準(zhǔn)確的計(jì)劃是在浪費(fèi)管理者的時(shí)間，對(duì)于這一觀點(diǎn)，你的看法是 A．此訟有道理，不準(zhǔn)確的計(jì)劃不如不制定 B．即使比較終結(jié)果沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，但計(jì)劃能使管理者認(rèn)真思考干什么和如何干，計(jì)劃過(guò)程本身就是價(jià)值。 C．這一觀點(diǎn)對(duì)短期計(jì)劃有意義，但長(zhǎng)期計(jì)劃缺乏準(zhǔn)確性難以避免 D．如能認(rèn)真分析環(huán)境，不準(zhǔn)確的計(jì)劃可以避免 17．網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種現(xiàn)代的新型的組織結(jié)構(gòu)形式，它具有更大的適應(yīng)性和應(yīng)變能力，但也有人認(rèn)為：網(wǎng)絡(luò)組織并不是對(duì)所有的企業(yè)都適用的，你認(rèn)為，它更適合于下列哪一類(lèi)企業(yè) A．大型的綜合性企業(yè) B．資金和技術(shù)均缺乏的小型企業(yè) C．時(shí)尚變化快的企業(yè)如服裝與玩具行業(yè) D．對(duì)所有的企業(yè)都是適用的 18．社會(huì)上存在著眾多的正式組織與非正式組織，許多人不止參加一種組織并參與其中的活動(dòng)，從馬斯洛的需要層次理論分析，這主要是因?yàn)椋�人們�(yōu)榱藵M足： A．社交需要 B．安全需要 C．尊重需要 D．社交、安全尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要 19．西方國(guó)家在很長(zhǎng)一段歷史時(shí)期內(nèi)，致力于領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的研究，但事實(shí)證明，迄今為止，這項(xiàng)研究并不成功，這主要的原因是 A．領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)并非先天所有，很大程度上有賴(lài)于領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)踐 B．由于工作環(huán)境和員工的素質(zhì)不同，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的要求不盡相同 C．對(duì)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，迄今為止，缺乏有效的定量評(píng)價(jià)的方法 D．以上觀點(diǎn)都正確 20．在溝通的過(guò)程中，無(wú)論是信息的發(fā)布者和接收者，都應(yīng)當(dāng)盡量減少溝通的障礙，提高溝通的效果，為了做好這項(xiàng)工作，應(yīng)當(dāng)采取多項(xiàng)措施，以下論述中，哪種提法是不全面的： A．信息的發(fā)布者應(yīng)擅長(zhǎng)于寫(xiě)和說(shuō)，接收者應(yīng)擅長(zhǎng)于讀和聽(tīng) B．信息發(fā)布者應(yīng)重點(diǎn)提高自身的知識(shí)和技能，接收者應(yīng)重點(diǎn)端正態(tài)度和避免社會(huì)—―文化系統(tǒng)的影響 C．整個(gè)信息傳遞過(guò)程都需盡量避免嗓音的干撓 D．綜合適用包括口頭、書(shū)面、電子溝通等多種溝通方式。 21．組織文化強(qiáng)調(diào)的是組織的個(gè)性，在下列的描述中，你認(rèn)為哪一項(xiàng)不屬于包括日本在內(nèi)東方傳統(tǒng)組織文化的特點(diǎn)？ A．以人為本 B．重貢獻(xiàn)，不重資歷 C．團(tuán)隊(duì)精神—―命運(yùn)共同體 D．進(jìn)取和拼博精神 22．對(duì)于赫茨伯格的雙因素理論，你認(rèn)為下列哪種表述是比較確切的？ A．保健因素的滿足，使職工由不滿意到非常滿意 B．保健因素的滿足，使職工由沒(méi)有滿意到?jīng)]有不滿意 C．保健因素的滿足，使職工由不滿意到?jīng)]有不滿意 D．保健因素的滿足，使職工由沒(méi)有滿意到非常滿意 23．一位領(lǐng)導(dǎo)者，在談到自己的管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，總是說(shuō)“我上班的第一件事，就是首先過(guò)問(wèn)員工今天哪些人過(guò)生日，并及時(shí)派秘書(shū)送去生日蛋糕和賀卡。”對(duì)待這種做法，各方面反映不一，若按照比較難共事模型，你認(rèn)為這種管理方式更適合于 A．任務(wù)明確，上下級(jí)關(guān)系融洽，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)的組織 B．任務(wù)不明確，上下級(jí)關(guān)系緊張，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱的組織 C．任務(wù)明確，上下級(jí)關(guān)系緊張，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)的組織 D．任務(wù)不明確，上下級(jí)關(guān)系融洽，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)的組織 24．在控制活動(dòng)中，涉及到控制標(biāo)準(zhǔn)的制定，有一系列原則要求，請(qǐng)分析以下哪一條， 不在基本特性要求的范圍之內(nèi)？ A．簡(jiǎn)明性 即對(duì)標(biāo)準(zhǔn)要求明確說(shuō)明，表述通俗易懂 B．全面性 標(biāo)準(zhǔn)涉及管理活動(dòng)的全方位，不可遺漏 C．一致性 標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)協(xié)調(diào)一致，公平合理 D．可性性 使多數(shù)員工經(jīng)過(guò)努力可以完成 25．A公司為了鼓勵(lì)員工參加體育鍛煉，并取得良好成績(jī)，老總向員工宣布，若能夠在行業(yè)運(yùn)動(dòng)會(huì)上取得單項(xiàng)冠軍，將獲得5000元獎(jiǎng)金，這種做法，從期望理論分析，是由于 A．提高了員工奪取冠軍的效價(jià) B．提高了員工奪取冠軍的期望值 C．提高了員工奪取冠軍的滿足感 D．提高了員工奪取冠軍的公平感 26．處在劇變化時(shí)代的管理者，更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)變革型管理，變革型管理有許多特點(diǎn)，在下列各項(xiàng)因素中，哪一項(xiàng)不屬于變革型組織與管理的固有特征 A．力圖突破現(xiàn)狀，提倡改革與創(chuàng)新 B．十分重視企業(yè)文化的作用 C．強(qiáng)調(diào)組織專(zhuān)織的專(zhuān)業(yè)化分工和協(xié)調(diào)作用 D．著眼于組織的遠(yuǎn)景目標(biāo)與戰(zhàn)略 27．在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，我國(guó)發(fā)生多次彩電價(jià)格大戰(zhàn)，長(zhǎng)虹、康佳、TCL與海信紛紛加入，特別是長(zhǎng)虹率先降價(jià)，各廠家在產(chǎn)品、質(zhì)量和信譽(yù)度相當(dāng)?shù)那闆r下，此舉會(huì)產(chǎn)生何種結(jié)果？ A．長(zhǎng)虹收益增加，其他廠家收益增加或減少 B．長(zhǎng)虹收益減少，其他廠家收益增加或減少 C．長(zhǎng)虹收益增加或減少，其他廠家收益減少 D．長(zhǎng)虹收益增加或減少，其他廠家收益增加 28．某行業(yè)各企業(yè)的利潤(rùn)，銷(xiāo)售額和資產(chǎn)負(fù)債率如下表所示： 名稱(chēng)甲公司乙公司丙公司 利潤(rùn)（萬(wàn)元）80100120 銷(xiāo)售額（萬(wàn)元）4002001400 資產(chǎn)負(fù)債率（％）506075 試問(wèn)甲公司的產(chǎn)品市場(chǎng)占有率應(yīng)為： A．50％ B. 28.6％ C. 20％ D. 15％ 29. 在現(xiàn)代管理中，大量地適用定量分析的方法，假若組織的資源一定，使預(yù)期獲得的效果比較大，或者預(yù)期的效果一定，希望耗費(fèi)比較小的資源，通常運(yùn)用的分析計(jì)算方法是 A．決策樹(shù)分析方法 B．線性規(guī)劃法 C．量本利分析法 D．網(wǎng)絡(luò)技術(shù) 30．某大學(xué)管理學(xué)院為了考核MBA任課教師的授課質(zhì)量，制定了一套教學(xué)質(zhì)量評(píng)估體系，并要求學(xué)生給任課老師打分，打分的結(jié)果與教師的獎(jiǎng)金掛鉤，結(jié)果A、B兩班 同學(xué)，A班給老師打分普遍較高，B班同學(xué)給老師打分普遍較低，結(jié)果造成B班任課教師普遍不滿，從管理系的角度分析，你認(rèn)為這一問(wèn)題的產(chǎn)生，是在管理的哪一個(gè)環(huán)節(jié)上出現(xiàn)了問(wèn)題 A．