80后管理者如雨后春筍 競相閃耀經濟舞臺

　　中國富裕一代已經開始亮相經濟舞臺，他們的思維、行動風貌，代表了中國未來的走向。締造互聯網神話的李想、茅侃侃、戴志康、姚建軍等這些年輕的80后CEO們，猶如雨后春筍般破土而出;傳統行業中一如頊世棟等人，也用自己獨特的方式演繹出不同于父輩的商業奇跡。

　　80后自身特質

　　80后管理者往往是這樣一群人：高學歷、科班出身、高革新力、思維敏捷，是同齡人中的佼佼者。他們有自己的思維方式，有不同于前人傳統、單調的做事方式，對事情有自己的判斷。

　　頊世棟可以說是80后管理者中的典型代表。他的父親是東華紡織集團董事長頊保同，頊同保于1991年成立東華紡織集團，在國內把坯布和棉紗生意幾乎做到極致，但直到2002年二次創業打響頂瓜瓜彩棉服飾品牌之后，才聲名鵲起。

　　擁有良好家世背景的頊世棟并沒有選擇循規蹈矩地完成學業，而是在經歷了輟學-創業-留學-再次創業的洗禮后，創立了凱安斯(Q&X)品牌。父親做的是傳統商業模式，有自己的棉花種植基地、加工廠、織布廠和進出口公司;而兒子做服裝打破傳統模式，強調的是一種異域文化，除了販賣一種時尚，還在宣揚一種生活方式。

　　80后非常喜歡學習，非常愿意進步。在很短的時間內，他們就會問到下一個工作機會怎么樣，能學到什么東西。

　　諾基亞(中國)投資有限公司副總裁蕭潔云很認可80后對待失敗的態度：現在的年輕人比較直接、比較直率，畢竟競爭比以前激烈多了。機會多，信息也多，信息存儲的速度也快，好事情、壞事情都很快被人知道，他們能面對失敗，在失敗中吸收一些經驗。什么樣的80后容易成為管理者呢?零點研究咨詢集團董事長袁岳認為，因為80后一代大多比較獨，因此，懂人情世故，善于溝通的人在職場中就會特別受歡迎，容易脫穎而出。另外，城市中貧困家庭出來的和在農村長大的 80后成為管理者的概率會高一些，因為這些80后受生活條件所限或非獨生子女的原因，不得不時常與社會打交道，能夠理解和參與社會的一些交易模式。

　　80后管理者的優、劣勢

　　80后成為管理者，可以散發出巨大的管理能量。首先，80后的個性與當前市場經濟所弘揚的精神相符(比如明確表達自己的利益、追求更自由的生活)，這使得他們對事業的激情和個人魅力更強;其次，80后管理者很直接，有什么反對意見會直接告訴上級，無形中降低了時間管理成本，適合于快速變化的環境要求;再次，80后的學習能力很強，眼光向外、更強調結果的管理風格比較符合市場經濟的需要，提高了其適應性。

　　要工作，也要生活，更要快樂地工作和生活80后管理者所具備的這些特質最有可能成為中國新一代職業經理人的特征，這是時代發展和他們自身特點的完美組合�，F在有許多80后進入管理體系，他們承上啟下的特性非常明顯：既要讓60后、70后接受，同時又不缺乏80后所具有的激情和獨。正因為如此，他們在工作中受到重用的速度很快，但從管理崗位上被拿下也很快，這是個動態的過程。

　　80后是比較自我的一代，興趣點轉移很快，協作性不足，甚至有時缺少換位思考。因此，絕大多數 80后從員工變身為管理者后，都會經歷一個或長或短的不適期，成長路徑這時也會呈現出一個向下的凹陷。80后成為管理者之后，要面臨一個挑戰自我、超越自我的過程，要學會忍耐、傾聽和理性分析員工的行為表現，才能逐步成長為比較成熟的管理者。

　　什么樣的“80”后更容易成為管理者，看看下面一個訪談：

　　訪談嘉賓：

　　袁岳：零點研究咨詢集團董事長

　　姜汝祥：錫恩管理顧問公司首席顧問

　　近幾年來，袁岳和姜汝祥一直深入研究“80后”群體，對“80后”的營銷模式和管理模式有許多獨到見解。

　　袁岳的公司：

　　在19個高管中，有3個是“80后”。中層中，“80后”的人數超過一半。普通員工中，“80后”占到80%。

　　姜汝祥的公司：

　　在26個高管中，80%是“80后”。中層全部是“80后”。普通員工中，“80后”占到80%。

　　什么樣的“80后”容易成為管理者?

