MBA創業管理：真正的企業家不會被機會所俘虜

　　MBA創業管理：什么是真正的企業家。有企業,就是企業家嗎?

　　誰是中國具有世界一流水準的企業家?與其問這個問題，不如先問中國目前有多少企業家。這似乎顯得可笑，但卻是個切實的問題。

　　并不是擁有一家企業，就是企業家。通常我們認為企業家是這樣一種人，他們通過發現或覺察機會來實現某個目的、去獲得利潤。這沒錯，確實是企業家的顯著特征，也很重要，但是卻不可高估。

　　發現機會并獲取利潤能力是定義企業家的必要條件，但并不是充分條件。還存在一種至關重要的能力，就是駕馭機會的能力，或者說是在發現機會之后，能夠充分將這一機會轉化為利潤，并基于此構建一個可持續發展的組織的經營管理能力。

　　前一能力的效果短期可見，后者時間者長得多，而且事實上，后者要比前者難得多。具備前一能力企業主稱作創業家更合適，并不是真正的企業家。如果僅僅把企業家才能定義為發現機會，那無疑是企業家的一種墮落。

　　改革開放以來，市場經濟的閘門之后，中國最不缺少的就是機會，抓住一個機會，就可能一夜暴富。在這樣的情境下，發現機會的能力就更重要，人們也顯然有動力成為創業家的。

　　筆者了解到，有這樣一家企業，成立于四年前，有近八十人的規模。其創始人就是典型的創業家。現在發展的業務已經有五個大的板塊，領導者的愿景宏大，還在不斷的發起新的創想，這五項業務的資源、精力等投入可想而知。領導者有一個有趣的比喻，說做事就像燒煤，一定要“燒透”，但是反觀他自己的業務，卻遠遠沒有“燒透”，事實上，這家企業只要把其中一項業務“燒透”，就已經不影響他成為一位優秀的企業家了。

　　再拿我們熟悉的CEO張瑞敏來說。這樣一個中國企業界的教父級人物，也喜歡做創業家，看看海爾的產業布局，包括家電、軟件、房地產、生物、生物醫療設備、家具、金融、物流、IT等，真是恨不得滿足所有人的所有需求。不知道海爾的這些產業“燒透”了多少，又能持續多久。至少遺憾的是，雖然張瑞敏、楊綿綿都已是六七十歲，但是還未解決好接班人問題。當然，這里并不否定張瑞敏在管理上做的努力和探索。

　　張瑞敏都尚且如此，何況其他做企業的人。像史玉柱、雅戈爾李如成等等，不勝枚舉。時下，由于市場環境的變化、政策上的支持度、房地產的吸引力、投資的熱潮等原因，有些做企業的人不要說做企業家，創業家都不想做了，干脆賣掉企業，搞起投資來。中國就不僅僅是企業家越來越少，創業家都在變少。

　　所以說，中國做企業的人，是到了從發現機會的創業家轉向駕馭機會的企業家的時候了。否則無論你擁有多么好的機會，都會慢慢凋敝。惠普公司的創始人之一帕卡德曾說過這樣一句話，一家卓越的公司之所以會消亡，往往因為機遇太多撐死的，而非機遇不夠餓死的。

　　吉姆·柯林斯在其《再造卓越》一書中將之稱為“帕卡德定律”，這一定律一樣適用于中國那些還遠不夠卓越的企業。我們所謂的企業家需要提升駕馭機會的能力。一方面是不能迷失于機會之中，不能成為機會的奴隸。這需要企業家的自知能力，要知道自己的愿景是什么、使命是什么、核心價值觀是什么，要知道自己最善于做的是什么，最有優熱情去做的是什么。

　　只有自知，才能建立起對機會的免疫力，才不會跟著機會到處跑。認清自己后，果敢地做出決斷，要么選擇職業經理人或賣掉企業，干凈利落地轉型做個投資家，要么就心無旁騖的升級為企業家，就是不要永遠停留在創業家的階段，否則你極大的創業能量早晚會沖垮你的企業。

　　蘋果CEO史蒂夫·喬布斯是一個自知且能保持自我一致性的人。他有一句名言，“這輩子沒法做太多事情，所以每一件都要做到精彩絕倫。生活就是一件讓人傾盡全力，充滿智慧的作品，一切都不能任意所為。”蘋果公司自創立以來，焦點一直都沒有改變，保持著高度的一致性，仍然采用著30年前的商業模式。喬布斯個人也一直堅持著對完美的要求、對不凡設計的追求、對營銷的直覺以及對易使用性和兼容性的考究。

　　“我認為長期以來蘋果公司最了不起的地方是其DNA并沒有改變。在過去幾十年時間里，蘋果公司一直堅守的陣地正是將電腦技術和消費類電子產品市場融合。因此不是我們要過河到達對岸，而是河對岸朝我們走來。”喬布斯的自知與一致性不比他創造的令人瘋狂的產品更值得模仿嗎?

　　另一方面是建立現有機會的支撐體系，追求現有機會的利潤最大化。起點是實現戰略模式化。這就要求創業家們能夠擱置眼前的機會，以肯定式發現的姿態，以尊重企業史的姿態，去發現企業與市場碰撞中形成的最優價值的機會，并將其模式化，變成一系列可控制的程序和步驟。繼而在這個基礎上實現結構與流程的優化，人才的培育與運用。

　　這里講一個故事。1981年，一場龍卷風突襲了美國明尼蘇達州的羅斯維爾市，把當地的音樂之聲CD店的櫥窗都給刮碎了。在店里的顧客都蜷縮一團，以躲避狂風中夾雜的玻璃和木片。幸運的是，這場龍卷風給這家店鋪造成的損失不算太大，給店鋪老板理查德?舒爾茨留下了很多箱音樂光盤和電視機，但是店鋪的櫥窗已經毀損了。

　　不得已，理查德?舒爾茨打算在停車站進行一次“龍卷風大甩賣”。他把自己所有的營銷費用都用在這次當地活動的廣告造勢上了，這次活動的宣傳效果很好，最后因為光臨停車場的顧客太多，造成了小城兩英里外的交通堵塞。

　　理查德?舒爾茨意識到他偶然發現了一個很棒的模式：大張旗鼓地進行廣告造勢，把很多大牌產品不放在精致貨架上售賣(這比在停車場大賣場上買東西已經進步了一截)，向消費者提供低價。

　　理查德?舒爾茨有了這一發現之后，把所有的資金都投入到了創立一家電器超市。這就是我們今天熟悉的百思買。從1982年到1988年之間，百思買在美國中西部一共開設了40家電器超市，這段時間百思買稱為第一階段理念店。隨后的發展中，理念店不斷升級，有了第二、三、四理念店，但是都是在最初形成的基石上：顧客喜歡在良好的購物環境中用低價、愜意地買到各種名牌電器

　　一個小小的機會，理查德·舒爾茨卻能把它變成一家世界500強企業，難道這不值得我們中國的創業家們反思嗎?

　　是在機會中迷失，還是在誘惑中實現自我定向、實現企業定向?是要做一個被機會俘虜的創業家，還是要做一個駕馭機會的企業家?權力在自己手中。