EMBA案例分析：聯想如何走向多元化

　　老柳的底氣

　　“你說過聯想是你的命，可究竟聯想控股是你的命，還是聯想集團是你的命?”9月上旬的一次企業家聚會上，王健林把身子扭向柳傳志，問題單刀直入，“既然聯想控股的投資板塊這么賺錢，會不會把不太賺錢的IT板塊賣掉?”

　　2009年5月，聯想集團遭遇史上最大一次虧損：2008-2009財年凈虧2.26億美元。“聯想國際化過程中挑戰不計其數，但那才是最難熬的一段日子，甚至逼著你放棄。”回憶起去年站在懸崖邊上的緊張局勢，聯想集團高級副總裁陳紹鵬坦言。

　　柳傳志重新擔任聯想集團董事長后，到歐洲開董事會碰到的一個細節，足以說明當時形勢的嚴峻。并購IBM后，聯想歐洲分公司年初制定的盈利目標總是讓人興奮，但業績逐月遞減，到年底盈利變成了虧損，這讓柳感到惱火。一次，他問德國分公司的一位IBM老員工：你怎么看業績承諾無法兌現?

　　對方答：“CEO作出一個決定，我表示贊成，是我對CEO的尊重。”

　　“那業績完成不了怎么辦?”柳不解。

　　“那是CEO對我的寬容。”

　　“如果我再不站出來扭轉頹勢的話，聯想可能就一滑到底了。”9月，在杭州舉行的“西湖論劍”上，柳傳志首次坦陳，聯想集團業績滑坡，固然有金融危機的導火索，另一方面與管理層的短期行為也直接相關。

　　據陳紹鵬介紹，近年來，聯想集團的目光長期投向大機構、大企業客戶，對迅速崛起的中小企業和個人消費領域拓展緩慢，這也造成聯想在金融危機中受到的沖擊尤為劇烈。對于這一點，柳傳志認為前任CEO阿梅里奧并不是覺察不到，而是開發PC個人消費品產品及其供應鏈，投資高達7億美元以上，且至少要三年后才能產生收益，犧牲當年度的高利潤換取企業長遠的發展，任期只有五年的阿梅里奧顯然不愿邁出這一步。

　　阿梅里奧追求“短期效益”的另一個典型例子，就是砍掉了聯想移動這個柳傳志、楊元慶認為應該保留的，符合未來3G融合趨勢的產品。柳傳志再次采取“拐大彎”的方式曲線救國：由弘毅投資出面，以1 億美元價格接手聯想移動。聯想集團需要手機業務，又以兩億美元價格買回來。

　　糟糕的財報，讓阿梅里奧黯然下課。柳傳志重新出山后，聯想集團得以順利完成對管理層的重組，新領導班子由九人組成，取代了之前二十多人的繁冗團隊。新班子中，中國高管終于獲得話語權，外國高管也開始真正把自己當成主人，聯想終于有機會進行一場早該推行的變革：為扭轉大小客戶“跛足”窘境，聯想啟動了“雙拳戰略”，將全球市場劃分為以中國為中心進行拓展的新興市場和以美國、日本為中心進一步做大做強的成熟市場;產品業務條線也厘清為以ThinkPad為代表的面向機構客戶的Think業務和面向個人消費者的Idea業務。陳紹鵬將之形象比喻為：“左手出保衛拳，保衛中國市場和全球大客戶業務;右手打進攻拳，重拳出擊新興市場和個人電腦業務。”

　　令柳傳志氣惱的承諾不兌現也被徹底杜絕。由柳傳志、楊元慶領銜，聯想高管開始到全球每一個關鍵市場會見客戶、代理商、媒體，與當地員工座談、布道文化，梳理出“公司利益至上”、“說到做到，盡心盡力”、“想清楚再承諾”、“承諾了就要堅決執行”等企業行為規范，迅速統一了聯想的文化。“心里那個舒服”，柳傳志樂意向人談起今年再赴歐洲參加董事會的感受：“因為交出的成績單一定比報給你的要高。”

