康美食品如何實施績效考核？

來源：時間：2008-01-23 09:06:26

　　專家點評
　　但凡績效考評做得不夠成功的企業，都缺乏一套完善的績效管理體系，所謂績效考評也只是賴以支撐門面的幾張表格而已，形式單一、內容單調，有的甚至完全脫離員工的工作，為考評而考評
　　賽迪顧問人力資源咨詢中心副總經理封殿勝
　　
　　從康美食品的案例分析來看，康美在推進績效考核的過程中，遇到的阻力和困難，是國內很多企業在實施績效考核過程中共同面臨的問題。要想挽救康美的績效考核工作需解決以下幾個問題：
　　
　　解決對績效考核理解與認知的偏差問題
　　
　　首先，公司的高層領導就存在對績效考核認識定位的問題，康美公司最高領導魯總對績效考核的態度是只看結果不看過程，最終目標是為了把員工分出“三六九”等，明顯違背了績效考核提升企業的整體經營能力和管理水平的宗旨。其次，執行者鄭杰同樣有認識上的錯位定位問題，對績效考核工作的難度認識不足，把績效考核這項牽扯每個人切身利益的事情等同于企業實施的一些新的廠規，在項目經理郝雷一再提示下，還仍然當作一項面子工作。再次，員工對績效考核的認識也存在錯位定位，認為績效考核就是“沒事找事”。以上的這些對績效考核錯誤的認識和定位，使原本可以幫助員工使其能更出色地工作從而實現組織目標的管理過程，理解成了“引起矛盾”“招惹是非”的事項。
　　最后，在績效考核方案的制定過程，必須是員工全員參與的過程，不能由幾個人的意志來決定諸如績效考核指標的設定等工作內容。康美中層管理人員就考核指標設定的爭執，就是源于他們沒有參與指標的制定過程，對指標的理解存在差異。績效考核難在形成上下統一的認識。
　　績效考核是一個圍繞公司目標而建立的促進組織成功的體系。它的根本目的是實現目標而不是評價結果。這一點應該讓康美食品的所有員工取得共識，解除對績效考核的排斥感。這里面要特別強調的就是績效考核之前的培訓，要通過全廠上下的培訓溝通工作，將績效考核的思想和方法以及對企業的重要意義、對員工個人提升的重要意義的思想傳輸給企業每一個員工。通過培訓可以讓員工明確績效考核的重要意義，企業員工上下一致認同了績效考核的目標，把精力和時間用在如何通過績效考核來解決業務管理中存在的問題，消除內耗，才有可能把績效考核工作進一步推進。培訓的重要意義，在于為績效考核工作打開了一扇窗。
　　如果不想這扇窗關上，績效考核的工作推進者就要保持持續的溝通。而康美缺乏這個環節，使得績效考核工作舉步維艱。康美公司必須通過培訓與溝通明確績效考核的推行目的，解決績效考核理解與認知上的偏差。
　　
　　解決績效考核方案的適應性問題
　　
　　對于很多管理基礎不健全的企業來說，由于績效考核工作的復雜性，很多公司都邀請了咨詢公司輔導設計績效考核方案，康美同樣也采取了這種途徑。但很多顧問在給企業提供績效考核咨詢方案時，都忽略了一個很重要的環節，就是要與企業的業務管理相結合，來設計適合企業發展目標需要的績效考核方案。咨詢公司所掌握成型的績效考核方案不是通用的藥方，每個企業都有各自的特點，業務流程上存在的差異很大，如果不結合企業自身業務流程的特點以及流程上存在的問題，即便形成了的績效考核指標，也未必得到各考核對象的認可。在顧問公司拿出方案，征詢大家意見時，出現的爭吵問題，其實源于脫離了康美業務管理的實際情況，績效考核方案成了“無本之木，無源之水”，只能得到各方的孤立和抵制。業務診斷與優化這個環節就像一扇門一樣，在推行績效考核過程中如果缺失，無論怎樣強制推行，其實都沒法與企業管理體系接軌，不可能深入人心。制定的績效考核方案最終也只能成為一堆廢紙，只有把業務診斷與優化的過程，滲透到績效考核工作中，才能探索出適合企業的績效考核方案。
　　
　　建立一套完善的績效管理體系是問題的關鍵所在
　　
