李焜耀的放棄

來源：時間：2008-02-29 09:30:51

　　到了9月，董事會已經通過可以私募4億美元的資金。但要填補BenQ-Siemens的黑洞，明基預計還需要8億歐元。以施振榮為代表的董事會日益擔心，公司這樣下去承受度在哪里？
　　李焜耀感到自己必須做出選擇了，“如果不馬上終止德國的投資，明基臺灣的賬面價值可能到明年就會降為零。”

　　9月28日，明基正式對外宣布，將停止向其德國手機子公司追加投資，理由是“將這一業務良好運轉的機會已經非常小了”。明基重新成為一家規模50億美元左右的3C數碼產品的中型公司。
　　這一決定激起了德國媒體、工會的憤怒和討伐。但同時，明基的股票在信息公布的當天上漲了6.87%。10月24日，明基發布第3季度的財報，不出所料，在這一季度中創紀錄地虧損了179億元新臺幣。
　　盡管損失慘重，李焜耀的心自并購之后，第一次輕松下來，“現在放下了，一切又回到我們可以控制的軌道。至少公司和股東都安全了。”就在他宣布放棄后不久，他收到了一封來自TCL的朋友的電子郵件，這位朋友在信中對他壯士斷腕的勇氣表達了敬佩之意。
　　但毫無疑問，放棄BenQ-Siemens,是明基品牌征程的一次重大挫折。相比42歲的楊元慶、49歲的李東生，已經年過半百的李焜耀，很可能再也無法實現親手將明基做成一個全球品牌的夢想（施振榮60歲退居二線）。
　　“他是一個有理想的人，但也是一個沒有任何私心的人，他認識到自己錯了，就很快想辦法彌補，而不是礙著面子硬挺下去，將公司置于危險之中，盡管這對他很難。” 明基中國區營銷總經理曾文祺這樣描述他眼中的李焜耀。
　　
　　冒險將軍的品牌心結
　　
　　“李焜耀對品牌的企圖心很強，我當然可以理解，如果有一天BenQ的品牌可以贏過Acer，他可能就會獲得最大的滿足。”（施振榮語）
　　性格決定命運。
　　處女座A型血的李焜耀，從來不是一個容易滿足的人。他在宏碁草創之初即加入（其員工編號是007，而施振榮是001），從事過研發、制造和營銷等業務，并曾前往AMD美國總部學習微處理器技術，“技術一流”。
　　施振榮對他是又愛又惱。一方面，李焜耀能力突出，“雖然雄圖大略，卻也精打細算”；另一方面，在宏碁內部，他很早便有了“反對黨”的稱號，施曾這樣形容他，“個性很直，只要是他不喜歡的，或是他認為不對的，就會直接說出來”。2000年，當施振榮把宏碁班底傳給了王振堂時，李焜耀就選擇了慨然出走，另立門戶。
　　而李焜耀對施振榮也是尊重有加，卻未必服氣。他推崇的企業家只有一個，就是杰克·韋爾奇——前瞻眼光與執行力完美結合的典范。
　　成立于1984年的明基（2001年之前，明基一直采用Acer CM——Acer通信與多媒體——為英文名稱，在中國以外，產品也主要靠Acer來銷售），最初只是為了給Acer的一家代工客戶—美國AT&T電話電報公司做合同制造（因為這個客戶要求代工廠只能為它一家生產），這種早期經歷，竟然與三星很為相似。1991年，從瑞士洛桑管理學院MBA畢業后，李焜耀擔任總經理（2002年后從施振榮手中接過了董事長的位置），明基進入了一個迅速擴張的時期。
　　1993年當幾乎所有臺商都在廣東設廠時，李焜耀已經將目光瞄準蘇州，并游說20多家配套廠一道，成為第一批入駐蘇州的大項目，很多人都認為他瘋了。就連三星、諾基亞、佳能等跨國公司都是很久以后才相繼進入的，而這里最終成為全球IT制造業的重鎮。
　　1996年，李焜耀堅持要做手機研發，施振榮反對，李焜耀想投資液晶面板LCD事業，施振榮也是反對的，但最終都大獲成功。后來，他又成功促成聯友光電與達科技合并，并主導明基與飛利浦（Philips）合組光驅公司。
　　熱愛登山，相信“事在人為”的他屢屢將不可能變成可能，赫赫戰功讓李焜耀養成了“大賭才能大贏”的心態，這種有五成把握即出手的個性也主宰了他日后的行動。
　　2001年底，作為臺灣當時最成功的IT代工業者之一，李焜耀毅然宣布自創品牌BenQ。用紫色標識、予人快樂與生活品質(Bringing Enjoyment And Quality To Life)的訴求、依靠設計提升產品口碑的風格來宣告與臺灣代工企業中盛行的“斯巴達式管理”、“狼群文化”決裂，而后者的代表，正是被臺灣媒體封為“成吉思汗”的郭臺銘和他的富士康。

