譚旭光：做獨立的和最大的

　　“作為一個企業家來說，企業發展了才有影響力，離開了企業這個平臺，什么都談不上。”
　　譚旭光對《中國企業家》說，他對影響力的理解是“與眾不同，領先行業”。譚旭光的與眾不同在他主導的濰柴與中國重汽的分家中一覽無余。早在2004年中國重汽是濰柴控股股東、也是最大客戶的時候，譚旭光就曾公開表示濰柴與中國重汽的關系在未來三年將會有重要變化。事實上，在任何場合，譚旭光都說，濰柴從來不是誰的濰柴，濰柴從來都是獨立的，有獨立意志、獨立方式和獨立人格的。2006年3月，山東省國資委批準了中國重汽與濰柴的“分家”。至此，譚旭光和濰柴獲得了他們渴望已久的自由。
　　
　　在獨立之后，譚旭光面臨的第一大挑戰就是如何讓失去了重汽——這個多年來最大的客戶的濰柴繼續保持高速增長。對此，譚旭光選擇了自主研發與戰略結盟雙管齊下。在產品層面，濰柴在國內率先推出了具有自主知識產權的12升、功率達480馬力的WD12發動機。此舉徹底改變了我國大排量高速發動機長期依賴進口的局面，使中國重型商用車從此擁有了“中國心”。同時，濰柴主動出擊，先后與北汽福田、中國一汽等中國最具競爭力的重卡生產企業結成戰略聯盟，成為這些整車企業首選的發動機供應商。
　　2006年，濰柴分別占據了全國重型汽車和機械工程80％和78％的市場份額，確立了其“中國第一動力”的品牌形象。而濰柴自身業績的增長不但沒有因與中國重汽分家而下降，反而成倍上升。2005年，譚旭光曾對《中國企業家》說：“我做發動機，今年干100億，明年200億，后年300億。”2006年，濰柴實現了他去年的規劃，并成為同行業里第一家營收超過200億元的企業。
　　濰柴的持續增長體現了譚旭光對企業乃至行業強有力的掌控力。不過，他更渴望通過資本紐帶實現產業鏈的延伸。2006年，譚旭光直接參與了湘火炬（000549.SZ）的股改工作。如若方案通過，濰柴動力將成為第一家重返A股的香港上市公司。
　　

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