構(gòu)建新產(chǎn)品風(fēng)險運作事業(yè)部的設(shè)想

企業(yè)決策層在進行新產(chǎn)品決策時無不深思熟慮、反復(fù)斟酌,但盡管如此,由于瞬息萬變的市場環(huán)境,仍然導(dǎo)致不少企業(yè)最終做出了錯誤的選擇,使企業(yè)步入險境。如何對新產(chǎn)品做出正確決策,以避免決策失誤,這是每個企業(yè)都必須面對的重大課題。本文認為,通過成立新產(chǎn)品風(fēng)險運作事業(yè)部,可以有效降低企業(yè)錯誤決策的概率。

案例引發(fā)的構(gòu)想

本文的構(gòu)想主要源于對企業(yè)新產(chǎn)品決策失誤案例的思考,其中,有兩個案例頗具典型意義:
一是深圳華為的小靈通決策失誤案例。深圳華為以技術(shù)創(chuàng)新著稱,是我國通迅行業(yè)最有實力的公司之一。但華為在是否發(fā)展小靈通業(yè)務(wù)上卻做出了錯誤的決策:主動放棄小靈通業(yè)務(wù)。20世紀90年代末,在國際市場上,小靈通由于資費較低,又可實現(xiàn)小范圍移動,沖破了固定電話雖資費低但不能移動,手機雖可移動但資費高的“兩難”境地,深受消費者的喜愛,小靈通業(yè)務(wù)迅速成為通迅產(chǎn)品制造商和運營商的一個主要利潤增長極,中國信息產(chǎn)業(yè)部已經(jīng)允許發(fā)展小靈通業(yè)務(wù),可華為卻認為小靈通是一個不值得投資的項目。但在2001年上半年,小靈通卻迎來了大發(fā)展時代,中興、UT、斯達康在小靈通業(yè)務(wù)上大受其益,而華為受小靈通業(yè)務(wù)的沖擊,設(shè)備銷售額減少了61億元,利潤下降到2.2億元,遭遇了發(fā)展的低潮期。直到2002年,華為才開始進入小靈通領(lǐng)域。
二是王安電腦公司的個人電腦決策失誤案例。王安電腦公司靠新產(chǎn)品起家及至發(fā)家,但在后期卻因新產(chǎn)品選擇上的失誤,使公司最終走向破產(chǎn)。20世紀80年代中期,美國掀起辦公室自動化潮流,靠文字處理機起家的王安電腦未能看清個人電腦的前景,仍一如繼往地專注于文字處理機和2200型計算機。而其他一些電腦公司如蘋果、IBM則把“寶”押在個人電腦市場上。IBM的個人電腦投放市場后,很快擠掉了王安賴以生存的三個產(chǎn)品中的兩個,即2200型計算機和文字處理機,這對王安是一個沉重的打擊。為了擺脫被動局面,王安不得不開發(fā)自己的個人電腦。但早在IBM推出個人電腦的同時,它還推出了系列應(yīng)用軟件,很多軟件開發(fā)公司也隨之推出很多與IBM個人電腦相配套的軟件,使IBM個人電腦成為個人電腦的市場標準,這在當(dāng)時的電腦市場已形成明顯的趨勢。但決心與IBM爭雄的王安卻根本不想將寶押在IBM身上,他執(zhí)意要生產(chǎn)自己的系列個人電腦,并配上自己的軟件。幾年后,在IBM個人電腦上可以運行的軟件已經(jīng)超過100種,而王安個人電腦卻因自己“獨特”的系統(tǒng),使用不上任何一種軟件。在個人電腦決策上的再次失誤,使王安公司的敗象顯露無遺。自此,王安踏入虧損之路,最終在1990年8月宣布破產(chǎn)。
由上述案例可以看出,選擇新產(chǎn)品的決策是多么的重要,一旦失誤,將使企業(yè)蒙受重大損失,甚至最終走向破產(chǎn)。由此筆者設(shè)想,成立新產(chǎn)品風(fēng)險運作事業(yè)部或許是一條有效降低新產(chǎn)品決策風(fēng)險的路徑。這樣公司可在無法準確判斷新產(chǎn)品是否具有良好市場前景,對于新產(chǎn)品投資舉棋不定時,通過成立新產(chǎn)品風(fēng)險運作事業(yè)部,在較少投資的前提下,讓其成為驗證新產(chǎn)品是否具有市場前景的“試驗田”,經(jīng)過初步試運作后,若市場反應(yīng)良好,則可正式投資運作,避免失去良好的投資機會;若市場仍不接受,則可及時抽身而退,這樣并不會影響原主業(yè)的發(fā)展,使企業(yè)新產(chǎn)品投資風(fēng)險降至最低。