計(jì)劃：教學(xué)質(zhì)量評(píng)估體系不夠科學(xué) B．組織：B班組織工作不好，態(tài)度不認(rèn)真 C．領(lǐng)導(dǎo)：B班任課教師不善于運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制 D．控制：組織工作中，預(yù)先過(guò)程和事后控制工作有缺陷 31．海爾集團(tuán)是中國(guó)一家頂級(jí)的家電制造商，這幾年來(lái)，不但征服了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而且也擴(kuò)展到整個(gè)亞洲以及歐洲和美國(guó)市場(chǎng)，而且市場(chǎng)的份額還在不斷的擴(kuò)大，海爾在這方面比較成功的經(jīng)驗(yàn)是 A．質(zhì)量上乘，并不遺余力的宣傳品牌 B．良好的售后服務(wù) C．價(jià)格低廉 D．A+B 32．紅星公司手工生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為10萬(wàn)元，變動(dòng)成本每件為20元，若采用全自動(dòng)化設(shè)備，則固定成本為100萬(wàn)元，變動(dòng)成本為每件5元，若采用半自動(dòng)化設(shè)備，則固定成本為40萬(wàn)元，變動(dòng)成本為每件10元，若銷(xiāo)售量為8萬(wàn)件，則公司采用何種決策比較有利 A．手工生產(chǎn) B．半自動(dòng)化生產(chǎn) C．自動(dòng)化生產(chǎn) D．無(wú)法決策 33．我國(guó)公司法將公司制企業(yè)為分為有限責(zé)任公司和股份有限公司，以下各項(xiàng)因素 哪一項(xiàng)不屬于有限責(zé)任公司的固有特點(diǎn) A．單獨(dú)投資，或者兩個(gè)以上股東共同出資 B．投資者或股東（其出資額對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任） C．公司可以通過(guò)內(nèi)部發(fā)行股票籌集資金 D．公司是以其全部資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人 34．信息溝通網(wǎng)絡(luò)的五種基本形式中，非正式組織所采取的溝通方式主要是 A．輪式溝通 B．全通道式溝通 C．環(huán)式和全通道式溝通 D．溝通方式均不全面 35．瑞華公司是一家生產(chǎn)機(jī)械產(chǎn)品的大型企業(yè)，有較雄厚的資金和人力資源，但產(chǎn)品單一，近年來(lái)，需求減少銷(xiāo)售持續(xù)下滑，此事困繞著企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，為此，他們開(kāi)始尋求企業(yè)改革的突破口，你認(rèn)為哪種做法比較為可行？ A．重新進(jìn)行市場(chǎng)定位，開(kāi)展多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 B．集中力量，加大老產(chǎn)品的推銷(xiāo)力度，重新占領(lǐng)市場(chǎng) C．開(kāi)展技術(shù)革新，進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量 D．加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)改革和人力資源開(kāi)發(fā)工作 36．有一位車(chē)間的班組長(zhǎng)，在班組內(nèi)頗有威望，在問(wèn)及他的秘抉時(shí)，這位組長(zhǎng)說(shuō)：一是他的業(yè)務(wù)過(guò)硬，能幫助大伙解除工作疑難，職工佩服他。二是這位組長(zhǎng)喜歡交結(jié)，逢年過(guò)節(jié)，總要和全組員工喝上幾杯，感情氣氛十分濃厚，根據(jù)管理技能分析，這位領(lǐng)導(dǎo)所具備的技能是 A．技術(shù)技能 B．人際技能 C．技術(shù)技能和人際技能 D．技術(shù)人際和概念技能 37．中國(guó)古代著名的思想家韓非子說(shuō)“下君盡己之能，中君盡人之能，上君盡人之智”這一觀點(diǎn)，對(duì)管理者的更要啟示在于 A．群體決策總是優(yōu)于個(gè)人決策 B．人才選拔要特別著重心理素質(zhì) C．領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人能力比起員工的能力是次要因素 D．領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)學(xué)會(huì)分權(quán)和授權(quán)的藝術(shù) 38．西方一家著名公司的總裁說(shuō)“如果我一年內(nèi)做出十三個(gè)決策，那必定是重大的一年，我所做的決定是設(shè)定方向和挑選直接向我報(bào)告的人，我的工作不是耗在做許多決定，而是花在認(rèn)定組織將來(lái)必處理的重要課題，幫助其他管理者區(qū)別哪類(lèi)問(wèn)題應(yīng)由他來(lái)做決定，以及進(jìn)行組織設(shè)計(jì)這類(lèi)高層管理工作。”這一觀點(diǎn)反映的管理原則是 A．管理幅度原則 B．管理等級(jí)鏈原則 C．權(quán)變管理原則 D．例外管理原則 39．2002年夏季，山東地區(qū)發(fā)生嚴(yán)重干旱，不少地區(qū)來(lái)用兩種方法進(jìn)行抗旱斗爭(zhēng)，一是引入黃河水進(jìn)行灌溉，以補(bǔ)充雨量的不足，二是改種耐旱作物，使之糧食損失能降低到比較小限度，這兩種作法分別屬于： A．調(diào)整計(jì)劃和糾正偏差 B．糾正偏差與調(diào)整計(jì)劃 C．全都是預(yù)先控制 D．全都是反饋控制 40．有關(guān)組織管理幅度問(wèn)題，受到各種因素的影響，如管理人員的工作能力，工作內(nèi)容與性質(zhì)，工作環(huán)境等，其中在工作條件方面，需要考慮的因素包括 A．非管理事務(wù)的多少，助手配備情況，工作地點(diǎn)的相近性 B．助手配備情況，信息的完善程度，工作地點(diǎn)的相近性 C．信息完善程度，工作地點(diǎn)相近性，計(jì)劃完善程度 D．工作地點(diǎn)相近性，計(jì)劃完善程度，下屬工作相似性 三、案例題（共30分） 案例1：三三0三工廠的崛起（每小題2分，共12分） 中國(guó)人民解放軍第三三O三工廠是隸屬總裝備部的軍隊(duì)大型企業(yè)，前身為漢陽(yáng)兵工廠。1950年，工廠搬遷到風(fēng)景秀麗的江夏區(qū)白云洞旅游區(qū)內(nèi)。1996年，陳春祥成為這個(gè)企業(yè)的 第18任掌門(mén)人．當(dāng)時(shí)，工廠軍品任務(wù)只有生產(chǎn)能力的30％，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)十分困難．陳春祥，這個(gè)富于創(chuàng)新精神的企業(yè)家，銳意進(jìn)取，不斷探索適應(yīng)國(guó)防建設(shè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新思路，使三三O三工廠在創(chuàng)新中崛起．幾年來(lái)，工廠發(fā)生了翻天覆地的變化，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)每年呈兩位數(shù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)．2000年銷(xiāo)售收入較1998年增長(zhǎng)了ll0％；在連續(xù)幾年還貸付息高峰期的情況下．利稅總額由1998年的800.92萬(wàn)元增長(zhǎng)到2000年的2743萬(wàn)元，增長(zhǎng)率為242％．資產(chǎn)總值2000年較1998年增長(zhǎng)了25％，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)持續(xù)走在同行業(yè)的前列，企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力不斷增強(qiáng)．工廠先后獲得“武漢市優(yōu)秀企業(yè)”、“武漢市管理樣板企業(yè)”、“湖北省優(yōu)秀企業(yè)”、“全軍優(yōu)秀企業(yè)”等光榮稱(chēng)號(hào)．陳春祥同志也先后獲得武漢市“五一勞 動(dòng)獎(jiǎng)?wù)隆薄⒑�北省�?yōu)秀企業(yè)家、全國(guó)勞動(dòng)模范等榮譽(yù)． 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新使企業(yè)上規(guī)模 工廠在開(kāi)發(fā)民品的初期，大大小小開(kāi)發(fā)了160多項(xiàng)新產(chǎn)品，卻上不了規(guī)模．