東軟,你有“本領(lǐng)恐慌”嗎?

面對(duì)國(guó)際級(jí)巨無(wú)霸們,東軟似乎有太多的理由被“本領(lǐng)恐慌”所困擾。比如來(lái)自于印度的規(guī)模壓力、文化的穩(wěn)定壓力,以及因?yàn)橐?guī)模帶來(lái)的其他風(fēng)險(xiǎn)控制壓力。這些壓力最終都必然與這一萬(wàn)“人”密切相關(guān)。
東軟,一定要規(guī)模化擴(kuò)張嗎?它將怎樣贏得這場(chǎng)一萬(wàn)人的“軟戰(zhàn)爭(zhēng)”?

劉積仁始終不避諱自己是一個(gè)幸運(yùn)的機(jī)會(huì)主義者。
這位高大、帥氣的董事長(zhǎng)兼CEO,當(dāng)他還在讀大學(xué)的時(shí)候,大部分中國(guó)人認(rèn)為做軟件的人更像科學(xué)家,神奇而神秘。
1991年,當(dāng)他從美國(guó)留學(xué)歸來(lái)創(chuàng)辦東軟時(shí),軟件工程師被人稱為個(gè)性十足的藝術(shù)家。
然而,劉積仁用了15年的時(shí)間,使軟件從業(yè)者徹底淪落為了“藍(lán)領(lǐng)工人”。他要求這些剛剛大學(xué)畢業(yè)的“藍(lán)領(lǐng)工人”放下姿態(tài),學(xué)會(huì)共享、精細(xì)、復(fù)用,鄙視那些從零開(kāi)始的個(gè)人創(chuàng)造。
2006年6月18日,在東軟產(chǎn)業(yè)化15周年時(shí),劉積仁興奮地給所有的員工寫了一封公開(kāi)信。他慶幸東軟還活著。而且,在國(guó)際外包業(yè)務(wù)上,東軟還成了No.1,在數(shù)字醫(yī)療領(lǐng)域里利用軟件的優(yōu)勢(shì)賺取了豐厚的利潤(rùn),以創(chuàng)新、低成本和了解中國(guó)國(guó)情的優(yōu)勢(shì),在社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施信息化領(lǐng)域里為強(qiáng)大的跨國(guó)軟件巨頭構(gòu)筑了壁壘。“我們幸運(yùn)地品嘗到了什么是‘超越自我’的滋味,做了我們?cè)趧?chuàng)業(yè)初期根本想像不到的事情”。
眼下,讓劉積仁倍感壓力的是規(guī)模。
2006年4月,劉積仁到軟件外包大國(guó)印度,參觀了INFOSYS、塔塔等軟件公司,其中INFOSYS一年招聘四五千人的事情讓他很受刺激,“國(guó)內(nèi)有萬(wàn)人以上的軟件公司嗎?印度一些軟件企業(yè)動(dòng)輒上萬(wàn)人,四五萬(wàn)人,甚至十幾萬(wàn)人,中國(guó)軟件外包企業(yè)拿什么和人家競(jìng)爭(zhēng)呢?”
據(jù)悉,2006年9月,東軟的員工將達(dá)到1萬(wàn)多人,成為中國(guó)第一個(gè)萬(wàn)人級(jí)軟件企業(yè)。而大連市政府則大膽地預(yù)測(cè):在3-5年內(nèi),東軟僅在大連的員工就會(huì)超過(guò)1萬(wàn)人。

一場(chǎng)世界級(jí)的戰(zhàn)爭(zhēng)

