尋找盈利性增長

來源：時間：2008-01-23 09:06:41

　　無論企業處于“專注于核心業務——從核心業務擴張——重新定義核心業務”周期的哪個環節，尋求平衡的最佳方法仍然是理解核心業務并規劃新一輪增長。如果面對行業利潤池的變化不及時做出應對措施或者期待抓住下一輪增長的尾巴，都將導致讓人更加困惑或絕望的局勢。我認為，管理層的首要任務是管理戰略性資產負債表，那包括隱性資產與負債。
　　甚至，如果你用“專注于核心業務——從核心業務擴張——重新定義核心業務”的眼光看待這一問題，管理現有的核心業務與規劃新一輪增長并不矛盾。對現有核心客戶與競爭優勢的深刻理解將加強企業的專注程度，并開拓企業的視野來發現潛在的隱性資產。
　　卓越的運營效率與低成本經濟是建造核心業務與新業務的另一個堅實基礎。貝恩公司做過的咨詢項目中有三分之二都包含了某種形式的重組或者運營效率的提升，為成功的轉型提供基礎。三星公司在從大規模成本削減進行重組向最終徹底地改變戰略方向的過程中，所用到的方法提供了很好的借鑒。首先，三星從專注于核心業務開始，關閉了34個業務單元，并賣掉了另外42個。許多公司需要走聚斂型增長的道路。第二，三星鞏固了其成本基礎和供應鏈。第三，三星在半導體業務的質量、產品周期和創新方面投注了莫大的精力，來加強其運營能力。最后，三星建立起專門的重組團隊來繼續執行公司范圍的大型項目。
　　
　　給中國讀者的建議
　　《當代經理人》：你如何看待中國企業的多元化？對這些多元化的中國企業有怎樣的建議？
　　祖克：中國企業在多元化的過程中，應該避免犯西方大型的、笨拙的集團型大公司所犯的錯誤。當然，公司可以擁有多個毫不相關的核心業務，就像通用電氣公司那樣，但通用電氣是個非常罕見的特例。為了實現持續性增長，那些多元化公司的每個業務單元都有界定清晰的核心業務。
　　我認為，我們正在目擊老式的集團型大公司在一次次收購毫不相關的業務時一步步走向滅亡。事實上，多元化的歷史數據總是讓人失望的。在我第一本書《回歸核心》中，我觀察了那些持續價值創造者，我們發現將近80%的持續價值創造者只有一個核心業務，并且在其核心業務領域擁有市場領導地位。只有15%擁有多個核心業務。而對于那些集團型大公司和高度多元化的公司來說，成功的幾率最低，只有5%。在中國的企業考慮多元化的時候，它們應該認真考慮成功的幾率，并參照那些成功的公司，如美敦力公司（Medtronic）或美國強生公司（Johnson & Johnson）新增的業務都能夠為現有的業務帶來價值提升。
　　《當代經理人》：你對中國的企業家有什么建議？
　　祖克：從某種意義上來說，我的三本關于戰略與增長的書都是在說一件事：專注。那是我能夠與讀者分享的最重要的見解。商業環境的加速變化導致企業精力分散、困惑、向誘惑投降。企業需要卓越的領導力與堅定的專注來克服這些挑戰。
　　在核心業務增長和重新定義方面我為讀者提供十項原則，希望對他們有所幫助：
　　1、通過定義核心業務開始
　　2、集中精力實現核心業務的最大潛力
　　3、充分地認識到市場領導地位的價值
　　4、尋找核心業務的鄰近業務領域
　　5、意識到核心業務中可重復使用的力量
　　6、時刻關注核心客戶
　　7、牢記“專注于核心業務——從核心業務擴張——重新定義核心業務”這一增長循環
　　8、開發隱性資產的力量
　　9、考慮那些成為重新定義核心業務重要組成部分的企業能力
　　10、不要低估專注于核心業務的力量
　　我在接受這個采訪時，剛剛寫完了我的第三本書《不可遏制的增長》，里面講到了對于企業尋求盈利性增長非常關鍵的三個自我意識的原則：如果你不了解你自己，你就不知道自己想成為什么；如果你不了解目前的處境，你就很難知道去向何方并采取何種途徑；如果你不了解自己的優勢，你也很難知道應該做什么。
　　我日益堅信自我意識是成功的關鍵，不管企業是處于定義核心業務的階段，還是它們面臨危機，需要挖掘隱性資產來重新定義核心業務，推動盈利性增長。
　　