　　柳傳志從不打無準備之仗。“我在什么時候敢口出大言，宣稱能迅速扭轉局面呢?就是楊元慶把班子基本穩定以后，我心里就踏實了。”據分析機構IDC今年7月發布的2010年第二季度數據，聯想集團全球PC市場份額首次突破10%，達到10.2%，個人電腦銷量年度增幅48%，連續第三個季度在全球前五大電腦廠商中增速第一。

　　“聯想最困難的時期已經過去，我們重新走上了高速發展的軌道。”今年8月19日，手執2010至2011年度財報第一季度盈利8200萬美元的成績單，柳傳志笑了。在一次企業家聚會上柳傳志強調，電腦這個行業不會萎縮，會伴隨人類社會長期走下去，“如今楊元慶團隊雄心勃勃，五年內有志沖擊全球PC老大寶座”。柳傳志的豪情，還延伸到了聯想的移動互聯網戰略，今年4月樂Phone發布會那次令人熱情澎湃的演講中，柳傳志要與蘋果“背水一戰”。

　　聯想多元化“秘籍”

　　今年9月12日，聯想控股斥資180億元，在山東棗莊打造煤化工基地。三天后，聯想控股又投資12億元，獲得神州租車超過51%的絕對控股權。另外，聯想控股的大農業戰略也在緊鑼密鼓地籌備過程中。聯想控股常務副總裁朱立南表示，聯想控股的目標是通過投資構建核心運營資產，并長期持有，用5-7年完成控股集團的整體上市。

　　早在2000年前后，柳傳志在中歐工商管理學院的一次授課上，首次透露了聯想意欲進軍房地產，實踐非相關多元化的打算。課后一位地產界高管專門找到柳傳志，毫不客氣地說：“柳總做電腦還可以，做房地產我看還是算了吧。”

　　十年后，不僅融科智地在地產界打響自己的名頭，聯想控股旗下的聯想投資、弘毅投資也成為國內投資界專業性最強的領頭羊。從聯想集團到聯想控股，回顧聯想發展史，柳傳志正把這家企業從一只大船變為一艘艦隊。朱立南描述了這艘遠洋艦隊的雛形，它由三大部分組成：

　　第一部分為核心運營資產。聯想集團、融科智地以外，未來五至七年，聯想控股還將打造新的核心資產，投資方向包括大農業、化工產業、消費品和現代服務業。朱立南希望上述領域里能產生一系列兼具規模和持續成長潛力的卓越企業，從而帶動控股集團的整體上市;

　　第二部分為資產管理。包括聯想投資和弘毅投資兩家基金管理公司，它們為聯想控股提供項目資源保障的同時，它們還是公司主要的中短期財務貢獻者，支撐聯想控股進行長期戰略性投資;

　　第三部分是孵化器。2008年，聯想和中科院合作開啟了一項不求財務回報的項目“聯想之星”，聯想控股設立4億元天使投資基金，通過“創業培訓 天使投資”方式，發現項目和領軍人才，幫助他們成為科技創業的明日之星。

　　朱立南表示，三大業務之間獨立運營，但會形成“三軍聯動”：資產管理板塊不斷創造現金流，以支撐核心運營資產的投資，后者創造出的業績再支撐控股集團整體上市;另一方面，資產管理和孵化器業務還扮演了核心運營資產項目儲備庫的角色。“聯想控股的兵馬和布局，一切都以聯想控股的愿景為根基。”朱立南再次向我們重申了聯想控股的愿景：以產業報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重、在多個行業擁有領先企業、在世界范圍內具有影響力的國際化投資控股公司。柳傳志也不止在一個場合袒露心聲：“產業報國是我的第一愿景。”