萬(wàn)人規(guī)模的東軟,面臨一場(chǎng)世界級(jí)的軟件戰(zhàn)爭(zhēng)。
過(guò)去的15年,東軟所熟悉的中國(guó)市場(chǎng)是全球軟件與服務(wù)及醫(yī)療市場(chǎng)的相對(duì)弱勢(shì)區(qū)域,總體的規(guī)模只占全球市場(chǎng)的3%～4%。從價(jià)值和市場(chǎng)成熟度的角度,也處于一個(gè)弱勢(shì)的區(qū)域。但這樣一個(gè)市場(chǎng)中,幾乎所有世界一流的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已全部到齊。
在2006年1月的內(nèi)部年終總結(jié)大會(huì)上,劉積仁再次鄭重地向所有的東軟人展示他的雄心:“東軟的下一個(gè)目標(biāo)是要在深入發(fā)展已經(jīng)獲得的市場(chǎng)的同時(shí),堅(jiān)決地走向還不夠熟悉但更為廣闊的全球市場(chǎng)。”
采訪時(shí),劉積仁為我們畫了一個(gè)印度從事軟件外包和服務(wù)企業(yè)的成長(zhǎng)曲線,他稱之為“外包曲線”。該曲線背后體現(xiàn)了這個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的兩個(gè)規(guī)律:第一,收入達(dá)到7000萬(wàn)美元可能需要10-15年時(shí)間,一旦年收入到7000萬(wàn)美元就會(huì)以100%的速度成長(zhǎng)。同時(shí),這些企業(yè)最近2-3年的營(yíng)業(yè)收入基本是其前十幾年的收入總和。第二,軟件企業(yè)的營(yíng)業(yè)規(guī)模與企業(yè)的人力資源規(guī)模有直接的關(guān)系。從2000年到2005年之間,當(dāng)印度從事外包服務(wù)的企業(yè)規(guī)模突破1萬(wàn)人時(shí),企業(yè)就進(jìn)入一個(gè)加速發(fā)展階段。
2005年,東軟的軟件外包已經(jīng)達(dá)到6270萬(wàn)美元。劉積仁認(rèn)為:無(wú)論是從營(yíng)業(yè)收入,還是從人員規(guī)模,東軟的軟件外包已經(jīng)站在快速發(fā)展的新拐點(diǎn)上。
“帶領(lǐng)東軟大規(guī)模地走向世界最讓我興奮。世界給中國(guó)一個(gè)最好的機(jī)會(huì),中國(guó)也給東軟一個(gè)最好的機(jī)會(huì)。”這就是“機(jī)會(huì)主義者”劉積仁面對(duì)《中外管理》時(shí)眼睛明亮、語(yǔ)調(diào)高昂的真正原因。

規(guī)模化的價(jià)值

對(duì)于一個(gè)規(guī)模化的軟件公司,顯而易見(jiàn)的好處是什么?
讓我們看看微軟。在劉積仁心中,微軟是最聰明的軟件公司。全世界的人都幫助微軟做測(cè)試,今天說(shuō)你有BUG,明天說(shuō)你有漏洞,挑剔的使用者不僅幫助微軟降低了測(cè)試成本,還使微軟的軟件工程師技術(shù)水平越來(lái)越高。它的軟件產(chǎn)品越來(lái)越成熟,它的市場(chǎng)份額就越來(lái)越大,它就走向了統(tǒng)治與壟斷。比爾·蓋茨在微軟自制的虛擬世界里,變成了虛擬的國(guó)王。
“中國(guó)一定要在各個(gè)產(chǎn)業(yè)上表現(xiàn)規(guī)模,學(xué)習(xí)制造業(yè)所走過(guò)的路徑。規(guī)模是什么呢?規(guī)模是我們的品牌,如果全世界都知道中國(guó)人能做軟件,那我們的商業(yè)機(jī)會(huì)就多了,我們的能力就會(huì)提高。”
當(dāng)前,東軟這種外包規(guī)模如果跟印度的公司相比,大概排到十名以后。
劉積仁在某個(gè)場(chǎng)合的解釋更為直截了當(dāng):“因?yàn)闆](méi)有規(guī)模,我無(wú)法承接更大的外包項(xiàng)目, 其實(shí)很多國(guó)際客戶還想把更多的業(yè)務(wù)交給東軟做。”

