商學院關注：沒有掛牌的企業商學院

　　企業商學院塑造的是人，人才的培養也就成為了企業商學院的核心任務。傳化完善的人才培養體系已經使其成為了一座沒有掛牌的企業商學院。

　　年輕的卜晶在傳化集團的組織與人才發展部已經負責起培訓管理方面的工作了，快當媽媽的她至今仍記得5年前自己作為浙江工商大學的應屆畢業生，剛進入公司時那極具傳化特色的職場初體驗。

　　從新鮮人到傳化人

　　卜晶是應著傳化校園宣講的“感召”而成為公司一員的，但過來之后的第一課居然是軍訓。“這太老土了吧！”然而正是這15天的全封閉帶薪軍訓成為了她“一輩子難忘”的經歷，“我在學校時是個超級活躍、不受約束的人，但軍訓告訴了我：學生成為社會人、傳化人之后，需要面對更多的要求、承擔更多的責任。”

　　軍訓期間，卜晶還接到一個任務：在極度缺乏文藝資源的情況下，組織百來號人舉辦一場文藝匯演。“我那時候就認識到，以后的工作就是要在高壓下，怎么去調動資源、怎么與人協作。在大學時我是個以自我為中心的人，但通過這件事我學會了妥協，以團隊為重。短短的十多天軍訓讓我明白了一些大學四年都學不到的東西。”在他們的努力下，最終文藝匯演每個節目的精彩程度居然都大大超出預期。

　　軍訓之后是5天的文化集訓。入職3年的傳化集團參與培訓管理的組織與人才發展部王夏，還記得當時創始人徐傳化、董事長徐冠巨等公司高層都親自來為他們講課，讓大學生新人們系統地了解傳化的文化、歷史、戰略、制度等等。“與高管見面可以激發他們的職業激情，讓他們感受到公司的重視。”傳化組織與人才發展部培訓經理秦愉告訴《浙商》記者。

　　接著新人們被分到各個子公司進行入職培訓，了解具體的業務、產品與服務。在這之后，不論他們未來是否從事與產品生產相關的工作，都要下到車間一線，經歷為期3個月的基層見習。“一方面他們要了解產品是怎么制造出來的、利潤是怎么產生的；另一方面要培養他們很好地與基層打交道的習慣與能力。”秦愉說。

　　基層見習之后是在崗鍛煉。傳化給每個應屆畢業生一對一地安排了入職指導人，相當于師父帶著徒弟，甚至在網上還有一個專門的入職指導員管理平臺，會按時提醒他們該做什么。“剛進來的時候我對公司的情況一點都不了解，但我的師傅真的是從日常生活、工作對我進行點滴入微的關照。如果他覺得我今天狀態不好，會在晚上七八點鐘給我打一個電話，花很多私人的時間幫我解決問題。甚至半年以后我發現自己都能繼承他的衣缽，去幫助別人。”時至今日，卜晶仍對她的入職指導員當年把座位、紙筆安排好，帶她去吃第一頓飯這些細節記憶猶新、心存感激。

　　立體的人才培養通道

　　作為全國構建和諧勞動關系的先進典型，傳化構建的人才培養體系，在某種程度上已隱隱地閃現著一個虛擬企業大學的雛形。如同秦愉所說的那樣：“一個企業商學院，關鍵并不在于它的名字叫什么，最重要的是里面裝的是什么內容，企業的軟實力是否能與企業商學院這塊牌子配套起來。”就像羅馬城不是一天建立起來的，企業商學院也不是某一天、某一個時點宣布掛牌成立就一切萬事大吉了，內功的修煉顯然需要不斷探索、不斷改進的日積月累。

　　企業商學院塑造的是人，人才的培養也就成為了企業商學院的核心任務。傳化完善的人才培養體系已經使其成為了一座只是沒有掛牌的企業商學院。

　　對于傳化生產線上的工人來說，他們在職業資格認證上具有近水樓臺先得月的優勢。“我們在2007年就申請下來一個國家級化工技能鑒定站，可以對化工產業工人開展培訓，60多名老師都是廠長、生產中心主任、生產管理方面的專家，可以培養初級技工和中級技工，發的國家職業資格證是全國通用的，在傳化取得證書到了其他任何化工企業都會受到認可。”深諳化工技術的王夏正是這60多名老師中的一員。

　　在傳化，面向大學生的那一塊培訓被取名為“啟航學院”。這是一個虛擬化的平臺，沒有固定的教室、設備與院長，卻專門負責幫助應屆大學生完成職業化轉型。卜晶、王夏剛入職時所經歷的軍訓、文化集訓、入職培訓、基層見習以及在崗鍛煉等都是啟航學院的一部分模塊。

　　而傳化的不少后備干部就是從當年的應屆大學生成長起來的，他們在各自的崗位上經過三四年的磨礪，有些人已經成為了部門業務骨干，這時他們就面臨是否需要向管理者角色轉型的選擇。于是被稱為傳化黃埔軍校的“骨干學習班”也應運而生。骨干學習班每兩年辦一次，每年選拔50-70個好苗子進行集訓，兩年之后，從這個班里面提拔干部。“2006年我們開始辦骨干學習班，到現在已經辦了3期，前后共計培訓了180多個骨干學員，從中提拔了99名中層干部。要知道傳化現在有400多名中層干部，也就是說有將近四分之一出自這一‘黃埔軍校’。我們的骨干學習班也在2009年時榮獲中國人力資源管理銀獎，也是那屆評選浙江企業唯一的一個大獎。”秦愉介紹說。