　　為什么，聯想不做則已，做了，就做一家、成一家，非相關多元化取得相當成功?聯想控股高級副總裁、弘毅投資總裁趙令歡以聯想投資、弘毅投資的成功舉例：2001年聯想控股拿出3400萬美元創辦聯想投資時，做好了“交學費” 的準備，而一路走到今天，按當下市場價格估算，聯想投資第一期投資回報已達6倍以上。趙令歡總結出四條規律：

　　第一條，“定戰略”始終是公司治理的第一要旨。軍校畢業的柳傳志諳熟林彪軍事作戰上的“三快一慢”：戰前了解敵情要快，沖擊時突破要快，鞏固戰果要快，但戰略決策、發起進攻要慢。“謀定而后動”、“跳出畫面看畫”，都是柳傳志關于定戰略的名言。“做電腦之前，我是一個木匠，桌子面和桌子是拿螺絲擰的，你要先把一個螺絲擰緊了，剩下三個螺絲眼就會對不上。”柳傳志一直強調系統性思考問題的重要性，如果一味單兵突進，反而欲速則不達，整個戰局往往會付出很大代價。

　　趙令歡說，聯想旗下每家企業作決策之前，必先有清晰的戰略，而世上沒有一勞永逸的戰略，因此在執行過程中就要不斷復盤，血淋淋地剖析自己的不足，在試錯中不斷總結梳理，因此聯想的戰略始終精準，指向性極強;

　　第二條，辦公司就是辦“人”。“事好歸好，如果沒有人，沒有優秀的團隊，再好的戰略也只能掛在墻上。”趙令歡說，投資業“人”最關鍵，核心領導和專業團隊強，成功的機會就比別人大許多。趙令歡頗為自豪的是，在頂尖人才流動頻繁的投資界，聯想和弘毅兩家公司核心團隊近年來一直相當穩定;

　　第三條，文化的力量是真實的力量。趙令歡介紹，在聯想控股“企業利益第一，求實進取，以人為本”的根文化下，每家子公司都汲取其精華，并結合自身特性創造出自己的應用體系。聯想投資總結為“團隊制勝，人才資本，富而有道，創業精神”，弘毅投資則是“崇信求實，厚仁恒毅”，聯想厚重的文化基因深深刻進每一家子公司的骨子里;

　　第四條，聯想投資和弘毅投資提供給企業的是“帶著資源的資本”。資源是什么?就是聯想二十多年摸爬滾打探索出的一套企業成長之道。趙令歡介紹，2001年聯想投資進入科大訊飛前，后者已準備以系統集成商模式上市。然而與科大訊飛團隊反復探討業務后聯想投資發現，該企業在智能語音技術上的科技優勢更為突出，遂轉以高科技企業上市，上市后股價至今表現上佳。弘毅投資則用聯想式的PE風格改造大型企業的產權結構，通過價值創造“放虎歸山”。

　　2000年，聯想曾有過一次多元化“走麥城”的痛苦經歷，當年轟轟烈烈地進入FM365，推出贏時通，均以失敗告終。究其原因，柳傳志總結為忽略了領導人精力的要素：“當時楊元慶PC業務感覺極好，可同時多線作戰后，很多難點而不是重點的事擺在他面前，一下子就麻煩了。”2001年聯想分拆為聯想集團和神州數碼后，更具智慧的一著棋是聯想控股的成立，為聯想日后的非相關多元化在組織架構上作了很好的切割。

　　張維迎認為，從柳傳志的角度看，聯想是多元化;而從楊元慶的角度看，又完全是專業化。“如果柳傳志分心楊元慶的工作，楊元慶又染指柳傳志的工作，聯想多元化之路就不會走到今天。”多元化戰略的堅定支持者郭廣昌就此總結，“做好多元化是一件非常“專業”的事情。”