印度創(chuàng)新的啟示

但是,做外包在某些有創(chuàng)新情結(jié)人的眼里,并不值得榮耀。
數(shù)據(jù)表明:2005年印度軟件外包出口額是173億美元,它大約有85萬(wàn)軟件人員,人均產(chǎn)值約為2萬(wàn)美元。然而,微軟公司一年的銷售收入就達(dá)到414億美元,等于2.4個(gè)印度。微軟只有6萬(wàn)名員工,因此,微軟的人均產(chǎn)值約為69萬(wàn)美元。也就是說(shuō),一個(gè)微軟員工創(chuàng)造的價(jià)值等于34名印度軟件人員。造成這種差別的原因主要不是人員的素質(zhì)(在微軟也有不少印度員工),而在于微軟是做基礎(chǔ)軟件的,印度是做外包的;微軟在上游,印度在下游。
倪光南在近期接受某財(cái)經(jīng)媒體采訪時(shí),狠狠地給了軟件外包者一記悶棍。
“既然有微軟這樣的榜樣,那為什么只說(shuō)學(xué)習(xí)印度而不說(shuō)學(xué)習(xí)微軟呢?印度缺乏國(guó)內(nèi)市場(chǎng),走外包道路是不得已。而中國(guó)有巨大的內(nèi)需市場(chǎng),為什么不能全方位地發(fā)展包括基礎(chǔ)軟件在內(nèi)的自主軟件產(chǎn)業(yè)體系呢?這里的障礙主要不是人員的素質(zhì),也不是物質(zhì)條件,而是缺乏自信,缺乏創(chuàng)新意識(shí)。”
在接受《中外管理》采訪時(shí),劉積仁這樣為他的外包業(yè)務(wù)申辯:“中國(guó)人要向全世界任何優(yōu)秀的人員學(xué)習(xí),學(xué)習(xí)印度是一個(gè)過(guò)程。外包是否是創(chuàng)新,完全取決于接包方的能力。我剛從印度回來(lái),印度企業(yè)正在做創(chuàng)新的東西,很多的歐美公司已經(jīng)把創(chuàng)新的工作包給了印度。印度現(xiàn)在不僅僅是代表著低成本,其質(zhì)量和技術(shù)在某些方面已經(jīng)超過(guò)了歐美等國(guó)家。舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子:今天很多的心臟手術(shù)拿到印度去做,不僅是因?yàn)樵谟《茸鍪中g(shù)的成本是美國(guó)的一半,而且其安全系數(shù)比美國(guó)要高5個(gè)百分點(diǎn)。”
“一個(gè)企業(yè)應(yīng)該選擇上游產(chǎn)業(yè)來(lái)定位,而自己是否能充當(dāng)這個(gè)角色往往被忘記了。中國(guó)眾多的軟件企業(yè)在鄙視外包的情況下規(guī)模越做越小,而以外包為起點(diǎn)的印度企業(yè)已走向成熟,步入了創(chuàng)新的過(guò)程。在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過(guò)程中,找到生存之道要比找到理想困難得多。”
東軟作為一個(gè)由大學(xué)老師創(chuàng)業(yè)的公司一直在理想與生存的矛盾中選擇。從最開(kāi)始以國(guó)際市場(chǎng)為目標(biāo),到向國(guó)內(nèi)解決方案領(lǐng)域的大規(guī)模投入,創(chuàng)造軟件與制造業(yè)的結(jié)合,與教育的結(jié)合,不斷調(diào)整長(zhǎng)期與短期目標(biāo)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),平衡國(guó)內(nèi)國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)……都表現(xiàn)了東軟的定位是以生存為基本的特征。
“選擇生存并不是沒(méi)有理想。因?yàn)闆](méi)有生存的基礎(chǔ),理想是沒(méi)有意義的。理想是基于現(xiàn)實(shí)的,是分層、分階段的,充滿空想的組織既缺乏執(zhí)行力,又難以讓團(tuán)隊(duì)不斷獲得成功的激情。”

劉積仁在另一個(gè)被采訪的場(chǎng)合。透露了東軟的未來(lái)路徑:“外界感受到我們都在外包,都在打工,而事實(shí)上我們還有一群人在實(shí)驗(yàn)室里面做了很多外面看不見(jiàn)的東西,比如:未來(lái)的汽車電子系統(tǒng),醫(yī)療設(shè)備等。”

規(guī)模化擴(kuò)張的壓力

2006年6月29日,繼與SAP于5月宣布建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系后,東軟對(duì)ERP市場(chǎng),又啟動(dòng)了一項(xiàng)命名為“珠穆朗瑪”的戰(zhàn)略計(jì)劃,全面進(jìn)軍管理軟件市場(chǎng)。在這個(gè)市場(chǎng)上,有那么多的先進(jìn)入者,齊聚了管理軟件業(yè)的國(guó)際巨頭們。東軟無(wú)疑又給自己找到了攀爬的至高點(diǎn),需要克服高原地區(qū)高寒、狂風(fēng)、缺氧、低壓的重重困難。
面對(duì)國(guó)際級(jí)的巨無(wú)霸們,東軟似乎有太多的理由被“本領(lǐng)恐慌”所困擾。比如:來(lái)自于印度的規(guī)模壓力、文化的穩(wěn)定壓力以及因?yàn)橐?guī)模帶來(lái)的其他風(fēng)險(xiǎn)控制壓力。這些壓力最終都必然與這一萬(wàn)“人”密切相關(guān)。東軟,一定要規(guī)模化擴(kuò)張嗎?它將怎樣贏得這場(chǎng)一萬(wàn)人的軟戰(zhàn)爭(zhēng)?
東軟,你有“本領(lǐng)恐慌”嗎?這句話,不好意思問(wèn)出口。其實(shí),即使問(wèn)了,劉積仁的回答也一定是:有挑戰(zhàn),但決不恐慌。
15年過(guò)去了,劉積仁和東軟找到了自信。任何問(wèn)題也阻止不了東軟規(guī)模化的擴(kuò)張。如果,劉積仁謀劃已久的集團(tuán)整體上市成功,前景將會(huì)大有不同,值得期待。