滿足最終顧客才是目的

來源：時間：2008-01-21 09:20:20

　　對話大師
　　
　　滿足最終顧客才是目的
　　訪著名管理大師邁克爾·哈默
　　
　　《當代經理人》：在你早期的作品中，你認為企業業務流程再造是一項徹底的變革，現在如何看待這一說法？
　　

　　邁克爾·哈默：現在行業的的特點在于長期的漸進式的變化不斷被短期的革命性的變化所打斷。我相信在商務領域，我們正在經歷這樣一個革命性的變化，因為促使傳統商業發展的外部因素正在發生戲劇性的改變。尤其引人注目的是，我們現在正生活在一個顧客擁有空前的權利和選擇的世界，促使顧客轉變的因素正在全球蔓延，越來越多的國家正逐步參與到了國際市場。商品化的產品和服務，使得任何一家公司都很難把自己的產品與競爭對手的產品有效區隔，而且隨著獲取的有效信息量的增加，消費者很容易對比不同的公司和產品。結果，消費者擁有了更多的選擇和更大的權利，因此，作為企業而言，只能不斷的迎合消費者的需求，而這只能要么通過更低的成本，要么是更快的反應速度，要么是更好的服務來予以實現. 顯然，漸進式的變化不可能滿足消費者日益膨脹的權利和選擇，只有根本性的變革才有可能實現。
　　《當代經理人》：雖然你的業務流程理論在企業界早已經耳熟能詳，但不少業內人士認為，企業業務流程再造理論的可操作性遠遠小于其思想性，對此你怎么看待？在你看來，業務流程再造成功最關鍵的地方在哪兒？
　　邁克爾·哈默：當我發現業務流程再造這一理論時，我遠沒有想到它今天竟能夠獲得這么大的成功。至今為止，通過運用業務流程再造理論，在全球已經有成百上千的企業的業績獲得了巨大的提高。比如最近一家非常大的保險公司就通過重新設計它們的流程和方法，使得其在短短三年中就節省了超過十億美元的費用，一家全球最大煉油廠之一因為實施了業務流程再造而使得其原油浪費率降低了70%，一家全球主要輪胎企業因為實施流程再造使得其計費錯誤率的降幅超過了60%。
　　《當代經理人》：你如何看待企業業務流程再造與企業資源計劃（ERP）之間的關系？
　　邁克爾·哈默：ERP系統基本上是集成軟件系統,支持端到端的業務流程,而不是個別職能部門.ERP成功的唯一路徑就是把ERP作為運用業務流程再造理論設計和管理企業業務流程的一個非常有力的支持來執行。如果這樣做的話，企業就有可能成功。反之，如果把ERP僅僅作為一個軟件項目來對待的話，那么結果一般都會讓管理者感到失望。
　　

　　《當代經理人》：在大多數看來，實施業務流程再造的目的主要是為了節省資源，降低企業運營成本。你怎么看待這樣一個觀點？
　　邁克爾·哈默：在我的實踐中，企業實施業務流程再造的目的一般都是通過減少周期時間、提高質量、增加企業的靈活性等方式來提高顧客的滿意度。當然有時候，業務流程再造也會用來降低成本，但是這只是通過減少不必要的流程，而不是通過減少工人的數量來實現。
　　《當代經理人》：在一些人看來，包括設立全能職務在內的業務流程再造是以犧牲包括監督職能在內的支持系統為代價的，那么，如何在業務流程再造的過程中實施有力的監督？
　　邁克爾·哈默：在一個經過重新設置了業務流程的環境中工作的人，往往比在傳統流程環境中需要少得多的監督，因為他們了解工作的整個流程，并對整合流程的績效而非他們的職位負責，因此，他們會為了整個流程的整體利益而積極工作，他們不需要象過去那樣需要太多的監督。
　　而且，我們發現，需要經理人監督的傳統企業的工人數量往往要比那些經過流程再造的企業工人數量多出100～300%。
　　《當代經理人》：你如何看待最終客戶在企業流程再造中的地位？
　　邁克爾·哈默：最終顧客是給所有人支付薪水的那個人。因此，企業必須打破企業內部的職能邊界乃至跨越不同企業之間的公司邊界來關注它們的業務流程是否為最終客戶創造了價值，當然，提高這些流程則需要企業內部各個職能部門以及企業之間有著高度信任的合作關系。
　　《當代經理人》：你認為你的流程再造理論適合中國企業嗎？
　　邁克爾·哈默：業務流程再造理論不僅僅在美國和西歐，在全世界很多國家都得到了廣泛的認可和應用，比如韓國、新加坡、羅馬尼亞和俄羅斯等，我相信對中國企業也絕對受用。到現在為止，由于勞動力成本低，中國的經濟走勢非常強勁，但是中國簡單依賴于勞動力成本的成長路徑已經得到了很多國家的關注，為了獲得長足的發展，中國的企業可能將會不得不改變現有模式，而另辟其它途徑來參與全球競爭，這就需要它們重新思考企業自身現有的業務流程。
　　《當代經理人》：對于崇拜你的中國企業家們，你有什么想說的嗎？
　　邁克爾·哈默：我非常感謝他們對我的關心，我衷心希望中國的企業能夠運用業務流程再造的原理獲得更大的成功。
　　