新產(chǎn)品風(fēng)險運作事業(yè)部應(yīng)遵循的原則

1.獨立運作、單獨核算原則。即新產(chǎn)品風(fēng)險運作事業(yè)部與公司原有業(yè)務(wù)分開,配備專職人員,獨立運作,單獨核算,公司原有業(yè)務(wù)仍按原來的經(jīng)營方式運作,盡量做到互不影響。
2.相關(guān)性原則。進入新產(chǎn)品風(fēng)險運作事業(yè)部試運作的新產(chǎn)品,須在公司經(jīng)營產(chǎn)品范圍之內(nèi),與原有的產(chǎn)品在工藝、制造、銷售等方面具有相關(guān)性,以使新產(chǎn)品在研發(fā)、制造和銷售等方面能借助公司資源,減少投資,提高原有資產(chǎn)的利用效率。
3.前瞻性、創(chuàng)新性原則。選擇的新產(chǎn)品在技術(shù)上應(yīng)有前瞻性、創(chuàng)新性,既符合技術(shù)未來的發(fā)展趨勢,又能代表當(dāng)前最新的技術(shù)成就。
4.風(fēng)險性原則。進入新產(chǎn)品風(fēng)險運作事業(yè)部試運作的新產(chǎn)品,它的前提條件是:公司決策層無法準確判斷新產(chǎn)品的未來市場需求,如果做出錯誤決策,有可能使公司在未來發(fā)展中蒙受重大損失;但由于市場前景的不確定性,投資又有很大的風(fēng)險性,使公司決策層舉棋不定。如果公司研發(fā)的新產(chǎn)品具有明顯的市場需求前景,就應(yīng)由公司原有業(yè)務(wù)部門運作,而不宜投入新產(chǎn)品風(fēng)險運作事業(yè)部。
5.切勿隨便扼殺任何新構(gòu)想的原則。公司決策層的知識水平和能力是有限的,面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境難免會依賴原有的經(jīng)驗、知識和能力。這樣極易導(dǎo)致武斷地否決新構(gòu)想的后果。因此,公司應(yīng)在新產(chǎn)品市場前景不明朗時,使其在新產(chǎn)品風(fēng)險運作事業(yè)部試運作,而不應(yīng)隨便扼殺,以避免做出錯誤決策。
6.孵化器原則。成立新產(chǎn)品風(fēng)險運作事業(yè)部的目的,是驗證市場前景不明朗的新產(chǎn)品是否具有良好的市場前景,它本質(zhì)上是一塊“試驗田”,若經(jīng)過驗證確有良好的市場前景,就應(yīng)移交原有業(yè)務(wù)部門或成立新的業(yè)務(wù)部門運作。若初步驗證沒有市場前景,則應(yīng)從各方面反復(fù)進行改進,進一步驗證其是否具有市場前景,如果最終仍激不起市場的積極反應(yīng),則應(yīng)放棄。

成立新產(chǎn)品風(fēng)險運作事業(yè)部的做法

1.采用橫向組織結(jié)構(gòu),設(shè)立產(chǎn)品項目小組。打破原有的按職能劃分的組織結(jié)構(gòu),采用產(chǎn)品項目小組形式的橫向組織結(jié)構(gòu)。每個產(chǎn)品項目小組負責(zé)一個新產(chǎn)品從研發(fā)、制造到最終銷售的全過程運作。項目小組中的成員應(yīng)包括研發(fā)、制造、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、市場等部門,中心任務(wù)是通過團隊協(xié)作打造新產(chǎn)品。
2.設(shè)立風(fēng)險投資發(fā)展基金。公司每年應(yīng)從贏利中提取一部分作為新產(chǎn)品風(fēng)險投資基金,以便從資金上給予一定的支持。
3.成立新產(chǎn)品創(chuàng)意委員會。該委員會的職責(zé)主要是,負責(zé)審核來自公司內(nèi)外有關(guān)新產(chǎn)品的新構(gòu)思和新創(chuàng)意,并把這些創(chuàng)意和構(gòu)思進行歸類,初步判定是否具有市場前景,審核其是否具備進入新產(chǎn)品風(fēng)險運作事業(yè)部的條件。并指定新產(chǎn)品項目運作小組。
4.培育鼓勵創(chuàng)新、敢于挑戰(zhàn)、不怕失敗的企業(yè)文化。
5.采取相應(yīng)的激勵措施,完善激勵機制,調(diào)動新產(chǎn)品風(fēng)險運作事業(yè)部的員工積極性。

3M公司的新產(chǎn)品風(fēng)險運作案例

3M公司是美國的一家巨型跨國公司,以創(chuàng)新產(chǎn)品著稱。迄今為止,3M公司共發(fā)明5萬多種新產(chǎn)品,平均每年推出100多種新產(chǎn)品。它擁有40個產(chǎn)品部門,而且每年都有新的產(chǎn)品部門成立。3M公司進行新產(chǎn)品風(fēng)險開發(fā)運作的秘訣有以下幾點:
1.采用橫向組織結(jié)構(gòu),成立“創(chuàng)新