陳春祥上任后．特產(chǎn)品由多品種、小批量向主導(dǎo)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變．九十年代初期，三三O三工廠在武漢沌口經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)成立了武漢云鶴座椅有限公司，主要與富康轎車(chē)配套，但由于投資過(guò)大，當(dāng)時(shí)中國(guó)轎車(chē)又處在低谷時(shí)期。云鶴座椅有限公司具有年產(chǎn)15萬(wàn)臺(tái)套的生產(chǎn)能力，而富康轎車(chē)當(dāng)年產(chǎn)量只有3萬(wàn)輛，云鶴座椅有限公司處于半停產(chǎn)狀況．盤(pán)活存量資產(chǎn)，利用工廠的技術(shù)設(shè)備優(yōu)勢(shì)，開(kāi)拓市場(chǎng)空間．三三O三工廠以轎車(chē)座椅系列產(chǎn)品為主導(dǎo)，把發(fā)展轎車(chē)零部件作為工廠發(fā)展的主要目標(biāo)，先后開(kāi)發(fā)出了武漢富康、上海桑塔納、萬(wàn)通、湖南三菱獵豹，安徽奇瑞，上海通用等10多個(gè)座椅系列及汽車(chē)零部件，并在上海和深圳建立汽配分廠。2000年，武漢富康公司分給三三O三工廠的座椅產(chǎn)量只有5.5萬(wàn)臺(tái)套，但三三O三座椅系列產(chǎn)品達(dá)到12.5萬(wàn)臺(tái)套． 三三O三工廠在長(zhǎng)期發(fā)展中，一直承擔(dān)的是軍品修理任務(wù)，為了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，陳春祥上任后，將工廠逐步向軍民品并重發(fā)展，并將工廠重點(diǎn)向制造業(yè)方向轉(zhuǎn)變．工廠開(kāi)發(fā)出一批技術(shù)含量高,產(chǎn)品有前途的軍民品產(chǎn)品，民品產(chǎn)值已由改革前的3％發(fā)展到現(xiàn)在的70％、現(xiàn)已形成在國(guó)內(nèi)具有技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的沖壓、焊接、涂裝、裁剪，縫紉等生產(chǎn)線．實(shí)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新工作以來(lái)，三三O三工廠已由當(dāng)初的一個(gè)軍品修理企業(yè)，發(fā)展成為一個(gè)具有現(xiàn)代化裝備的軍品修理及軍品備件生產(chǎn),轎車(chē)零部件的三大重要生產(chǎn)基地．為我國(guó)的國(guó)防現(xiàn)代化建設(shè)和轎車(chē)工業(yè)的發(fā)展作出了重大貢獻(xiàn)． 技術(shù)創(chuàng)新．增強(qiáng)企業(yè)后勁 為了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃,增強(qiáng)企業(yè)后勁．陳春祥注重技術(shù)創(chuàng)新工作。其一是加大技術(shù)改造的投入．三三O三工廠每年都要用銷(xiāo)售收入10%的資金用于技改項(xiàng)目，有計(jì)劃，有步驟地改造廠房，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)設(shè)備．先后建成了2000平方水以上的座椅骨架，總裝工房，軍品制造工房，維修中心工房，涂裝線工房等6座大型工房．先后從發(fā)達(dá)國(guó)家引進(jìn)了先進(jìn)的CAD、CAM工作站．引進(jìn)了具有20世紀(jì)90年代國(guó)際先進(jìn)水平的汽車(chē)座椅生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，引進(jìn)具有當(dāng)今世界先進(jìn)水平的高壓發(fā)泡設(shè)備，購(gòu)買(mǎi)焊接機(jī)器人和電腦裁床等，為高新技術(shù)成果的轉(zhuǎn)化提供了先進(jìn)的設(shè)計(jì)和加上檢測(cè)手段．目前，三三O三工廠又準(zhǔn)備投資五千萬(wàn)元，建設(shè)一座現(xiàn)代化的科技館． 二是加大科研經(jīng)費(fèi)的投入，工廠每年都要安排1000多萬(wàn)元用于高新產(chǎn)品的研制與開(kāi)發(fā)，做到科研經(jīng)費(fèi)優(yōu)先落實(shí)，優(yōu)先到位，在自主開(kāi)發(fā)的同時(shí)，堅(jiān)持技術(shù)引進(jìn)和聯(lián)合攻關(guān)，提高 開(kāi)發(fā)水平。工廠先后與10多個(gè)院校和科研所進(jìn)行了技術(shù)合作和交流，共同進(jìn)行攻關(guān)開(kāi)發(fā)． 三是加大開(kāi)發(fā)費(fèi)用的投入．為使新產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，工廠在進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的同時(shí)，對(duì)工裝、模具、檢具同時(shí)設(shè)計(jì)，同時(shí)制造，確保工廠拿出樣品的同時(shí)就形成批量生產(chǎn)能力。 為保障新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，三三O三工廠在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)前制定承包方案，對(duì)開(kāi)發(fā)工作定任務(wù)，定目標(biāo)，定要求，定獎(jiǎng)懲措施,對(duì)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理、保障等各環(huán)節(jié)的責(zé)任單位和相關(guān)人員明確職責(zé)和考核辦法，促使開(kāi)發(fā)工作順利進(jìn)行。在各項(xiàng)評(píng)比表彰中，優(yōu)先向開(kāi)發(fā)人員傾斜。近幾年來(lái)，工廠每年評(píng)選的標(biāo)兵，職代會(huì)上重獎(jiǎng)的立功人員，以及各部門(mén)評(píng)比的單項(xiàng)先進(jìn)職工，絕大事數(shù)是從事新產(chǎn)品試制工作的設(shè)計(jì)人員和一線生產(chǎn)骨干。 為了搞好技術(shù)新工作，三三O三工廠建立了多渠道的信息網(wǎng)絡(luò)體系，及時(shí)了解同行業(yè)和同類(lèi)產(chǎn)品新技術(shù)、新工藝應(yīng)用情況，并在上海、深圳建廠，在北京、海南設(shè)辦事處，有效地保證了工廠市場(chǎng)信息的暢通．三三O三工廠在技術(shù)創(chuàng)新工作中、在快字上下功夫，爭(zhēng)取樣品試制快，產(chǎn)品投產(chǎn)快。許多項(xiàng)目都是當(dāng)年立項(xiàng)，當(dāng)年開(kāi)發(fā),當(dāng)年投產(chǎn)，當(dāng)年見(jiàn)效。 陳春祥的技術(shù)創(chuàng)新思想還體現(xiàn)在對(duì)技術(shù)人才的培養(yǎng)上，為培養(yǎng)造就高素質(zhì)的人才，近 幾年來(lái)，三三O三工廠先后選派三十多位工程技術(shù)人員到法、德、日等工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家培訓(xùn)。陳春祥今年已經(jīng)有56歲，為了更新知識(shí),掌握現(xiàn)代化的管理方法，他用了兩年時(shí)間。學(xué)完了MBA工商管理課程，去年以優(yōu)異的成績(jī)?nèi)〉霉ど坦芾泶T土研究生畢業(yè)證書(shū)。 管理創(chuàng)新增強(qiáng)企業(yè)活力 隨著工廠產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新和機(jī)構(gòu)設(shè)置的變化，陳春祥每年都要組織專(zhuān)門(mén)班子集中編制和修訂工廠各項(xiàng)管理制度．以新制度、新辦法建立各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，明確各項(xiàng)具體工作的程序和要求． 陳春祥將管理工作的檢查反饋制度和考核制度實(shí)行程序制約。即把具體工作由不同的職能部門(mén)履行審批手續(xù)，規(guī)范工作程序，堵塞管理漏洞．建立檢查反饋系統(tǒng)，即由各職能部門(mén)定期對(duì)其他單位的規(guī)章制度執(zhí)行情況進(jìn)行檢查考核，檢查結(jié)果與責(zé)任單位月獎(jiǎng)掛鉤，并將各項(xiàng)職能部門(mén)的考核檢查結(jié)果匯總后向全廠通報(bào)．為了創(chuàng)新基礎(chǔ)工作管理體系，近幾年來(lái)．工廠以達(dá)標(biāo)考核為契機(jī)。提高企業(yè)管理水平為目的、扎實(shí)抓好管理基礎(chǔ)工作。