中外企業創新：“道”相似而“策”不同

來源：時間：2008-02-29 09:30:33

　　世界各地的800多位CEO對創新之“道”的理解相當一致，只是由于所處的市場環境不同，國內外企業的創新之“策”略有不同
　　
　　當問及CEO們，如果將100美元的資金投入所在企業的產品/服務創新、業務模式創新和運營創新三個方面，分配比例會怎樣？中國的CEO們將41%用于產品/服務創新，30%用于業務模式創新，29%用于運營創新。這與外國CEO們給出的答案如出一轍。
　　這并非一個非此即彼的選擇，而是如何恰當組合的問題。相對而言，中國CEO對產品/服務創新的投入偏多，但他們同時強調，這三方面的創新密切相關——產品/服務的創新需要以運營創新為支撐，而運營的創新時常依賴于業務模式的創新。由此可見，CEO對創新的理解突破了狹隘的邊界，正確的創新組合變得日益重要。
　　我們認為，中外企業創新策略差異的主要根源在于，中國企業還處于增長和擴張的階段，創新重點仍然停留在某項內部職能的新建或轉型上。而在經濟環境更為成熟的國家，企業已經跨越了這些階段，轉而追求專業化和靈活性。
　　
　　首選產品/服務創新
　　
　　“未來幾年中，增長將是我們的工作重點，而產品和新的市場是我們的重中之重。”
　　——中國受訪CEO語錄
　　
　　對于正在嚴酷的市場中與微薄利潤做斗爭的中國企業，利用產品/服務創新，可望殺出重圍，向產業鏈上游攀升一步。這里需要說明的是，產品/服務創新可以包含新的產品和服務、新的市場、新的渠道或交付途徑。這類創新只有滿足了之前未曾滿足的客戶和市場需求，才能創造市場價值，對業務有所助益。
　　調研結果表明，中外企業對產品和服務創新都非常重視，但它們的創新優先級和創新策略卻不盡相同。在中國，CEO們更重視通過產品/服務創新來尋求增長機會，42%的受訪CEO們正在加強對當前市場的滲透深度和廣度，32%的CEO則努力進入新的區域市場（參見圖2）。這符合中國強勁的市場增長現狀。
　　中國企業更傾向于改進現有產品/服務（43%）和擴展產品線（16%）。與此相對照，國際企業則傾向于推出新的產品和服務（國際為18%，中國為4%）。在銷售渠道方面，國際企業較少依靠直接銷售團隊（中國為63%，國際為38%），而是更廣泛地借助電子渠道和呼叫中心。這表明，中國企業目前更重視通過新市場和新產品實現增長，而在使用間接銷售渠道方面，中國企業擁有更多的機會。
　　
　　產品/服務創新贏得更大價值
　　
　　前面是日益嚴峻的競爭，身后是利潤趨薄的陷阱，中國企業正試圖通過創新舉措，提升自己在價值鏈中的地位。策略之一是在保持核心競爭能力的同時，擴展當前的產品線，并/或發現新的市場。
　　還有一些企業則把重點放在開拓新的渠道或者強化已有的銷售網絡上，這樣，不論是舊產品進入新市場還是新產品打入舊市場，同樣會取得快速成功。中國的CEO們認為，成功的關鍵在于與銷售商們共創一個“雙贏或多贏”的模式。一家中國消費電子企業甚至不惜優化企業內部流程以便與銷售商合作，從而贏得了銷售商的“芳心”。
　　
　　以創新方法服務多元客戶
　　
　　通過創新的途徑在國內外市場積極擴張，摩托車制造商隆鑫集團是一個很好的例子。跨國企業也在重新考慮他們在華的擴張戰略，比如以何種策略進入二、三級城市，服務于不同的細分客戶群？許多企業試圖憑借其全球規模和國際經驗，開發低端大眾市場產品，以滿足內陸中小城市中的客戶需求和價格承受力。例如，飛利浦公司與東軟集團建立了合資企業開發中、低檔醫療設備，不但滿足了中國內地城市的需求，還適合西歐和南美市場的需要。
