少帥轉型

來源：時間：2008-01-06 18:17:07

　　14潘剛
　　伊利集團董事長
　　
　　綜合得分:1190
　　單項最高排名變革力 11名
　　單項最低排名情商 16名
　　單項最高得分影響力 330分
　　單項最低得分情商 280分
　　與50位上榜CEO相比，潘剛的變革力無疑是排在前列的，情商顯然是其四個指標里得分最低的，而且其情商仍舊是其單項指標排名較低的。
　　2006年11月，伊利集團公布的財報消除了2006年伊始業內對“后鄭俊懷時代”伊利命運的全部擔憂。財報顯示，1～9月份，伊利主營業務收入為124.81億元，增長37.76%，超過2005全年121.75億元的主營業務收入。
　　如果說借力“超級女聲”成就了2005的“蒙牛年”，那么搭載上奧運快車的潘剛則一手締造了2006的“伊利年”。這一年，伊利初步完成了對全國二、三級城市市場的布局，并且在液態奶、冰淇淋、奶粉及酸奶等各個領域全面開花。伴隨著伊利的高速發展，潘剛本人也完成了從一個“過渡者”向“領導者”的蛻變。
　　不管是被動接受變革還是主動推動變革，領導變革的能力都是領導力最好的體現。一年前，潘剛能夠掌管伊利帥印源于一場被動的變革；現在潘剛能夠得到方方面面的認可，則源于一場他主動推動的變革，那就是奧運營銷。
　　在2005年央視年度廣告招商大會上中標企業標王，潘剛就向外界傳遞了這樣一個信號——伊利也會做營銷。隨后伊利擊敗蒙牛獲得2008年奧運會的贊助權，并以此為契機，在全國范圍內開展了聲勢浩大的奧運營銷。憑借多位奧運冠軍的感召力和有的放矢的營銷策略，伊利的企業形象和品牌認同度得到了迅速提升。對此，北京同盛整合營銷機構總經理雷勇軍評價說：“他最好地把握了繼承與拋棄的分寸,上任伊始就為自己贏得了較好的生存環境。”
　　相對于牛根生的鋒芒和感染力，出現在公眾面前的潘剛多少顯得有點稚嫩，盡管擔任總裁以來他已經無數次的站在聚光燈下了：一副厚厚的眼鏡、一身正統的西裝、溫和而略帶羞澀的笑容。公眾對于潘剛的評價是謹慎、內斂，這樣的性格與潘剛出身基層不無關系。
　　同樣在伊利蟄伏七年的經歷也讓他急切地想改變點什么，在這家老國企身上打上自己的烙印。于是2006年，人們看到了伊利的改變。就是這個看上去有點呆板的年輕人改變了伊利這家國企多年來在人們心目中低調的企業形象，為伊利注入了年輕的活力。
　　在實現國際化的道路上，潘剛從不掩飾自己的野心——2012年進入世界乳業20強，這個目標他在不同場合，不止一次地說過。劉翔與潘剛之間曾經有這樣一段對話。劉翔問潘剛：“您認為在管理伊利集團時和跨欄運動有什么異同之處？”潘剛說：“我們的共同點是完成沖刺后就沒有對手了；不同點是你沖刺的目標是12秒，數字越來越小，伊利的目標是收入1000個億，數字越來越大。”
　　曾經有心理學專家這樣定義70年代人的性格，他們的成長賦予他們最明顯的外在性格特征是不盲從。他們在妥協中適應、在自我否定中成熟、在壓力下學會務實、在失望中懂得滿足。這一切都在潘剛身上得到了最好的詮釋。
　　
　　15郁亮
　　萬科企業股份有限公司總經理
　　
　　綜合得分:1180
　　單項最高排名感召力 10名
　　單項最低排名情商 18名
　　單項最高得分影響力等兩項 310分
　　單項最低得分情商 270分
　　在郁亮的得分中，感召力明顯強于情商，這恐怕出乎很多人的意料。其實仔細推敲一下也就不難理解：仍然工作在王石背影下的郁亮不可能過多地釋放自己的情感，而與人為善、廣交朋友也就成了他的處世之道。
　　高明的接班人
　　盡管現在一提起萬科人們首先想到的還是王石，但這并不妨礙郁亮進入角色。在地產調控風暴此起彼伏的2006年，郁亮高調宣布萬科達到1000萬平米的新增項目儲備，而這些項目又大都集中在上海、北京、天津和深圳等風暴中心。
　　在逆市時跟進，這是郁亮為萬科在2006年的定調。作為中國最早上市的房地產企業，萬科深諳在中國經營的微妙之道，郁亮對此更是了然于胸。所以萬科在2006年的高調并不等同于囂張，而是圍繞“主旋律”做文章。當其他地產企業人人自危的時候，郁亮談得最多的是企業的社會責任，如何給窮人蓋房等等非常應景的話題，這不能不說是一種高明的策略。郁亮說，開發商要講政治覺悟，不能對房價高漲推波助瀾，要對建設和諧社會肩負起自己的社會責任。
　　