1997年，工廠成立專(zhuān)班，組織全廠進(jìn)行1SO9000系列國(guó)際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和考試、編制完善了質(zhì)保體系，并于當(dāng)年率先在本系統(tǒng)通過(guò)ISO9000國(guó)際質(zhì)保體系認(rèn)證．1998年,為鞏固管理基礎(chǔ)工作，工廠將《軍隊(duì)企業(yè)管理基礎(chǔ)工作達(dá)標(biāo)考核細(xì)則》整理成100條考核標(biāo)準(zhǔn)，逐步將考核內(nèi)容與各單位月獎(jiǎng)掛鉤。使管理基礎(chǔ)工作納入制度化、規(guī)范化軌道。1999年三三O三工廠結(jié)合省市政府開(kāi)展“管理示范工程活動(dòng)”，將省市經(jīng)委制定的企業(yè)管理素質(zhì)達(dá)標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)逐一分解到各個(gè)單位．進(jìn)行檢查整改取得成效，被武漢市政府授予“管理樣板企業(yè)”。陳春祥將管理的中心工作，放在狠抓質(zhì)量、消耗、現(xiàn)場(chǎng)和安全工作上，促使企業(yè)管理工作整體優(yōu)化．質(zhì)量是企業(yè)的生命，三三O三廠在通過(guò)1SO9001ISO9002以及ISO10012的認(rèn)證及復(fù)審的基礎(chǔ)上，以貫徹《量手冊(cè)》和《程序文件》為主導(dǎo)，以規(guī)范落實(shí)“產(chǎn)品隨同卡”等質(zhì)量記錄為手段，將質(zhì)保體系運(yùn)行情況納入現(xiàn)場(chǎng)管理范圍。每月考核評(píng)分，月獎(jiǎng)掛鉤;強(qiáng)化計(jì)量管理工作，認(rèn)真落實(shí)計(jì)量器具的定期校驗(yàn)制定，為工廠加工和檢測(cè)工作奠定基礎(chǔ)；采取有力措施監(jiān)控各項(xiàng)重要指標(biāo)，對(duì)質(zhì)量異常現(xiàn)象按“三不放過(guò)”的原則一查到底，從根本上杜絕質(zhì)量隱患；注意質(zhì)量管理的硬件投入，工廠每年投入數(shù)十萬(wàn)元添置新的專(zhuān)檢設(shè)備和儀器，定期對(duì)計(jì)量器具更新，在大型生產(chǎn)項(xiàng)目投資中，工廠確保專(zhuān)檢設(shè)備與生產(chǎn)設(shè)備同時(shí)立項(xiàng)，同時(shí)設(shè)計(jì)，同時(shí)購(gòu)置安裝．保障了質(zhì)檢技術(shù)與生產(chǎn)技術(shù)同處先進(jìn)水平． 降低消耗是提高經(jīng)濟(jì)效益的重要手段．三三O三工廠每年開(kāi)展節(jié)支降耗活動(dòng)，將指標(biāo)層層分解到每位廠領(lǐng)導(dǎo)，處室，分廠領(lǐng)導(dǎo)及全廠職工，年底與個(gè)人浮動(dòng)工資和效益工資掛鉤．為了節(jié)約開(kāi)支，制定了“非生產(chǎn)開(kāi)支審批制度”；完善了“經(jīng)濟(jì)賠償制度”；開(kāi)展了內(nèi)部審計(jì)工作，堵塞漏洞，舉辦了“反浪費(fèi)展覽”。對(duì)不合格產(chǎn)品予以警示；進(jìn)行內(nèi)部清倉(cāng)查庫(kù)和生產(chǎn)盤(pán)存工作，降低成品儲(chǔ)備和資金占用；同時(shí)組織實(shí)施了“比質(zhì)比價(jià)”采購(gòu)管理辦法，對(duì)基礎(chǔ)工程，大宗設(shè)備采購(gòu)和物資采購(gòu)實(shí)行公開(kāi)招標(biāo),壓縮了專(zhuān)項(xiàng)工程開(kāi)支。 現(xiàn)場(chǎng)管理是搞好企業(yè)管理工作的重要環(huán)節(jié)。工廠成立了以廠長(zhǎng)為組長(zhǎng),生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)副廠長(zhǎng)為副組長(zhǎng)。各職能部門(mén)參加的“工廠現(xiàn)場(chǎng)管理領(lǐng)導(dǎo)小組”，常抓不懈．一方面，制定了嚴(yán)格的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理考核辦法，每月按檢查結(jié)果對(duì)基層進(jìn)行ABC三個(gè)級(jí)別評(píng)定，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn),并在生產(chǎn)會(huì)上講評(píng)。另一方面，以云鶴汽車(chē)座椅公司骨架分廠為試點(diǎn)，組織各單位班組長(zhǎng)以上人員現(xiàn)場(chǎng)參觀學(xué)習(xí)，推行新的現(xiàn)場(chǎng)管理模式。 安全工作是搞好經(jīng)濟(jì)建設(shè)的前提．長(zhǎng)期以來(lái)工廠十分重視安全生產(chǎn)工作，建立了各項(xiàng)安全管理規(guī)章制度，健全了各級(jí)安全責(zé)任管理網(wǎng)絡(luò)，對(duì)安全生產(chǎn)常抓不懈，多年來(lái)未發(fā)生重大安全責(zé)任事故，連續(xù)十三年被省市評(píng)為安全工作先進(jìn)單位。 41．三三O三工廠為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)創(chuàng)新使其上規(guī)模，并取得了成功，從戰(zhàn)略的觀點(diǎn)分析，它是屬于 A．低成本戰(zhàn)略 B．專(zhuān)一化戰(zhàn)略 C．多元化戰(zhàn)略 D．一體化戰(zhàn)略 42．從本案例可以看出，三三O三工廠在技術(shù)創(chuàng)新方面的主要作法中，不包括 A．突出重點(diǎn)，集中資金引進(jìn)發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)技術(shù) B．加大投入，自主開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品及其配套設(shè)施 C．加大對(duì)新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的宣傳和推銷(xiāo)工作 D．著重造就高素質(zhì)的人才 43．關(guān)于創(chuàng)新，你認(rèn)為哪種提法比較為妥當(dāng)？ A．創(chuàng)新包括技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新 B．管理創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新的前提和保證條件 C．知識(shí)和技術(shù)創(chuàng)新是其他創(chuàng)新的基礎(chǔ)和前提 D．A+B 44．從陳春祥的做法可以看出，他所推行的管理是屬于 A．變革型管理 B．事務(wù)型管理 C．強(qiáng)化事務(wù)型管理的同時(shí)，配合必要的變革型管理 D．強(qiáng)化變革型管理的同時(shí)，配合必要的事務(wù)型管理 45．三三O三工廠，每年都要組織專(zhuān)門(mén)班子修訂有關(guān)各項(xiàng)管理的制度，從其涉及的內(nèi)容看，主要是指 A．規(guī)則 B．規(guī)則、程序 C．規(guī)則、程序、政策 D．以上提法均不準(zhǔn)確 案例2：丁玉華和他的動(dòng)靜目標(biāo)管理法（每小題2分，共12分） 透觀三角集團(tuán)的企業(yè)管理，不難發(fā)現(xiàn)，三角集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁丁玉華的"動(dòng)靜目標(biāo)管理法"貫穿其中。 所謂“動(dòng)靜目標(biāo)管理法”，就是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部狀態(tài)的變化，適時(shí)調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并把它落實(shí)到企業(yè)的具體管理活動(dòng)中去，包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整、企業(yè)文化的再造、組織調(diào)整、部門(mén)和員工工作責(zé)任目標(biāo)的調(diào)整，以此來(lái)調(diào)動(dòng)公司一切資源，不斷提升企業(yè)的管理效益。這種管理方法，融合了中國(guó)人傳統(tǒng)的智慧，唯物辯證法以及西方主流的目標(biāo)管理理論，把目標(biāo)管理和適時(shí)管理、動(dòng)態(tài)管理緊密結(jié)合起來(lái)，融為一體，對(duì)目標(biāo)管理理論有了一個(gè)新的發(fā)展和延伸．在“靜中思動(dòng)”，在“動(dòng)中寓靜”．一灣水，如果不經(jīng)常甩個(gè)石頭，讓它動(dòng)一動(dòng)，就會(huì)成為一潭死水．