戰略管理再造中小企業

來源：時間：2008-02-24 20:15:03

　　一提起戰略管理，人們往往認為那是大企業的事，與中小企業無關。理由之一是中小企業經營靈活、應變力強，沒有必要耗費時間精力去搞戰略管理；另一理由是，中小企業基礎管理工作不牢固，戰略管理是奢談。雖然以上觀點道出了中小企業的一些實際現狀，但“中小企業不需要戰略”顯然為認識誤區。“大有大的策略，小有小的活法”，如果這個“活法”能使中小企業獲得長期生存和發展，那么，這個“活法”實際上就是中小企業的戰略。
　　
　　正讀中小企業戰略
　　
　　通俗地講，戰略是為組織整體在未來較長時期（5年以上）設立長遠目標和尋求組織在環境中地位服務的。許多著名的戰略管理學者如安索夫、安德魯斯、波特等都對戰略有精辟論述。
　　戰略是在企業經營活動之前有意識地制定并將付諸實施的計劃。這種計劃對于中小企業來講，可能是成形的文件，也可能是存在于領導者意識中。這種計劃幫助企業放眼未來，無論企業是否事先對戰略有所考慮，只要有具體的經營行為，就有戰略，即戰略是行為的結果。這種戰略的意義在于，企業面對歷史，要善于總結經驗，摒棄不足，提出適合企業發展與運作模式。
　　一個組織在經營環境中所處的位置對企業來講，就是確定自己在市場中的位置。具體講，一是經營領域的選擇，應該定位在有發展潛力的行業之中，而避免棲身于前景暗淡的行業；二是在既定行業中競爭地位的選擇，通過建立競爭優勢，創造出有利的競爭地位。著名的戰略管理學家邁克爾·波特教授曾經說，戰略將找出企業獨一無二的定位、明確地取舍各項活動，以及緊密整合各項活動。戰略的觀念要通過組織成員的期望和行為而達成共享，以此把全體員工聚合在一起，有利于實現戰略目標。這種觀念被稱之為“企業理念”。
　　什么樣的經營理念決定什么樣的經營行為。觀念型的戰略對于中小企業的領導者而言尤為重要，只有中小企業的領導者具備大局觀和長遠觀，才能使其從企業經營的微觀運行局限中走出來，從繁雜的日常管理中脫身而出，真正以一種戰略眼光來考慮企業未來的發展方向，并領導和激勵員工為企業長遠目標服務。
　　定位型的戰略則告訴中小企業，謀求符合自身經營特點的獨特的市場定位是中小企業得以在激烈的市場競爭中存活和發展起來的重要原因。因此，定位戰略觀將促使中小企業領導者注重對環境的分析和對戰略的選擇。戰略環境分析是制定和選擇戰略的基礎。通過環境分析可以使中小企業清醒地認識自己，并識別環境中現實的和潛在的機會與威脅。中小企業因為實力有限，不可能像大企業那樣憑借雄厚的實力去贏得市場，通過加強對環境的分析，中小企業可以給自己一個明確的戰略定位，從而避免因高估自己的實力而出現“以卵擊石”的現象，相反，它們可以通過靈活地戰略選擇來把握市場中轉瞬即逝的機會，從而輕松游刃于市場中。美國著名管理學家彼得·德魯克指出：中小企業的成功依賴于它在一個小生態領域中的優先地位。這種優先地位來源于中小企業對環境的觀察和對自身特點的把握，以及使企業的內部條件與外部環境更加融洽所作的努力。正確理解這種定位將為中小企業開展競爭和獲得長遠發展思路提供幫助。
　　
　　中小企業需要什么樣的戰略
　　基本戰略選擇
　　
　　邁克爾·波特教授的三大通用競爭戰略之一——集中化戰略就特別適用于中小企業。所謂的集中化戰略是主攻某個特定的顧客群，或某產品系列的一個細分區間，或某個地區的市場。集中化戰略圍繞著如何很好地為某一個目標市場服務這一中心，企業制定的每一項性能方針都要考慮自己的市場定位，把精力集中在目標顧客上，以提高效率。比如美國的西南航空公司，在航空業是規模較小的，但是其贏利能力卻使那些大的航空公司望塵莫及，其成功的原因就是堅持自己的目標市場定位——只為短途旅行和出差的人提供更廉價的服務。值得注意的是，目標市場和產品定位一經確定，就不應該頻繁地改變，堅持服務自己的顧客往往要求企業敢于拒絕其他市場機會的誘惑，咬定青山不放松。