　　袁岳：非“正宗”的“80后”，“獨”的特點不明顯。他們的行為模式靠“60后”、“70后”近，離“80后”遠。城市中貧困家庭出來的小孩和在農村長大的小孩，成為管理者的概率會高一些。

　　姜汝祥：“80后”一旦成為管理者，所散發的管理能量要比“60后”、“70后”大得多。大部分的“80后”管理者出自中等城市，而且主要集中在營銷領域。

　　除非是管理的天才，絕大多數人從員工變身為管理者后，都會經歷一個或長或短的不適期，成長路徑這時也會呈現出一個向下的凹陷。“80后”變身為管理者也必然要面臨這段經歷。但一個很大的不同點在于，他們與前輩的代溝要遠比“60后”與“70后”的代溝大得多。這是否意味著，“80后”管理者未來的挑戰非常大?

　　袁岳：是這樣的。我們發現，通常能讓“80后”“冒”出來是做個人創意方面的活兒，不需要與很多人配合。但優點有時也會變成缺點，當成為管理者之后，要面臨一個挑戰自我、超越原來的我的過程，要學會傾聽、分析員工為什么說這些話、他們的情緒來源于哪兒、要協調不同人的需要。而這些恰恰是“80后”的天然缺陷，他們是自我的一代，協作性差的一代。

　　而且，這代人表現出明顯管理興趣的很少。我在大學給管理學專業的學生講課時，做過一個調查，發現不超過10%的學生當初是自己選擇的管理專業，不超過10%的學生未來會喜歡從事管理工作。

　　姜汝祥：我覺得，“80后”一旦成為管理者，所散發的管理能量要比“60后”、“70后”大得多。第一，他們的個性與市場經濟所弘揚的精神很相符，比如明確表達自己的利益，比如追求更自由的生活，這些動力都使得他們對事業的激情和個人魅力更強。“60后”、“70后”在家受父母壓制，在公司被“50后”或者上級壓制，是忍辱負重的一代。所以，我覺得“80后”管理者的爆發力和對工作的酷愛要超過“60后”和“70后”。第二，從我個人經驗來看，“80后”管理者非常好用，因為他們很直接，有什么反對意見會直接告訴你。不像“70后”那樣繞來繞去。“70后”這樣雖然能減少人際沖突，但時間管理成本太高。第三，“80后”的學習能力很強，而且他們的學習能力表現為向外界學習，“70后”則比較封閉，喜歡跟師傅學。“80后”這種眼光向外、強調結果的管理風格比較符合市場經濟的風格。

　　我覺得，“80后”管理者最有可能做中國第一代真正的職業經理人。這是時代發展和他們自身特點的完美組合。為什么“70后”做不了，因為之前沒有真正的職業企業家出現。柳傳志、張瑞敏、任正非這代企業家，擺脫了官僚體系，但他們太強勢，這也導致他們身邊的 “60后”、“70后”職業經理人難以獨立。

　　現在，我們公司及我們的許多客戶，都有許多“80后”進入管理體系。他們承上啟下的特性非常明顯：既要讓“60后”、“70后”接受，同時又不缺乏“80后”所具有的激情和“獨”。但也正因如此，導致他們在工作中受到重用的速度很快，但從領導崗位上被拿下也很快，這是個動態的過程，與“60后”、“70后”一旦進入領導崗位就不容易下臺，形成鮮明對比。

　　“80后”也不能一概而論，也需要區分，前“80后”與后“80后”在行為模式上有很大區別。你們這幾年一直在做針對“80后”的營銷模式、管理模式的研究，在二位看來，現在走上管理崗位的“80后”有什么特點?

　　袁岳：一個有意思的現象：現在做管理者的這些“80后”，特別不像正宗的“80后”，“獨”的特點不明顯。他們的行為模式靠“60后”、“70后”近，離 “80后”遠。或者說，他們像“90后”，懂點人情世故。因為“80后”一代大多比較“獨”，因此，懂人情世故的人在職場中就會特別受歡迎，容易脫穎而出。另一個有意思的現象是，城市中貧困家庭出來的小孩和在農村長大的小孩成為管理者的概率會高一些，這些人是未來的管理苗子。這是因為這些“80后”受生活條件所限或非獨生子女的原因，不得不時常與社會打交道，能夠理解和參與社會的一些交易模式(全國的“80后”中差不多65%的孩子是獨生子女，城市里的 “80后”中，有85%的家庭是獨生子女)。這個現象我已經在很多單位得到了印證。

　　姜汝祥：我的觀點與袁岳的有些不同。我覺得農村“80后”小孩成為管理者的概率要低、速度要慢。我們做過一個調查，發現大部分的“80后”管理者出自中等城市，而且主要集中在營銷領域。營銷是一個很刺刀見紅的領域，必須要馬上看見結果，而且現在企業競爭激烈，更強調效率，因此企業不太需要這些管理者八面玲瓏。另外，農村孩子有很大的生存壓力，這導致他們的束縛會比較多，大城市的孩子或者在壓力面前挺不住，或者都在本地發展，受很多家庭的束縛。

　　“80”后怎樣當好管理者?