一個(gè)企業(yè)，如果不經(jīng)常讓它動(dòng)一動(dòng)，就會(huì)成為一個(gè)死企業(yè)． 比較近十年來(lái)，三角集團(tuán)轉(zhuǎn)換的三個(gè)“經(jīng)營(yíng)中心”，充分證明了“動(dòng)靜目標(biāo)管理法”在企業(yè)管理巾的巨大作用。歷史上的三角是“以產(chǎn)值為中心”，這是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的需要和必然，但市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)光有產(chǎn)值下行，企業(yè)還必須獲取利潤(rùn)，丁玉華總裁及時(shí)提出：一切經(jīng)營(yíng)管理"以利潤(rùn)為中心”．對(duì)內(nèi)實(shí)行“模擬市場(chǎng)化”管理，“利潤(rùn)”指標(biāo)分解到每一個(gè)車(chē)間，部門(mén)、工序、班組,向管理要利潤(rùn)．在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立內(nèi)部銀行和專(zhuān)門(mén)的價(jià)格管理機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化內(nèi)部核算監(jiān)督和價(jià)格監(jiān)控，規(guī)范采購(gòu)渠道和銷(xiāo)售市場(chǎng)秩序，利用內(nèi)部支票九在上下工序之間實(shí)行嚴(yán)格的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，并將成本節(jié)約情況與利益分配掛鉤，形成全員、全過(guò)程、全方位的目標(biāo)成本 管理網(wǎng)絡(luò)．1994年至1996年，因原材料、能源價(jià)格上漲、稅率提高等因素的影響，國(guó)內(nèi)許多輪胎生產(chǎn)廠家效益一度停滯，三角集團(tuán)卻憑借“以利潤(rùn)為中心”的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，年生產(chǎn)效益保持了30％以上的強(qiáng)勁的遞增速度．丁玉華的“以利潤(rùn)為中心”的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制也獲得了山東省管理創(chuàng)新成果獎(jiǎng)．隨著企業(yè)的發(fā)展、員工素質(zhì)的提高，丁玉華又提出“以效益為中心”．這是因?yàn)椋�企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要積累，利潤(rùn)是短期的，資本增值才是持久的：企業(yè)利潤(rùn)僅是對(duì)企業(yè)而言，而效益則包括企業(yè)效益、社會(huì)效益、員工個(gè)人發(fā)展和收益。為此，三角集團(tuán)在全行業(yè)率先通過(guò)了IS014000環(huán)境管理體系認(rèn)證。在三角，沒(méi)有一個(gè)員工下崗，員工培訓(xùn)搞得紅紅火火。三個(gè)“經(jīng)營(yíng)中心”，凝聚了三角集團(tuán)管理者的匠心． 九十年代初期，國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家的子午胎普及率己達(dá)90％以上，放眼未來(lái)，在世界輪胎業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中,子午胎取代斜交胎乃大勢(shì)所趨．而國(guó)內(nèi)輪胎業(yè)斜交胎仍占主導(dǎo)地位．子午眙尚處于萌芽階段。上任伊始，丁玉華便在企業(yè)的規(guī)劃中確立了“一大、二高、三外”(大規(guī)模、高起點(diǎn)、外向型)的指導(dǎo)思想，果斷地將發(fā)展子午胎列為企業(yè)今后發(fā)展的重點(diǎn)。他及時(shí)組織人員制定了子午胎的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，并付諸實(shí)施．同時(shí)充分利用國(guó)家50萬(wàn)套子午胎工程的批復(fù)條件，把50萬(wàn)套子午胎工程建成可以生產(chǎn)60萬(wàn)套全鋼子午胎和100萬(wàn)套半鋼子午胎的廠房規(guī)模，為以后子午胎大規(guī)模生產(chǎn)、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。1996年，國(guó)內(nèi)輪胎市場(chǎng)斜交胎銷(xiāo)售疲軟，子午胎卻不斷走俏．當(dāng)國(guó)內(nèi)許多廠家為此而手足無(wú)措時(shí)，超前的發(fā)展眼光與決策使“三角”輪胎在市場(chǎng)上大放異彩，為企業(yè)贏得了可觀的效益．至1999年末，三角集團(tuán)已形成了年產(chǎn)子午胎350萬(wàn)套的規(guī)模．“三角”牌子午胎自1999年下半年開(kāi)始就處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，客戶即使是持現(xiàn)款也沒(méi)有現(xiàn)貨可提，成為我國(guó)輪胎行業(yè)近年來(lái)一道獨(dú)特的風(fēng)景線．當(dāng)同行業(yè)的人為丁玉華的決策與取得的成績(jī)嘖嘖稱(chēng)奇時(shí)，丁玉華的心頭卻未有一絲輕松感。他清楚地知道，市場(chǎng)永遠(yuǎn)鐘情于那些勇于自我否定、自我超越、不斷創(chuàng)新的企業(yè)，有一時(shí)的贏家，卻無(wú)永世的安逸。隨著企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，若想抵御市場(chǎng)的風(fēng)浪，除了科學(xué)的管理外，企業(yè)必須有足夠的規(guī)模。怎么辦？丁玉華又陷入深深地沉思。不久，“外統(tǒng)內(nèi)分”的資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略在丁玉華的頭腦中成形了。外統(tǒng)，即兼并一些衰弱的企業(yè)，利用三角的管理使其原有資產(chǎn)盤(pán)活：內(nèi)分，即將集團(tuán)公司內(nèi)部的配套產(chǎn)業(yè)及服務(wù)行業(yè)予以剝離，推向市場(chǎng)，培養(yǎng)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。首先，將內(nèi)部剝離的產(chǎn)業(yè)采用與外來(lái)資本融合的方式組建了以山輪運(yùn)輸有限公司為代表的7個(gè)子公司。接著三角集團(tuán)又成功地“零值”收購(gòu)了已經(jīng)破產(chǎn)的內(nèi)蒙古呼和浩特橡膠廠，并且當(dāng)年恢復(fù)生產(chǎn)，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)盈利，從而以低成本擴(kuò)張的方式，擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，增加企業(yè)的效益。 1995年，“三角”牌輪胎在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中率先通過(guò)中國(guó)方圓委質(zhì)量體系認(rèn)證。隨后，三角集團(tuán)又接連通過(guò)了美國(guó)DOT、歐洲E—MARK認(rèn)證和ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證。1999年，三角集團(tuán)再次率先在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中一次性通過(guò)QS—9000質(zhì)量體系、ISO14001環(huán)境管理體系和ISO10012計(jì)量確認(rèn)體系認(rèn)證。這一切為中國(guó)加畋WTO后“三角”牌輪胎打入國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)辟了綠色通道，丁玉華帶領(lǐng)下的三角集團(tuán)將在國(guó)際市場(chǎng)掀起一股“金三角”旋風(fēng)。 46．三角集團(tuán)提出靜中思動(dòng)，動(dòng)中寓靜的哲理，在本案例中，主要是用來(lái)比喻： A．在組織管理中，要注意不斷地提升和淡化人際沖突 B．企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要不斷地調(diào)整和修改 C．組織變革是連續(xù)的，不可間斷 D．根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，適時(shí)調(diào)整目標(biāo)，并保持適度穩(wěn)定性。 47．在以下的管理方式和方法中，哪一項(xiàng)不屬于西方主流的目標(biāo)管理理論所涵蓋的內(nèi)容？ A．