多元化的風險減壓實驗

來源：時間：2008-01-20 14:04:22

　　孫宏原把采購權集中提升到集團，其中的一個原因是平衡各分公司作為各小利益團體的爭奪，從而減少內耗。客觀上，如果集團具備集中采購和銷售的職能和能力，把職能集中起來，有可能起到優化資源配置、降低成本的作用，同時，不讓集團陷入“船大難掉頭”的困境，提升運作的效率。當然實現這種模式的前提是，各分公司在采購與銷售上的管控模式相似；否則，采購與銷售的集中，反而起不到預想的作用。對沁新來說，應是屬于前者情況。
　　沁新所主張的“客戶理念”，本質上是讓各下屬企業能換位思考，站在他人角度考慮問題，消除內耗，加強兄弟單位之間的平等合作。雖然此舉取得了較好的效果，各分公司彼此能像對待客戶那樣互相尊重，又有兄弟般的親近。但卻不得不注意到實施“客戶理念”的前因：各分公司地位平等，各自獨立，幾乎沒有業務往來和利益關系。由此而問，既然如此，沁新業務是如何相關多元的呢？20多家分公司沒有輕重之分，如何構建企業的核心業務及核心能力？
　　
　　專家點評
　　北大縱橫管理咨詢公司合伙人李強
　　隨著近年來能源價格的不斷上漲以及頻發的礦難，煤炭企業越來越多地走進了人們的視線。在大家印象中，煤炭企業尤其是民營煤炭企業似乎是粗放型管理和管理水平低下的代名詞。然而通過以上的案例我們可以看到，過去的數年間，隨著行業經歷了從最低谷進入一輪快速發展的時期，不單是國有煤炭企業開展了資源整合與管理提升，一批民營煤炭企業通過產業鏈的延伸和規模化擴張發展，已經或正在完成從量變到質變的飛躍，“煤老板”正在以非常務實的態度積極探索新的管理模式，以自己的方式摸索和完成管理創新。
　　成本控制是煤炭企業管理的核心問題之一，分析成本結構我們會發現運輸成本在煤炭的成本中占到了相當的比重，尤其對相比國有大煤礦規模較小的民營企業，能否降低運輸成本成為企業市場競爭力的重要因素。而通過拍賣車隊，實現運輸環節的市場化來降低運輸成本和管理費用，無疑是抓住了成本控制的一項關鍵因素。而通過給予原車隊員工購買運輸設備的優先權、給予運輸設備所有者煤炭運輸優先權、允許車輛的使用權入股運輸公司，沁新的運輸環節改革“三板斧”，成功地化解了改革可能帶來的矛盾和沖突，穩妥地完成了管理變革。
　　隨著規模擴展和產業鏈延伸，企業呈現集團化發展趨勢，如何實施有效的集團管控來實現效率和風險的平衡，成為擺在煤炭企業領導者面前的一個現實課題。戰略管理、財務管理、人力資源管理、信息管理和權限管理成為保證集團穩定健康發展的重要手段。而通過集中采購權和銷售權，在提升供應鏈管理效率的同時，降低了管理成本，也規避了分散銷售帶來的財務風險，在目前的發展階段這種方式是適合沁新的。未來隨著沿產業鏈更加合理的產業布局，成員企業業務發展和管理成熟度的提高，借助信息系統和手段，可以更好地實現在一定分權基礎上的風險控制，達到集團管控的理想狀態。
　　企業發展到一定階段，僅僅依靠制度和流程體系，依靠嚴格的規范，已經不能解決企業的所有問題，越來越多的煤炭企業開始重視企業文化的建設，依靠價值觀體系的建設引導員工向企業所希望的方向發展，以文化規范員工的思想和行為，最終實現企業文化對企業發展戰略的有力支撐。沁新集團在規范集團成員企業的相互關系當中，成功地引入了“內部客戶理念”，構建和諧的內部氛圍，為企業的運營管理營造了良好的文化基礎。同時在企業中廣泛傳播“細節決定成敗”的理念，主動出擊化解每個細小的管理環節可能出現的矛盾和問題，也將會給各級管理者和員工的思維和行為方式帶來潛移默化的影響。相比過去以“安全生產”為核心的煤炭生產企業的文化，以煤炭為主的大型多元化集團公司的企業文化建設對于多數管理者還是一個新的課題，需要更多積極的嘗試和探索。
　　國家確立了煤炭大集團和大企業戰略、利用國債資金扶持大型煤炭基地建設，未來我國煤炭行業將繼續呈集中化趨勢；運輸的瓶頸和強勁增長的電力需求，使得煤電一體化經營成為必然；煤炭產業的加速集中將促進煤炭企業間的兼并重組，更多的煤炭企業將通過資本擴張來實現規模經營；國家對煤炭安全生產問題的日益重視，煤炭企業的集團化、產業延伸經營，客觀上要求煤炭企業提升內部管理水平，提升戰略規劃、資本運營、資產經營、市場營銷等關鍵能力，才能應對日益激烈的競爭環境，實現可持續發展。
　　