　　
　　實用戰略選擇
　　
　　集中化戰略作為中小企業戰略選擇之本，指導著中小企業可能采取的其他戰略模式。從具體應用角度來講，為中小企業量身定制的戰略還包括以下幾種類型：
　　空隙戰略:該戰略集中于市場空隙，是一種市場深度細分戰略。根據本地區資源優勢，中小企業通過市場細分，在綜合考慮企業自身的資源優勢的前提下，選擇被大企業所遺漏或不感興趣的市場空隙，憑借自己的技術能力、生產特點、銷售專長等優勢，開展經營活動。這種戰略可以使中小企業在大的競爭對手的間隙中生存。比如，美國有家非常知名的幼兒教育公司，這家公司的戰略宗旨就是做三到六歲兒童的頂尖教育，他們的一切工作全部圍繞三到六歲這個年齡段的兒童展開，由于他們對市場和消費者的深化細分，使得這家公司的業務極其專業化，自然其競爭優勢是相當強的。目前這家公司經過兩年的經營已經在美國的加里伏尼亞洲開辦了六所專業化幼兒教育基地，并且擁有高達80%的市場份額。
　　特色戰略:該戰略旨在為特定目標市場提供差異化的產品或服務。中小企業的特點之一在于非常容易接近顧客，這就為中小企業深入了解用戶的需求，及時有效地開發新產品提供了便利。據美國哈佛大學商學院的最新調查顯示，在上市的新產品中，有57%是由消費者創造的；美國斯隆管理學院的調查結果表明：成功的民用新產品中，有60%-80%來自于用戶的建議。可見，根據消費者需求及時而有針對性的開發新產品，形成自身的產品特色和經營特色，中小企業也就能夠鞏固和提高自己的市場地位，取得良好的發展勢頭。比如，有家做螺絲的Wurth公司，它通過調查發現在建筑業要用大量的螺絲和螺絲刀，但是要找到大小正好合適的很費勁。因此，他們在同等規模的螺絲和螺絲刀上貼了同樣顏色的小標簽，解決了這個難題。
　　跟隨戰略:博弈論中“智豬博弈”揭示了與大企業共存時中小企業的生存之道，即中小企業應該追隨大企業的步伐，把精力放在模仿上，或等待大企業用廣告打開市場后出售與大企業類似的產品或服務，這樣，中小企業就節約了自身難以承受的巨額的市場開發費用。但跟隨戰略要求，企業有足夠的研發能力，如果跟隨者既無法在質量上保持在行業強者的水準，又缺乏在價格上的競爭力，那么，貿然跟隨的風險極大。同時應該注意，一味的模仿并不足取，在模仿的基礎上超越、創新，形成自身的特色，才能獲得長久的生命力。
　　依附戰略:或稱之為俘虜公司戰略。即尋求成為某一大企業的長期供應商，依靠大企業的優勢來獲得自身的長期生存與發展。對于生產復雜產品的大企業來說，不可能每一道工序都能達到規模經濟的要求，所以，為獲得利潤最大化或節省成本，大企業一般都會與中小企業協作，從而達成大中小企業的分工協作、互惠互利。通過甘當配角，中小企業可以憑借自身的特點和優勢，為大企業提供某一方面的服務，通過緊密地依附于大企業，成為它們產品的某個零部件的長期供應商或外包商，憑借大企業的優勢而確保本企業長期穩定的發展。
　　聯盟戰略:由于中小企業實力較弱，靠自身發展或靠收購、兼并來獲取長期競爭優勢是時間、資金、人力等資源不允許的。因此，被廣泛應用于大企業的戰略聯盟形式也成為中小企業避免上述發展“瓶頸”的有效戰略選擇。這種聯盟戰略可以是通過與其他中小企業形成多樣化的松散或緊密的聯合體，形成優勢互補，或實現一定的規模經濟，從而強化中小企業的生存和發展能力。
　　只有在恰當的戰略指導下，中小企業才能在強手如林的產業中獲得生存，并發展壯大。雖然可選戰略很多，但應該指出的是，無論中小企業采取哪一種，夯實基礎管理，苦練內功都是非常關鍵的。否則，就像性能優越的跑車在擁擠的巷道上行駛一樣，再好的戰略也會因為基礎管理乏力而難以實現應有的效果。
　　（作者單位:燕山大學經濟管理學院）
　　