目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每一個(gè)職工 B．根據(jù)環(huán)境的變化，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整與修正 C．在目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中，重視員工的自我控制 D．強(qiáng)調(diào)過(guò)程反饋，注重成果，不圖虛名 48．三角集團(tuán)將經(jīng)營(yíng)管理“以利潤(rùn)為中心”調(diào)整為“以效益為中心”，這種轉(zhuǎn)變，表現(xiàn)在： A．更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)的資本增值 B．不僅重視企業(yè)效益，同時(shí)重視社會(huì)效益和員工利益 C．突出質(zhì)量管理和員工的培訓(xùn) D．A+B 49．九十年代初，丁玉華果斷的提出，將發(fā)展子午胎作為企業(yè)今后發(fā)展的重點(diǎn)，從產(chǎn)品的生命周期理論分析，這種產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)和發(fā)達(dá)國(guó)家正處于 A．開(kāi)發(fā)期與成熟期 B．開(kāi)發(fā)期與成長(zhǎng)期 C．開(kāi)發(fā)期與衰退期 D．同處于開(kāi)發(fā)期 50．1999年以后，三角集團(tuán)實(shí)行“內(nèi)統(tǒng)外分”的做法，從戰(zhàn)略的角度看，它是屬于： A．多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 B．?dāng)U張型戰(zhàn)略 C．防御型戰(zhàn)略 D．難以做出結(jié)論 案例3：古局長(zhǎng)的遭遇（每小題2分，共12分） 濱海市是一座新興的中型工業(yè)城市．它近年擴(kuò)展迅速，人口已近百萬(wàn)，市區(qū)建設(shè)向南郊與西郊發(fā)展。市領(lǐng)導(dǎo)想在美化市區(qū)環(huán)境方面走到全國(guó)的前面去，狠抓公園和娛樂(lè)點(diǎn)的規(guī)劃和建設(shè)．因此，當(dāng)市園林局老局長(zhǎng)決定近期要離休時(shí)，市領(lǐng)導(dǎo)讓組織部門(mén)盡量物色一位能力很強(qiáng)的園林專(zhuān)家來(lái)繼任．經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的努力，終于選中了古安松．老古在大學(xué)時(shí)本是學(xué)建筑學(xué)的，曾在幾座城市的城建、園林部門(mén)工作多年，前年還到一個(gè)干部訓(xùn)練班去學(xué)過(guò)一段現(xiàn)代管理．他已在另一個(gè)中等城市當(dāng)了4年多園林管理局副局長(zhǎng)，負(fù)責(zé)該市5座公園及29個(gè)娛樂(lè)點(diǎn)的設(shè)計(jì)、建設(shè)、改建或擴(kuò)建，經(jīng)驗(yàn)豐富．該市與濱海有傳統(tǒng)關(guān)系．幾經(jīng)交涉．對(duì)方才同意放人來(lái)“支援”． 老古如今就任市園林管理局局長(zhǎng)的職位已有一年多了．上任伊始，就可以明顯看出他的作風(fēng)與前任老局長(zhǎng)截然不同．那位老局長(zhǎng)中午吃飯往往要很長(zhǎng)時(shí)間，飯后還要午休；他常花掉很多時(shí)間跟本局部屬閑聊及與市里顯要人物交際．老古則從來(lái)不千這類(lèi)事．他每天一太早8點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)上班，中午在食堂吃一頓便飯．之后繼續(xù)工作直到下午5點(diǎn)下班．他的時(shí)間幾乎全用在制定和審理規(guī)劃、設(shè)計(jì)、預(yù)算及業(yè)務(wù)會(huì)議這些正經(jīng)事上；他甚至親自參加本市新動(dòng)物園的設(shè)計(jì)、規(guī)劃工作． 由于園林工作本身的吸引力，加之老古工作的顯著成效，本市報(bào)紙已登載過(guò)幾篇有關(guān)他的報(bào)道與訪問(wèn)記．他在本市企業(yè)界聲譽(yù)鵲起，因?yàn)樗�在接�?jiàn)記者時(shí)提出過(guò)一句格言——“效益的關(guān)鍵是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是單純的苦干．他還提出要他局里的職工寧可多花點(diǎn)時(shí)間檢查所干工作的質(zhì)量如何，若發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,當(dāng)盡快解決． 然而，老古手下的人并非工作效率都很高．其中有兩人在本局工作已多年，資格很老．干活卻特別糟．老古找他們個(gè)別談話，提醒他們注意．但他們卻我行我素，毫無(wú)改進(jìn)，于是老古就把他們調(diào)出局機(jī)關(guān)，下放到基層公園管理處．這便引來(lái)一些議論．聽(tīng)說(shuō)那兩人中有一位是市委某常委的連襟．不過(guò)，市府辦公廳主任老丁卻明確地支持他這一做法，而這位常委看來(lái)也未予干涉，就是市長(zhǎng)本人也認(rèn)為老古做得對(duì)．事過(guò)不久，老古有一次在市府大樓遇到市 長(zhǎng)時(shí)，市長(zhǎng)曾對(duì)他說(shuō):"你干得對(duì)，咱們不能老容忍碌碌無(wú)為的二流子在機(jī)關(guān)混下去．他們倆其實(shí)早該撤了．你們局的老局長(zhǎng)是個(gè)老好人，怕得罪人，一直拖著．你這么一來(lái)，就都知道不認(rèn)真干活是不行的了．”聽(tīng)見(jiàn)市長(zhǎng)這么說(shuō)，老古當(dāng)然挺高興．他知道他想改變機(jī)關(guān)拖拉作風(fēng)，提高辦事效率，沒(méi)有各方面，特別是上級(jí)的支持，是很難辦到的. 在機(jī)關(guān)改革中，市領(lǐng)導(dǎo)訂了一條規(guī)矩：每隔半年，所有領(lǐng)導(dǎo)干部都必須為自己的直屬下級(jí)做一次考評(píng)和鑒定，還得明確評(píng)出優(yōu)，良等若干等級(jí)來(lái)．市里要求老古也這么辦．他給手下四名主要業(yè)務(wù)副手分別評(píng)了“優(yōu)”、"良"、“一般”．有位得“良”的女干部十分惱火，她說(shuō)她參加工作以來(lái)，從來(lái)都被認(rèn)為是比較好的．老古說(shuō)，別的領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為她干得很出色，可他并不覺(jué)得如此．他一上任就曾明確地向她布置過(guò)一些任務(wù)，規(guī)定了一些具體指標(biāo)．可是照他看來(lái)，她并沒(méi)有把她該做的每件事都做好．他這樣解釋說(shuō)： “你的工作是不錯(cuò)，但并不算特別突出．你是花了時(shí)間，把大部分工作都干了．可是我應(yīng)該坦率地告訴你，你并沒(méi)下過(guò)什么特別的功夫．你的工作進(jìn)度是自己安排的，但你所訂的指標(biāo)只能算中等．有好些事本該你干，可是你沒(méi)干得了，只好交給別人干．我覺(jué)得這不是什么能力不足或沒(méi)受過(guò)有關(guān)訓(xùn)練的問(wèn)題，而是態(tài)度問(wèn)題，積極性、主動(dòng)性問(wèn)題。老局長(zhǎng)在任的時(shí)候，他可能認(rèn)為你干得狠突出。這使你對(duì)究竟什么才算真正突出產(chǎn)生了一種錯(cuò)誤的印象．老局長(zhǎng)是位老好人，我的要求比他高，而且我希望你能達(dá)到這要求．沒(méi)有什么理由你不能成為比較出色的干部，一切都看你自己的努力了．” 老古滿以為自己是言詞懇切，苦口婆心，誰(shuí)知道他這一番話卻使那位女同志大感寒心，馬上拂袖而去． 他跟另一位副手的談話也和這一位差不多．這個(gè)人得知他的鑒定只是“一般”就叫得更響了，認(rèn)為這評(píng)價(jià)實(shí)在太低。可是老古寸步不讓?zhuān)�不過(guò)他覺(jué)得也不能搞得太僵，便對(duì)這位同志說(shuō)，相信他準(zhǔn)能干得更好些，希望下半年考評(píng)時(shí)能給他一個(gè)較高的評(píng)語(yǔ)。 古局長(zhǎng)的這次考評(píng)活動(dòng)可能已為隨后發(fā)生的情況定下了基調(diào)．以后的兩個(gè)月．局里的辦事作風(fēng)果然面目一新．老古看得出大家于的活多起來(lái)，人們對(duì)工作更用心了，事情都能按時(shí)完成．這確實(shí)使老古心中暗自高興。 到了下半年考評(píng)時(shí)，古局長(zhǎng)給這四名副手都下了一個(gè)“優(yōu)”的評(píng)語(yǔ)．他還向市長(zhǎng)和辦公廳主任匯報(bào)說(shuō)．該局按期完成了全年既定計(jì)劃與指標(biāo)，預(yù)算卻正好花掉99％，還有1％的節(jié)余，這主要?dú)w功于全局同志的共同努力。