李焜耀的放棄

來源：時間：2008-02-29 09:30:51

　　在并購前，李焜耀專門制定了一個扭虧思路，重點當然是開源和節流。其中開源指的是將明基的產品給西門子在歐洲的渠道銷售，同時用明基的渠道去賣西門子的產品，他當時預期這部分可以為新公司挖掘3億到5億美元的機會。另外，通過兩邊研發機構的整合（并購前明基有研發人員700多人，而西門子則超過3000人），加速新品推出，也可以產生一部分新增收入來源。節流部分，明基首席財務官游克用稱，預估接手西門子手機事業后，通過因規模效應而導致的材料成本和采購價格降低，在2006年該部將可以節省2.75億至5.2億歐元的成本。并且預期在一兩年的時間可以達到最佳效果。
　　幾乎所有的可能的風險都在可控的范圍內。更為吸引人的是，收購西門子手機還可以拿到2.5億歐元的補貼。
　　在董事會上，據說施振榮提醒過他的弟子，象這種“Too Good To Be True”（好得令人難以置信）的交易宏碁也碰到過。1989年并購洛杉磯 SI公司，宏碁僅付出了50萬美元的代價，結果卻釀成了“宏碁歷史上最嚴重的錯誤”。等到不得不以關閉公司了結這宗收購時，宏碁總共虧損了2000萬美元，是原始投資額的40倍。