　　業務骨干被提拔為管理者開始帶兵之后，就要讓他們實現從自己單干到團隊合作的轉變，這時傳化的網上大學就開始發揮作用。在這個平臺上，他們可以自行學習到各種各樣的管理課程。同時，集團董事長、總裁、副總裁都承擔著為他們講授一門課程并進行經驗分享的任務。新任干部滿一年之后，在年底會迎來一次大考：年終評價會確定他們到底適不適合做管理者。

　　并非所有的人都適合管理崗位，對于那些術業有專攻的人才，傳化同樣有著將他們培養為專業經理的通道，提供專業化的培訓課程。而面向更高層的管理干部，則每年定期組織內部研討學習、游學考察甚至外派到各大高校的商學院就讀。“近兩年，我們已經外派了40多名老總、副總級別的高層管理干部進行脫產學習。”

　　“這個人才培養體系也是一個職業生涯成長的通道，從中我們可以看到一名應屆大學生在傳化如何成長為一個優秀的CEO.”秦愉說。

　　專家點評

　　培訓如何邁上“企業商學院”的臺階

　　只有能系統進行人才發展戰略，制定組織長、中、短期人才發展規劃，有一套行之有效的領導力發展項目，推動組織管理者能力與績效雙提升，那么，將自己稱為企業商學院，才能心安理得。

　　文 │ 段泓冰

　　真正的企業商學院絕對不是拼硬件——占地多少畝、建筑多么美、教室多么大、設備多么豪華等等，他們一定是因有一套完善的培訓、學習與發展體系，以推動企業發展戰略為導向，以建立學習與績效的關聯為使命，以系統打造組織人才發展路徑為愿景。只有能系統進行人才發展戰略，制定組織長、中、短期人才發展規劃，有一套行之有效的領導力發展項目，推動組織管理者能力與績效雙提升，那么，將自己稱為企業商學院，才能心安理得。

　　在閱讀傳化案例時，看到其培訓負責人能說出“一個企業商學院，關鍵并不在于它的名字叫什么，最重要的是里面裝的是什么內容，企業的軟實力是否能與企業商學院這塊牌子配套起來”，感嘆傳化無疑是謙虛、內斂的。而這也正是打造一個真正意義企業商學院，在初期需要有的一種態度。

　　傳化在人才培養中，值得借鑒的地方有：

　　1、職業生涯管理。在新員工培養上，傳化不是簡單地做表面功夫，集中培訓幾天就把新人丟到部門里去自生自滅；而是將其當作一個長期的職業生涯規劃項目去做，在實際操作上已經能感到其具備了職業生涯規劃的系統思考與流程建設。許多企業埋怨花費了大量的精力招聘大學生而流失率居高不下，抱怨80后沒有責任心，卻沒有反思自己在新員工培養的長期規劃上是否做到位，傳化的方式值得借鑒。

　　2、職業資格認證。對于一線工人的培訓投入，并不是每個勞動密集型企業都會非常重視的。不少制造企業，只是把許多文化水平不高的一線員工當作“人形機器”，簡單地給予上崗培訓就立刻投入高強度、超負荷的使用。能夠系統地開發出員工職業技能培養標準，配置有經驗的專家給予授課、輔導，獲得的認證還能在行業通用，這樣的企業是令人尊敬的，因為它培養員工的境界已經超出了一個企業的范疇。與那些心懷“培訓越多，員工懂得越多，跑得越快”狹隘思維的小老板比起來，我想傳化擁有的是一種并沒有刻意去炫耀的社會責任感。

　　3、混合學習（Blended Learning）應用。在案例中，能看到傳化至少應用了：課堂學習、在線學習、輪崗見習、師帶徒、標桿考察、內部專家、高管經驗分享等學習方式。美國勞工部的評估中發現，70%甚至更多的與工作相關的學習都不是發生在正式的培訓場合。很多企業都希望員工對自己的學習負責，然而大多數都沒有幫助員工確認學習需求，并投資于必要的學習資源。正式培訓與非正式學習相結合的混合式培訓，對傳化無疑將產生巨大的收益。

　　傳化在從虛擬企業商學院向真正意義企業商學院過渡的過程中，有以下幾點是需要思考與完善的：

　　1、打造領導力梯隊（Leadership Pipeline）。企業內部培養領導人才的傳統模式，常常缺乏系統性和完整性。就案例中提及的內容來看，傳化還沒有建立自己的領導力梯隊發展的系統框架，在公司內部構建、發展并保持各個層級的儲備領導力量，還停留在“點”的挖掘，沒有形成一條“領導力補給線”。

　　2、基于行動學習的管理者領導力培養。在GE、IBM、摩托羅拉的企業商學院中，基于行動學習的領導力發展是一個首要及關鍵的項目，以保障領導者帶著問題學習、團隊共同學習，從而激發組織的內生智慧。傳化在高管的學習上，不管是脫產外出還是內部培訓，仍然處在一種傳統的上課模式，停留在個體學習而非團隊學習階段。團隊學習不等于一起聽課，而是基于對組織中某種話題的深度探討，分享組織中的經驗并能創造新的知識。這個也是中國企業現階段高管、總裁學習的一個誤區，短期來看，影響組織領導力發展；長期來看，影響整個組織成為真正意義的學習型組織。

　　3、企業商學院的建立，簡而言之，就是：戰略導向—模型構建—環境匹配—項目驅動—師資培養。從這個角度，傳化企業商學院的建設還需要再上一個高度，對未來3-5年進行重新規劃，從而能夠逐漸由點及面，實現真正意義的立體人才培養，讓學習、績效、組織發展三個維度能關聯起來。