園林局能做到這樣一步，是該局歷史上破天荒第一遭的事．以前該局總是打報(bào)告說(shuō)，有些項(xiàng)目完不成，如某條大道還要栽250株法國(guó)梧桐啦，某公園還有幾處風(fēng)景點(diǎn)還沒(méi)建成啦，都得要追加預(yù)算等等。 還有件事引起了老古的注意，就是局里獲得較佳評(píng)語(yǔ)的人比以前少了．以前一般獲“優(yōu)”的約占評(píng)語(yǔ)總數(shù)的45％，“良”類(lèi)也是45%，“一般”或更差的只占10％；這回“優(yōu)”、“良”、“一般”這三類(lèi)評(píng)語(yǔ)的比重分別變成10%、35%和55％了，顯然，老古的這套大刀闊斧倡導(dǎo)提高辦事效率的措施，其影響已開(kāi)始滲透到全局各單位，看來(lái)情況是不能比這更好了． 園林局在該市是歸市府辦公廳直接抓的，老古這回自己的評(píng)語(yǔ)吃了一個(gè)“優(yōu)”．辦公廳主任說(shuō)，市領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他能控制住預(yù)算額，沒(méi)有超支反應(yīng)良好，市委會(huì)上，市長(zhǎng)說(shuō)了好些夸贊他的話，并發(fā)給他一筆較高的年終獎(jiǎng)，說(shuō)希望他再接再厲，把來(lái)年園林工作搞得更好． 然而．在后來(lái)的三個(gè)月里，情況卻發(fā)生逆轉(zhuǎn)，變得于考古頗為不利了．首先是，那位曾得過(guò)“良”的評(píng)語(yǔ)的青年女副手小柯，卻忽然被選作市委委員，去做市委宣傳部副部長(zhǎng)了．老古覺(jué)得有點(diǎn)可惜：她的專(zhuān)業(yè)能力挺強(qiáng)，如今只好放棄專(zhuān)業(yè)改行了．報(bào)紙還把她好好表?yè)P(yáng)了一番，譽(yù)為符合干部“四化”標(biāo)準(zhǔn)的后起之秀．她在市里竟能有這種政治背景，這是老古始料未及的。然而，他覺(jué)得跟她共事近兩年，關(guān)系還算可以，如今顯赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他過(guò)不去吧． 事態(tài)的第二項(xiàng)發(fā)展，是公布了現(xiàn)任市長(zhǎng)升任副省長(zhǎng)的任命，而他的繼任者竟是原來(lái)分管工交工作的一位市委常委韓逖．這不僅大出考古的意外，也是大家沒(méi)有料到的．老古跟這位韓市長(zhǎng)接觸不多．但不知是什么原因．老韓對(duì)老古像是有些成見(jiàn)似的，常對(duì)他故意挑剔。例如他就聽(tīng)說(shuō)，在市里某次會(huì)議上，老韓曾很不客氣地評(píng)論說(shuō)：“預(yù)算怎么會(huì)正巧花了99%?我總覺(jué)得這很可疑，這說(shuō)明園林局實(shí)際上報(bào)有節(jié)約潛力，故意花到差一點(diǎn)滿額。我看園林局削減5%～10%的預(yù)算，也決不會(huì)出啥問(wèn)題．”不過(guò)聽(tīng)說(shuō)好幾位常委不同意這種猜測(cè)，其中包括前任市長(zhǎng)．他說(shuō)；“要是這預(yù)算真這么松，當(dāng)初我們審批的時(shí)候，你為啥沒(méi)說(shuō)過(guò)一句話?！” 如今老韓出任市長(zhǎng)了，上任不久，就把辦公廳主任叫去，說(shuō)他覺(jué)得園林局預(yù)算撥得太多，太浪費(fèi)了，必須大力削減．主任請(qǐng)他說(shuō)明確點(diǎn)．于是韓市長(zhǎng)說(shuō)： “我想老古這個(gè)園林局長(zhǎng)干得不怎么樣．不錯(cuò)，我知道他抓得很緊．對(duì)手下人要求很?chē)?yán)，是做了不少事．可是，他的作風(fēng)太死板霸道，搞得局里怨聲載道，把誰(shuí)都推到對(duì)立面去了．就像剛提升做宣傳部副部長(zhǎng)的小柯，這么一位年輕女同志，當(dāng)過(guò)他幾天副手，也說(shuō) 他不是個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)．我看這個(gè)局的人事非得重新安排一下不可．” 韓市長(zhǎng)說(shuō)的“重新安排”，主要是讓現(xiàn)任副局長(zhǎng)之一去頂替老古，而他正是上回老古給了一個(gè)“一般”評(píng)語(yǔ)的人．顯然，柯副部長(zhǎng)是出這個(gè)主意的參謀．照韓市長(zhǎng)的說(shuō)法，是園林局大多數(shù)人都主張撤換掉老古． 可是辦公廳主任老丁卻認(rèn)為，要撤老古也并不簡(jiǎn)單．因?yàn)樗�是市里下了大力氣�?zhuān)門(mén)調(diào)來(lái)的，調(diào)來(lái)本市后的歷次評(píng)語(yǔ)全是“優(yōu)”，說(shuō)他“不稱(chēng)職”是難以自圓其說(shuō)的．把他以“莫須有”名義撤了，就等于說(shuō)歷次鑒定完全是一張廢紙，一個(gè)局級(jí)干部單純憑市長(zhǎng)個(gè)人好惡就能換掉．而且，同情老古的也大有人在，已經(jīng)有人勸他向省里告狀了．于是，各有關(guān)方面都認(rèn)為，擺脫困境．消除僵局的唯一辦法是大家協(xié)商，彼此做出一定妥協(xié)，求得一個(gè)都能接受的折衷辦法來(lái)． 韓市長(zhǎng)主張老古自己辭去園林局長(zhǎng)職務(wù)，然后任命他做市動(dòng)物園主任。這個(gè)動(dòng)物園非同—般，利用了濱海的優(yōu)勢(shì)，它擁有國(guó)內(nèi)別處難以匹敵的海生動(dòng)物館，收羅豐富，所以科學(xué)院在這兒設(shè)有研究所，它的經(jīng)費(fèi)由市政府和科學(xué)院分擔(dān)。此園的職工多達(dá)200余人，上設(shè)一個(gè)董事會(huì)，由各資助單位及有關(guān)專(zhuān)家、顧問(wèn)組成，監(jiān)控該園的管理工作．市政府按規(guī)定可以任免園主任，因?yàn)槭懈�投資占總經(jīng)費(fèi)的40％。但另一方面，該園的日常經(jīng)營(yíng)工作則在市府管轄之外．老古若當(dāng)了園主任，固然可以不再受市長(zhǎng)的刁難，但這個(gè)職位是不太可能再獲晉升的．因?yàn)橐岳瞎胚^(guò)去的經(jīng)驗(yàn)與學(xué)識(shí)，要干好這個(gè)園主任，得認(rèn)真學(xué)習(xí)好幾年才能勝任，在此階段，很難談得上干出多少成績(jī)．老古思前想后，不愿接受此職． 有人提出一個(gè)讓步方案，讓老古繼續(xù)留任園林局長(zhǎng)一年，到時(shí)候市長(zhǎng)對(duì)他的表現(xiàn)還不滿意，再設(shè)法另調(diào)工作．可是韓市長(zhǎng)不愿接受． 老古于是決定堅(jiān)守現(xiàn)職，看能把他怎么樣．他說(shuō)：“我可不是個(gè)一走了事的人。當(dāng)年調(diào)我來(lái)干這園林局長(zhǎng)，是想要我把這工作干好，而我是這么干的。想要我辭職，沒(méi)那么容易！我等著你硬來(lái)撤我。我能呆上一天就干一天，偏不走！” 51．古安松被任命擔(dān)任濱海市園林管理局局長(zhǎng)，從其所承擔(dān)管理工作的性質(zhì)看，應(yīng)屬于 A．綜合管理者 B．專(zhuān)業(yè)管理者 C．A+B D．難以確定 52．古安松上任后，一改前任領(lǐng)導(dǎo)者的作風(fēng)，這種作法說(shuō)明 A．古局長(zhǎng)工作雷厲風(fēng)行，在各方面都優(yōu)于前任局長(zhǎng) B．前任局長(zhǎng)采用民主式管理，古局長(zhǎng)采用專(zhuān)制式管理 C．前任局長(zhǎng)重視人際技能，古局長(zhǎng)更重視管理者的技術(shù)技能和概念技能 D．面臨園林局的現(xiàn)狀，古局長(zhǎng)的作法更為有效。 53．古局長(zhǎng)接見(jiàn)記者時(shí)提出一句格言“效益的關(guān)鍵是效率”，他的意思是在說(shuō)明： A．工作有效率，就一定有效益 B．提高工作效率，是取得效益的前提 C．工作出成效，要考慮工作方法的正確性 D．這句話的提法是不正確的 54．古局長(zhǎng)用打分的方法評(píng)定他的副手及員工的業(yè)績(jī)其結(jié)果使局里獲得較佳評(píng)語(yǔ)的人減少了對(duì)比，你的評(píng)價(jià)是： A．古局長(zhǎng)實(shí)事求是，克服了過(guò)去弄虛作假和評(píng)功擺好的現(xiàn)象 B．忽略了對(duì)人的激勵(lì)，應(yīng)當(dāng)采取以正強(qiáng)化為主的作法 C．這種考評(píng)，使企業(yè)面貌一新，應(yīng)當(dāng)肯定 D．由于園林局職工素質(zhì)比較高，這種考評(píng)沒(méi)有意義，只能產(chǎn)生副作用 55．古局長(zhǎng)因工作調(diào)動(dòng)問(wèn)題與韓市長(zhǎng)發(fā)生激列沖突面對(duì)這種情況，你認(rèn)為比較理想的解決方法是 A．進(jìn)攻型 古局長(zhǎng)堅(jiān)守崗位，寸步不讓 B．