　　但最終，董事會同意了這起并購。李焜耀成為新的臺灣商業英雄。在隨后召開的BenQ-Siemens全球經銷商大會上，李焜耀用少有的激情演講道：“中國最受歡迎的當紅茶館是美國星巴克、全美最棒的饒舌歌手來自堪薩斯城的白人阿姆、世界最頂尖的高爾夫球員是黑人老虎伍茲、日本人的企業英雄是Nissan汽車的法國籍執行長戈恩、美國NBA最高的球員是中國人姚明，”他故意停頓了一下，最后露出自己的底牌：“所以，明基也可以改變世界。”
　　
　　并購的魔鬼在哪里？
　　
　　“面對一個失去知覺的人，你應該果斷地采用電擊使他蘇醒，而不是配置什么頤養天年的湯藥。”
　　沒有那款賣瘋了的T618,可能李焜耀已經在市場上看不到明基追趕的榜樣和對手——索尼愛立信。“面對一個失去知覺的人，你應該果斷地采用電擊使他蘇醒，而不是配置什么頤養天年的湯藥。”一手將索尼愛立信從墳墓邊拉出來的井原勝美稱。這位現任索尼執行副總裁在整合一開始，就堅定地從產品而不是文化融合入手。
　　而明基走了一條相反的道路。
　　2005年10月1日，新的明基手機公司正式進入整合階段，當務之急是如何盡快讓公司走出虧損的深淵。向來親力親為的李焜耀把這個計劃放權交給一支新的管理團隊去執行。
　　這是一支典型的國際化團隊。其中CEO（全權負責公司整合和運營）是西門子手機原來的負責人尤科盟，董事長由明基全球營銷總部總經理王文璨兼任，他在荷蘭及英國工作過7年，產品開發只能靠明基網通事業群總經理陳盛穩在臺德兩地當“空中飛人”監督，他在美國工作了15年，由老西門子Jochen Eickholt負責帶領德國研發團隊并開發通路。
　　李焜耀打算讓德國人來“自我管理”，以減少沖擊，此前的兩年半中，西門子手機已經換了6任負責人。他承認，這樣做可能出于他身上某種歐洲情結在作祟：1991年擔任明基總經理之前，他曾經停薪留職前往瑞士國際管理發展學院學習，在宏碁時代他還曾代表公司去就收購西門子電腦部門展開談判（后來交易未達成，西門子轉與日本富士通組成合資公司）。他發現他們隨處都是碩士、博士，素質也很高，于是產生了很強的信任心理。事實上，明基也有機會收購阿爾卡特。但李焜耀嫌阿爾卡特的規模太小。更重要的是，在法國要求員工加班幾乎不可能；然而在并購談判期間，西門子的人員都是舍棄了節假日飛到中國臺灣與他們見面，而且沒覺得有什么不妥。
　　很快，尤科盟提出了5億歐元降低成本計劃，其中，采購、材料成本要降低2.25億元，占了一半，行銷、研發各要降低1億元，另外簡化行銷體系也要省下500萬歐元。
　　銷售和行銷費用成功減少四成，但材料成本節省失敗，于是節流大刀砍向研發，關閉德國烏爾姆（ULM）研發中心、裁員200人，也減少外包的研發計劃。截至今年上半年已節省4億歐元，勉強過關。
　　開源方面，活力充足的明基團隊遇上一板一眼的德國人，臺德兩地磨合成果卻很糟糕。近1年的時間里，德國只有1款新手機上市、兩款將發布，與過去相較，不但開發新機速度沒有加快，反而更慢，且完全沒有兩地團隊共同研發的手機。
　　明基于2006年4月初完成分工，由陳盛穩負責亞太、Jochen Eickholt主掌歐洲，然而這位被賦予重任的德國高管卻旋即在5月1日跳槽回到西門子母公司，出任家用與辦公用無線電話部門執行長，研發整合失敗的問題終于浮上臺面。
　　從一開始就困擾西門子手機（也是虧損罪魁禍首）的效率問題，沒有絲毫改善。在并購已經接近一年后，每個月的產品達成率還只有30%，就是說有70%的備料是窩在庫房里的，而根據手機業的特點，每過一個季度，價格就會損失15%－20%。雪上加霜的是，之前明基自主品牌的手機尚未形成一個像大陸之于聯想和TCL這樣的龐大母市場，也就無法消化這部分備料，只能眼巴巴看著虧損。
　　明基設計長王千睿在這一點上有著切身的體會。在兩家公司合并尚未完成之前，他曾經帶領由西門子手機和明基設計人員組成的設計團隊設計了一款手機，并在今年4月巴塞羅那的一個展會上獲得多項大獎，但這款產品遲遲沒有上市，因為大量時間被耗費在軟件測試上，而同期公司因為沒有吸引人的產品而銷售乏力。據他介紹，類似這樣的情況隨著整合的推進非但沒有改善，反而惡化，經常是產品制造出來后還要在庫里呆上一兩個月，因為軟件跟不上，大部分虧損就是這樣形成的。
　　更為嚴重的是，一些重要的客戶也因此開始離開，西門子過去最大的客戶之一沃達豐就決定不再向新公司采購手機。
　　僅僅靠周邊費用的降低，已經不能解決問題，必須從結構上進行調整甚至大規模裁員。在整個西門子手機的成本中，人力成本是比重最高的部分之一。以設計人員為例，一個西門子設計人員的平均年薪是8萬歐元（其中有一半用于社保費用和交稅），相當于臺灣的3倍甚至4倍，必須裁員。現在看來，要在德國生存下去，其德國子公司的員工不能超過500人，這意味著必須裁掉現有3000人中的2500人。
　　在明基接手之前一年，西門子曾打算將工廠搬到捷克，但是最后因為工廠員工反對，西門子只好妥協了，簽定了一個協議，同意員工將行動延后一年，如果到時沒有改善，再關掉；作為代價，工人答應將工時從35個小時增加到40個小時，不增加工資。一年以后如果沒改善，再關掉。今年6月這個協議到期時，情況并沒有改善，明基子公司希望按照協議將工廠縮編，但遭到了工會反對，而明基子公司的德國管理團隊中的德國人也反對，他們都不希望在他們手上把工廠關掉。最后，協商的結果是，明基子公司把合同再延長半年。
　　而在這個過程中，李焜耀始終有所顧忌。“畢竟我們是外來者，很多事情必須尊重他們，因為這樣的行業人才是重點。”但現在他開始考慮，如果當時采取強硬的立場堅持按合同約定裁員，結果會不會不一樣？他后來也曾陸續換掉了管理團隊的一些人，并從諾基亞等公司吸引到了一些人才，還從西門子原有體系內部發現了一些年輕人才并起用他們，但一旦涉及到裁員等問題時，他們也不愿意去做惡人。李焜耀又問自己：是不是大膽一點把負責人一起換掉會更好呢？但最后，他發現，“不是換人不換人的事情，是必須把整個機器都換掉。把整個系統換掉。”
　　