　　在臺灣，施振榮是最早做全球品牌的，并因此被稱為“品牌先生”。而論對品牌的熱誠，在宏碁系內恐怕與施最惺惺相惜的，大概就是李焜耀。施曾在書中這樣評論他的弟子，“李焜耀對品牌的企圖心很強，我當然可以理解，如果有一天BenQ的品牌可以贏過Acer，他可能就會獲得最大的滿足。”
　　施振榮顯然低估了李焜耀的雄心。他的目標是三星、索尼。在BenQ樹立品牌的三年多時間內，李焜耀投入了上億美元的真金白銀在營銷上，包括贊助歐洲杯足球賽。為了表示對設計的重視，他干脆把設計中心設在了臺北總部的13層，而總裁和董事長辦公室就在頂層14層，甚至還有一部電梯是直達13層的。而以首席設計長王千睿領銜的設計團隊，也不負眾望，為BenQ拿下了數十項國際設計大獎。
　　2004年，明基的年營收已經達到50億美元，其中自有品牌部分占40％。但沖突而隨之而來。由于BenQ品牌知名度的提高，明基喪失了摩托羅拉這個外包大客戶，而其他客戶的顧慮也在增加。根據明基年報，自2001年開始，盡管本業銷售逐漸增加，但利潤率已逐年下滑，明基手機在臺灣銷售成績也不突出，不僅大幅落后于進口品牌，在島內品牌中也輸給華碩、英華達，勉強擠入第三名。
　　“到底中國品牌用什么方法進入全球市場，明基在全球市場做了三年半左右，在全世界營銷產生了很大的效益，起到很大的作用，可是再往前走用什么樣的力度，用什么樣的方式在世界品牌上跟第一流的廠家直接面對面的競爭，能夠把我們提高到變成世界一流的高度？” 李焜耀這樣描述他當時的困惑。
　　“但三星是無法模仿的。”在打品牌三年多后，他感到了三星模式的不可復制性。三星之所以成功，外人看到的只是結果，而實際上從它投資半導體起，韓國政府和社會就給予它全力的支持。進入韓國，三星開發的房地產、經營的賣場、酒店、電影院、博物館等等，幾乎涵蓋衣食住行樂的每一個領域。而由于有政府的保護，這些領域幾乎是一本萬利，而正是這些領域的投資，為三星提供了龐大的現金流，使它可以在資金和技術密集型以及附加值高的品牌建設上毫無顧忌地投資。
　　他不得不尋找捷徑，用金錢來換取時間。而就在此時，被稱為“成本殺手”之稱的柯菲德在2005年初成為西門子新一任CEO，他的當務之急就是為陷入虧損泥潭的手機部門尋找賣家。
　　李焜耀認為這是一個絕佳的機會，何況還有索尼－愛立信成功合作的典范在先。西門子手機直到2004年第三季度前都是贏利的。以它158年的品牌價值、在手機領域掌握的大量核心技術、與歐洲運營商的廣泛關系（西門子手機有70%的銷售在歐洲，市場份額居歐洲第二）以及大量的人才（西門子手機部門在全球有近7000人），都是根基尚淺的明基在通往全球品牌的道路上所急需的。
　　更關鍵的是，明基要做大品牌，就必須尋找一個容量足夠大、且與個人消費者密切相關的產業，而手機無疑是這樣一個行業。碰巧明基很早就在這個領域有投資，而歐洲又是明基最重要的自主品牌市場（占40%以上）。如果以它當時2%的市場份額，加上西門子5%的市場，合并后將牢牢占據全球第四的位置，明基的年營收將超過100億美元，其中自有品牌比例將上升到70%。
　　