　　以上這一系列問題不得不引發我們更深入的思考，究竟怎樣做才能使績效考評真正起到作用，真正成為企業管理的助推器而不是雞肋。對此，我認為康美及顧問公司必須思考，而且必須做出相應的改變。
　　但凡績效考評做得不夠成功的企業，都缺乏一套完善的績效管理體系，所謂績效考評也只是賴以支撐門面的幾張表格而已，形式單一、內容單調，有的甚至完全脫離員工的工作，在諸如工作態度之類的擦邊球上刻意追求，完全背離績效管理的精神，為考評而考評。如果沒有建立一套完善的績效管理體系，企業就不能將企業的績效目標準確地分解到部門，再分解到崗位，就無法實現幫助員工提高績效，更無法準確衡量員工的貢獻，而最終的結果就只能讓績效考評流于形式—局面一片大好，大家都優秀，都應該得到晉升，獲得加薪，這就是當前操作手段所帶來的后果。構建一套完整的績效管理體系，必須從以下幾個方面著手：
　　1．理論學習階段。畢竟對于康美，對許多人來說，績效管理還是一個新事物，包括項目負責人鄭杰在內的管理層還沒有完全弄清楚其真實內涵，還有許多的困惑需要排解，還要許多觀念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學習。
　　2．內部培訓階段。相信在幾輪理論學習下來，經理層基本都掌握了績效管理的理論、方法和技巧，經理們已經可擔當企業內部績效管理的專家。但只是經理成為專家還不夠，經理們還要幫助員工去認識績效管理，幫助他們成為專家，因為績效管理是由經理和員工共同完成的事情，不是經理的一方情愿。
　　3．崗位分析階段。業務流程及崗位分析是績效管理實施的基礎。該工作所產生的職位說明書看似游離于績效管理之外，實則不然。績效管理中，績效目標的設定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續不斷進行，以及績效考評，這些都離不開員工的職位，時刻都要以職位說明書作為依據。
　　4．流程設計階段。職位分析結束之后，我們就可以正式著手設計績效管理的流程了。設計績效管理流程的重要性在于它能幫助我們有計劃地實施方案，使一切績效管理活動都在控制范圍內，不會出現偏離。通常，一個有效的績效管理流程應該包括以下幾個部分：
　　（1）設定績效目標；
　　（2）業績輔導；
　　（3）業績合同；
　　（4）績效考評及結果運作；
　　（5）績效管理體系的診斷和改進。
　　5．角色定位階段。流程是由人來執行的，只明確流程不明確責任人顯然還不夠，接下來的工作就是角色定位了。通常，一個企業有四個層面的角色：
　　（1）企業老總；
　　（2）HR經理；
　　（3）直線經理；
　　（4）員工。
　　6．考評結果的應用。考評結果除了用來幫助員工提高業績之外，在人力資源管理中還有許多人事決策用途，比如晉升、加薪、培訓、解雇等。
　　通過以上6個步驟，相信康美一個有效的績效管理體系就基本搭建完成了，至于績效管理體系是不是有效，會產生什么樣的效果，那還有待實踐的檢驗。在實踐的過程中，不斷地調整績效管理循環體系使之成為企業發展的助動力。
　　
　　企業最高決策者的支持對績效管理的順利實施有著必不可少的推動作用，尤其是在康美食品這樣一個績效管理文化薄弱的企業
　　理實國際咨詢集團首席咨詢顧問王崢
　　
　　郝雷5年的咨詢經驗或許可以幫助他在專業層面上解決康美食品的問題，但在與客戶交往、促進管理變革實施方面還有待加強。很可能他在過去的咨詢案例中，沒有碰到過這么難纏的客戶，但難纏的康美食品會讓他對中國企業的績效管理有更深刻的認識。
　　很顯然，康美食品的管理者們存在著若干的問題，包括：
　　一、準備不足
　　以鄭書記為代表的管理層顯然對績效管理實施的難度估計不足。在項目啟動前期，沒有充分的動員和準備，導致員工對咨詢項目存在誤解；最高管理者沒有直接參與項目；同時約見多個中層，結果被“群起而攻之”……這些都是缺乏足夠思想準備的表現。
　　