　　跨國公司十分重視對中國客戶的認識，有的專門設置了獨立的市場調研部門，以跟蹤了解目標細分客戶市場中的客戶愿望、趨勢和特征。這樣，公司的研發部門可以憑借這些調研數據，不斷改進現有產品，必要時也會開發新的產品。這充分表明，有時候創新來自于對本地市場的深刻了解。
　　
　　以市場為導向，變研發為創新
　　
　　企業的研發能力無疑是實現產品創新的關鍵要素。但是，發明未必造就創新。我們的研究表明，研發投入和總體股東回報之間的關系微不足道，也就是說加大研發投資并不必然會帶來銷售增長和利潤回報。企業有必要在傳統的研發職能和流程中，加入更多“市場導向”因素，并主動從企業外部尋找創新靈感。
　　身處高度競爭的中國市場，成功的企業必須采用響應快、效率高的產品研發流程，才能擊敗競爭對手。良好的產品開發流程不僅會降低開發成本，縮短開發時間，而且會充分考慮客戶的反饋和要求，以保證產品的市場價值。這就意味著產品的上市時間變短，而研發的投入產出增加。所幸的是，已經有不少中國企業在嘗試加強研發和銷售、營銷部門之間的聯系，以確保新產品的性能符合客戶和市場的要求，從而提高企業的銷售收入和利潤。
　　綜上所述，中國企業正在通過產品和服務的創新，實現增長，創造更大的價值。為了做到這一點，中國企業需要加強研發管理和流程，并加深對客戶需求的認識，同時，它們可以借鑒國外同行的成功經驗，考慮采用電子銷售渠道和呼叫中心等新途徑擴大銷售覆蓋面，提升服務水平。
　　
　　創新組合：業務模式和運營創新并重
　　
　　“產品/服務創新、業務模式創新、運營創新，這三個方面的創新對企業都很重要，而且彼此密切相關，缺一不可。”
　　
　　——中國受訪CEO語錄
　　
　　我們一直認為，企業的創新不僅僅是產品/服務領域的事，它還涵蓋運營體系與業務模式的創新。合適的產品或服務需要輔之以適當的業務模式和高效的運營體系，企業方能實現持續的增長。我們的看法與調研結果是一致的。在本次調研中，中外企業的CEO們都將運營創新和業務模式創新與產品/服務的創新并列為“非常重要”。
　　
　　正確的業務模式日益重要
　　
　　如何確定企業的核心業務？企業在價值鏈的占位如何？企業如何才能實現價值？通過業務模式的創新可以找到合適的答案。業務模式的創新涉及加強溝通與協作、消除冗余、提高組織效力和加強外部合作等四個方面的內容。針對全球CEO調研的財務分析表明，與產品和運營創新相比，有著優良業績的企業加倍重視業務模式創新。
　　中外企業都將組織重建和戰略結盟視為業務模式創新的兩大利器（參見圖3）。但是，中國CEO更注重組織結構變革（特別是對國有企業而言），而較少對主要戰略合作伙伴采取創新措施（盡管這仍是他們的第二選擇）。在業務模式創新方面，國有企業和民營企業的表現也大不相同：由于民營企業常常面臨財務和人力資源不足的狀況，開展戰略合作有助于他們為更多的“創新”活動籌措資金，同時降低單個企業的運營風險，進入更多市場以促進持續增長；而國有企業的創新重點則在于內部職能的改進，非核心業務的剝離和分拆，以及適當的企業治理模式。
　　設計正確的業務模式常常涉及到艱難的決策。許多過去通過多元化投入獲得迅速增長的企業，現在已決定分拆其非核心業務，向更為專業化的企業轉變。
　　目前，對中國企業而言，業務模式創新所帶來的主要成果在于市場進入和降低成本，像神華集團那樣，利用業務模式創新加強核心優勢并提高專業化水平的中國企業還屈指可數。相反，國際企業業務模式創新的兩個主要目標是：實現戰略靈活性，將固定成本變為可變成本。在外包策略和借助第三方運營能力方面，國內外企業之間同樣存在很大差異。中國企業在跨過增長和擴張模式的路障之后，還要在外包和共享服務方面學習國際同行的創新做法。