妥協(xié)型 古局長(zhǎng)、韓市長(zhǎng)各自反省和檢查自己的不足，暫時(shí)將工作調(diào)動(dòng)擱置起來(lái) C．體諒型 古局長(zhǎng)服從上級(jí)安排，學(xué)會(huì)干一行愛(ài)一行 D．合作型 古局長(zhǎng)不把工作調(diào)動(dòng)看成是挫折，以實(shí)際行動(dòng)贏得韓市長(zhǎng)對(duì)他的重新評(píng)價(jià) 四、案例分析（10分） 麥當(dāng)勞的“營(yíng)銷(xiāo)革命” 1937年，一個(gè)叫麥當(dāng)勞的兄弟倆在美國(guó)洛杉磯東部經(jīng)營(yíng)了一家小小的汽車(chē)餐廳，很快取得成功。1954年，一個(gè)叫克羅克的推銷(xiāo)員，走進(jìn)了圣伯丁諾的麥當(dāng)勞餐廳。這一步，在麥當(dāng)勞的歷史上具有非凡的意義。就是這個(gè)克羅克，后來(lái)被譽(yù)為“麥當(dāng)勞”之父。因?yàn)椋�確切的說(shuō)，麥當(dāng)勞兄弟發(fā)明了“麥當(dāng)勞快餐”，而克羅克則創(chuàng)造了麥當(dāng)勞名牌。1955年，作為麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)代理商的克羅克，創(chuàng)辦了麥當(dāng)勞體系公司，他把自己的推銷(xiāo)天才應(yīng)用在這里，用他的經(jīng)驗(yàn)和謀略實(shí)施著新的連鎖經(jīng)營(yíng)方式。1961年，麥當(dāng)勞兄弟以207萬(wàn)美金的高價(jià)把麥當(dāng)勞全部轉(zhuǎn)讓給克羅克。克羅克以他獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)謀略，利用出讓特許權(quán)的方法，很快將麥當(dāng)勞由一家小快餐店演繹為優(yōu)秀的大公司，并從國(guó)內(nèi)擴(kuò)展到國(guó)外，直至遍布全球。今天，麥當(dāng)勞已成為全球擁有14000多家連鎖餐廳，（截止2000年底，在中國(guó)也有200多家）成為世界排名第二的馳名商標(biāo)。市值189億美元，年?duì)I業(yè)額超過(guò)300億美元，收入超過(guò)90億美元的超級(jí)跨國(guó)公司。麥當(dāng)勞的顧客，公司的文獻(xiàn)表明，他們是城市、郊區(qū)、小城鎮(zhèn)的居民、白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)工人和家庭主婦、富翁和平民，青年人與老人，已婚者與單身漢等等。麥當(dāng)勞的顧客遍布全球51個(gè)國(guó)家和地區(qū)，使用20多種語(yǔ)言，男性和女性均等。公司的調(diào)研報(bào)告稱(chēng)，年齡從16歲到65歲的美國(guó)人口中，大多數(shù)平均6個(gè)月至少光顧一次麥當(dāng)勞。 麥當(dāng)勞餐館的吸引力，答案依年齡而異。孩子們說(shuō)餐館很有趣，這里集幽默，娛樂(lè)和卡通式的經(jīng)營(yíng),營(yíng)造了一個(gè)都市化的歡樂(lè)氣氛，能緊緊抓住孩子們的心理，很吸引人；青少年覺(jué)得麥當(dāng)勞是和朋友們聚餐的好地方；成人中大約2/3的人是在企業(yè)工作的，他們喜歡麥當(dāng)勞餐館的快速和便捷，這在當(dāng)今的年代中，時(shí)間成為稀缺的資源，麥當(dāng)勞“漢堡加可爾”比較省時(shí)的用餐和生活方式，表現(xiàn)出了強(qiáng)勁的工業(yè)化文明的時(shí)代精神，再加上麥當(dāng)勞食品的物美價(jià)廉，深受這些工薪層的歡迎和信賴(lài)。 麥當(dāng)勞的產(chǎn)品也有許多特點(diǎn)，公司對(duì)制造每一個(gè)漢堡包，法式炸土豆條，牛奶冰淇淋飲料或世界上比較普通的餐食產(chǎn)品都認(rèn)真負(fù)責(zé)。早期，其菜單只限于15美分一只的漢堡包，19美分一只的奶酪包，10美分的法式炸土豆條，20美分的牛奶冰淇淋和10美分的軟飲料。公司在經(jīng)營(yíng)8年之后，才首次改動(dòng)其菜單，1963年增加了一種魚(yú)片(見(jiàn)表) 1963—1989年麥當(dāng)勞公司的主要新品種介紹 序號(hào)年份品 名 123456789101112196319681972197319741977198219841985198619871989魚(yú)片大麥克和熱蘋(píng)果餡餅1/4磅的漢堡包雞蛋松糕麥當(dāng)勞小甜餅全套早餐及圣代麥克金黃雞香腸松糕萵苣番茄漢堡包三種早餐餅干盒裝涼拼色拉麥克雞三明治 麥當(dāng)勞公司的創(chuàng)始人克羅克在麥當(dāng)勞創(chuàng)立的初期，就設(shè)定了麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)的四信條，即向顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，快速準(zhǔn)確的服務(wù)，清潔優(yōu)雅的環(huán)境以及做到物有所值，也即把品質(zhì)、服務(wù)、清潔、價(jià)值持之以恒的落實(shí)到每一項(xiàng)工作和每一個(gè)職工的行為當(dāng)中，小到洗手有程序，大到管理有手冊(cè)，麥當(dāng)勞還把餐廳服務(wù)組的工作分成20多個(gè)工作站，每一個(gè)崗位工作都有一套“崗位工作檢查表”詳細(xì)的說(shuō)明在工作站時(shí)所事先準(zhǔn)備和負(fù)擔(dān)的工作量，操作步驟，崗位職責(zé)和注意事項(xiàng)。 麥當(dāng)勞在經(jīng)營(yíng)方式上采取連鎖特許經(jīng)營(yíng)，而特許經(jīng)營(yíng)的生命線是高度標(biāo)準(zhǔn)化，麥當(dāng)勞的特許連鎖主要表現(xiàn)在其快餐經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的標(biāo)準(zhǔn)化，專(zhuān)業(yè)化，單純化，統(tǒng)一化四個(gè)方面。麥當(dāng)勞連鎖店絕不向任何加盟店下放自由經(jīng)營(yíng)商品的權(quán)利，即嚴(yán)格禁止在經(jīng)營(yíng)品種，操作程序上搞什么靈活性。 麥當(dāng)勞公司著重建立合理地產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，在美國(guó)國(guó)內(nèi)，成功的實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)和快餐業(yè)的結(jié)合，并且促成農(nóng)業(yè)，食品工業(yè)，機(jī)械加工業(yè)，印刷包裝業(yè)，金融服務(wù)業(yè)等產(chǎn)業(yè)的有機(jī)組合，并為相關(guān)產(chǎn)業(yè)建立了“利益共同體”，利用各方的優(yōu)勢(shì)，來(lái)實(shí)現(xiàn)“優(yōu)化組合”。在麥當(dāng)勞的產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中，采用福特式“大量生產(chǎn)”的生產(chǎn)方式，利用流水線作業(yè)，無(wú)論從產(chǎn)品的成本和效率方面都表現(xiàn)出較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 此外，麥當(dāng)勞公司也十分重視品牌和形象塑造，總公司運(yùn)用麥當(dāng)勞的形象，制作了大部分電視廣告，并建立“聯(lián)合廣告基金”目前，麥當(dāng)勞在全美擁有65個(gè)獨(dú)立的廣告公司，每年共同使用6億美元的廣告費(fèi)。麥當(dāng)勞作為一家大型的跨國(guó)公司，不斷采用擴(kuò)張型的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，謀求在世界各國(guó)的發(fā)展，并每年投入數(shù)千萬(wàn)美元的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化和本地化的相結(jié)合營(yíng)銷(xiāo)方式，麥當(dāng)勞在中國(guó)發(fā)展業(yè)務(wù)以來(lái)，已經(jīng)先后在北京南部和承德引進(jìn)和試種美國(guó)馬鈴薯，并在河北廊坊和大廠縣建立了大型的牛肉和雞肉的飼養(yǎng)和加工基地，不僅為中國(guó)的麥當(dāng)勞快餐業(yè)提供了優(yōu)質(zhì)原料，而且也促進(jìn)了當(dāng)?shù)仫曫B(yǎng)業(yè)和加工業(yè)的發(fā)展。看起來(lái)，麥當(dāng)勞的發(fā)展和擴(kuò)張，對(duì)于我國(guó)企業(yè)，特別是中國(guó)的餐飲業(yè)確有不少的啟迪作用，值得我們深深思考。 問(wèn)題 麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)特色對(duì)中國(guó)餐飲業(yè)的發(fā)展有什么重要啟示和借鑒？