產(chǎn)品小組”。“創(chuàng)新小組”是3M公司新產(chǎn)品風(fēng)險運作的基本單位,這種創(chuàng)新小組具有三個重要特征:一是創(chuàng)新小組成員至少包括技術(shù)、制造、營銷和財務(wù)人員,而且全部是專職的。3M公司認為,惟有指派專職工作,才能促使員工全力以赴,專注于一項任務(wù)之中。二是創(chuàng)新小組成員完全由自愿者組成。因為這樣可以調(diào)動參與者的主動性。三是創(chuàng)新小組具有很大的自主權(quán)與工作保障。3M公司規(guī)定,在新產(chǎn)品發(fā)布以前,小組成員不得解散。
2.培育鼓勵創(chuàng)新、敢于挑戰(zhàn)、不怕失敗的企業(yè)文化。3M公司文化的最大特色是,鼓勵員工成為熱衷奉獻的“創(chuàng)新斗士”。3M公司非常重視建設(shè)“創(chuàng)新斗士”的支援系統(tǒng),在公司中,“斗士主管”并非是“頂頭上司”,而是利用他們的耐心與技術(shù),培養(yǎng)新生代的創(chuàng)新斗士,主管可以說是為“年輕創(chuàng)新斗士”疏通創(chuàng)新道路的護路者。3M公司文化中的一個信條就是“你必須接受失敗”。公司董事長李爾經(jīng)常利用過去的實例,勉勵員工不要怕失敗,即使失敗也切勿氣餒。
3.不隨便扼殺任何新的構(gòu)想。3M價值觀的第十一誡是:切勿隨便扼殺任何新的構(gòu)想。在3M的價值觀里,幾乎任何新產(chǎn)品構(gòu)想只要合乎該公司財務(wù)上的衡量標準,如銷售成長、利潤等都是可以接受的。而且在3M公司,失敗者也會受到鼓勵。
4.設(shè)立新產(chǎn)品創(chuàng)意和投資發(fā)展委員會。在3M公司,有許多政策促使員工盡量找機會發(fā)掘新構(gòu)想或“推銷”其構(gòu)想。若是某個產(chǎn)品開發(fā)小組的工作人員提出一項新構(gòu)想,就可向直屬上司或其他部門主管申請發(fā)展基金,要是遭到拒絕,就可向公司的新產(chǎn)品創(chuàng)新和投資發(fā)展委員會提出申請。通常,真正非常高深、特殊的研究提案,都會在此獲得最后的“判決”。
5.試驗田原則。在3M公司,有一種典型的“試驗田”做法:假如一個創(chuàng)新斗士的產(chǎn)品構(gòu)想,已由理論階段發(fā)展到成型階段,他們可以開始組建創(chuàng)新小組,但計劃發(fā)展到一半,忽然遭遇意想不到的困難,而且經(jīng)過反復(fù)修改仍無法克服,這時,3M公司就會很快取消這項發(fā)展計劃。對此,3M公司所持的態(tài)度是:從小處著手,朝大目標邁進。也就是說,投下適當(dāng)?shù)馁Y本,取得所需的知識技術(shù),在很短的期間內(nèi),進行無數(shù)個小試驗,如果其中一項新發(fā)明得到了市場驗證,就會帶來一連串的利潤回報。因此,在3M公司,到處可以看到“創(chuàng)新斗士”的試驗場面,但大多數(shù)都可能遭到失敗的命運,只有少部分稍有收獲,最后總有幾個通過重重考驗終于大獲成功。
6.完善激勵機制,調(diào)動員工積極性。3M公司激勵制度的特色在于,一個人只要參與新產(chǎn)品的開發(fā)工作,他在公司里的職位等級與酬金類別,會隨著產(chǎn)品的營業(yè)額增長而水漲船高。比如,他也許一開始只是個生產(chǎn)第一線的工程師,領(lǐng)這一職位等級的薪水。一旦他的產(chǎn)品打入市場后,就可晉升為“產(chǎn)品工程師”。當(dāng)產(chǎn)品每年的銷售總額達到100萬美元時,這個產(chǎn)品成為“具有充分資格”的產(chǎn)品,而這時他的職稱與支薪等級都有了重大的改變。等到該產(chǎn)品銷售額突破500萬美元大關(guān)的時候,他就可以做到整個產(chǎn)品線的“工程技術(shù)經(jīng)理”了。假如該項產(chǎn)品再進一步突破了2000萬美元大關(guān),就可升格為一個獨立的產(chǎn)品部門。他若是開發(fā)該項產(chǎn)品的主要技術(shù)人員,這時就自然成為該部門的“工程經(jīng)理”或是“研究開發(fā)主任”了。