　　主人的力量

　　近來在與企業家交流的不同場合，柳傳志常講起聯想PC業務的老對手惠普公司的興衰規律。1999年，惠普請來毫無惠普文化根基的明星CEO卡莉·菲奧莉娜，意欲迅速揚名立萬的卡莉“頭腦發熱”，一上臺就拋出了轟動全球的收購康柏公司的計劃。惠普家族成員痛心疾首，極力反對，無奈持股太少，眼睜睜看著這項總值250億美元的驚天并購獲得通過。并購康柏后，惠普業績果然一落千丈，卡莉也黯然下臺。繼任者是馬克·赫德，此君果然了得，重振惠普雄風，給聯想也造成很大壓力。不料一起兩萬美元的虛假報銷，董事會又將此君炒掉，惠普再次成為全球其他PC巨頭的圍獵對象。

　　“典型的企業沒有主人釀成的惡果!”柳傳志提高了音調，眼睛放光，一字一頓地評價說：“一家企業，CEO未必是真正的股東，但這個企業一定要有真正的主人。如果企業沒有一個真正的大股東，全是小股東或者獨立董事，對企業的長期發展是不利的。”

　　“主人”的標準，就是敢于和善于對企業的長遠命運負責。正如柳傳志曾經說過的一句話：真正的企業家就是敢給自己病重的親娘下藥、下可能立即致命的重藥，又能確保把老娘救活治好的人。

　　26年來，聯想始終在新舊體制的激烈沖突中掙扎著前進，一步步成為一家“有主人”的企業。朱立南給我們介紹：

　　1984年到2000年，它一直專注于IT行業，產權結構也很簡單，中科院100%控股。1993年，它從中科院爭取到35%的分紅權，對后來集團的產權改革奠定了基礎。

　　2000年起，它開始進入業務新領域，2000年到2001年，聯想分拆為聯想集團和神州數碼，此后又先后成立融科智地、聯想投資、弘毅投資。也是在2001年，在科學院支持下，它將沒分掉的35%分紅權購買成股權，由聯想員工持股會持有。

　　直到2009年中國泛海的進入，持有聯想控股29%股權，標志著它產權改造基本完成“拐大彎”，從一家國有控股公司變成一家股權均衡的有限責任公司……

　　講到這兒，柳傳志禮貌地打斷了朱立南的發言，顯然他不吐不快：“產權機制的調整對聯想是至關重要的，實際上保證的是一個企業是不是真的有主人。”老人眼睛深處流露出懇切的光彩：“有主人和沒主人是根本不一樣的。我退休后，聯想真要往下傳，一定得有真正的主人，他們不會富可敵國，但股權激勵是必不可少的，然后靠文化聯系到一起。”

　　26年來，聯想始終在新舊體制的激烈沖突中掙扎著前進。“如果你屈服于舊體制，你會被淹沒其中;如果你公然反抗，你會體無完膚。聯想的真正與眾不同之處，在于它掌握了與舊制度相處的方法，同時又以驚人的堅忍、耐心和技巧與舊制度中令人作嘔的弊端周旋，一點一點地擺脫束縛，走向新世界。”作家凌志軍認為，聯想的歷史告訴了我們什么是夢想，什么是現實，在夢想與現實之間創造偉業必須走過的那座橋梁又在什么地方。

　　為了讓聯想永遠成為有主人的企業，柳傳志正在設計一塊“鎮山之寶”。柳傳志表示，未來聯想控股上市后，科學院和中國泛海的股權都是可以賣的，但員工持股將會變成一家公司，至少保留聯想控股，保留一部分股份，作為未來上市后稀釋不掉的“鎮山之寶”，執掌“鎮山之寶”的人選，就是柳傳志。“鎮山之寶”的管理將實行分紅權和管理權分離，分紅權有繼承，保證“主人”的行為能夠通過股權得到充分貫徹。

　　另外，文化基因始終是這家企業最豐厚管用的寶藏庫。如果一言以概之聯想文化的精髓，柳傳志會講：“以身作則不是勸導他人的重要途徑，而是唯一途徑。”精神上繼承聯想的血統同樣重要，因為它想成為一家“沒有家族的家族企業”。