　　袁岳：“80后”管理者一定要學會“兩面三刀”，因為他們同時要接受兩個標準的檢驗：“80后”和“60后”、“70后”的標準。對“80后”員工，說服性與輔導性的柔性權威和教練式的領導更能收到管理成效。

　　姜汝祥：“80后”管理者不需要“兩面三刀”，相反，他們會讓他們的管理者變成“兩面三刀”。“80后”管理者與“80后”員工之間的難溝通一定只是一個短暫的現象。

　　袁岳：“80后”管理者一定要學會“兩面三刀”，因為他們同時要接受兩個標準的檢驗“80后”和“60后”、“70后”的標準，學后者的標準并不難，因為已經有模板，而建立一個讓“80后”員工喜愛的標準并不容易。

　　所謂“兩面三刀”，就是對領導要懂得尊重、要知恩圖報，雖然走上了管理崗位，也要低調做人，更重要的是會照顧“左鄰右舍”，不能只想屬于自己工作范疇的那點兒事。“80后”管理者一定要記得：額外的工作會帶來額外的機會。對“80后”的員工，要懂得站在他們的角度說話，或者說做“80后”利益的捍衛者;要充當他們與“60后”、“70后”的橋梁工作。“80后”中最得意的，一定是具有橋梁意識的人，因為“80后”中有橋梁意識的人比較少，也正因如此，有橋梁意識的人得到的好機會也是空前的。尤其關鍵的是，要嘗試建立快樂工作的模式�？鞓饭ぷ鞯哪Ｊ诫m然已經提了很長一段時間，但“60后”畢竟不再年輕，這對他們來說更多只是個抽象的概念，“80后”要懂得把自己掌握的快樂資源轉化、整合為管理資源，用如MSN族群、工作博客、工作話劇等這些有點趣味但又跟工作相關的形式構建團隊工作。

　　姜汝祥：我覺得“80后”管理者不需要“兩面三刀”，相反，他們會讓他們的管理者變成“兩面三刀”。就像前面所說，“80后”管理者多集中在營銷部門，或者說，愿意提拔“80后”的一定是那些重業績、行業比較消費化的公司，他們的上司比他們更在意結果。以我為例，我就是被迫適應“80后”管理者的，我當初最大的不適應是覺得他們的想法莫名其妙，總是挑戰我，覺得我的一些做法不對，這讓我們之間形成了沖突和矛盾。我一直在想，究竟是誰錯了?后來，他們這個群體的人越來越多，而且用他們的方式也通常能賺到錢。我自然就會改變自己，沒有一個老板與錢過不去的。從這個角度來說，“80后”管理者反過來會刺激公司的管理風格，讓高層管理者變成“兩面三刀”對“80后”是一種姿態，對“60后”、“70后”是另一種姿態。在這兩個姿態背后，是整個企業管理體系向“80后”靠攏，比如在錫恩，我們干脆提出，不能夠領導獨生子女的管理者，是注定要被歷史淘汰的管理者。

　　一個“80后”管理者曾訴說過這樣的苦惱：同樣是“80后”，員工之間的溝通很順暢，但管理者與員工之間的溝通卻很困難，因為“80后”叛逆的性格阻隔了他們之間的溝通。對于“80后”管理者而言，該以什么姿態面對“80后”員工?

　　袁岳：我個人認為，“80后”基本上進入了心智比較簡單的一代，他們想問題不愿很復雜、做事比較憑感覺、對說服性與影響力權威的接受超越了法定權威與強制性權威，這個文化特征為比較公開化的陽光型管理、注重溝通的動員型管理模式提供了機會。“80后”比較服氣的領導者一是必須有知識，知道他們所不知道的，而且要用很有趣的方式表達出來;二是不刻板的，比較會玩。因此，說服性與輔導性的柔性權威和教練式的領導更能收到管理成效。

　　姜汝祥：“80后”管理者與“80后”員工之間的難溝通一定只是一個短暫的現象。理論上講，他們之間的溝通應該更容易些，因為屬于同一代人，沒有代溝�；貞浺幌拢�是否當初上大學時，跟一個沒學問的系主任溝通比較容易?但一旦這個系主任換成你的師兄師姐就不一樣了，因為這個師兄師姐知道你們的游戲規則，知道你這樣說、那么做的動因是什么�，F在也是同樣，一個“80后”員工的小伎倆有時好糊弄“60后”、“70后”管理者，但“80后”管理者會很清楚這些。這也從另一個角度說明，“80后”對“60后”、“70后”管理者有著某種群體性的對抗，當企業管理有明顯的管理漏洞存在的時候，這種群體性就會很明顯，他們不會主動去向管理者“告密”的，相反他們會“集體性”地利用這種漏洞。