培訓如何邁上企業商學院臺階 戰略導向是動因

　　只有能系統進行人才發展戰略，制定組織長、中、短期人才發展規劃，有一套行之有效的領導力發展項目，推動組織管理者能力與績效雙提升，那么，將自己稱為企業商學院，才能心安理得。

　　真正的企業商學院絕對不是拼硬件——占地多少畝、建筑多么美、教室多么大、設備多么豪華等等，他們一定是因有一套完善的培訓、學習與發展體系，以推動企業發展戰略為導向，以建立學習與績效的關聯為使命，以系統打造組織人才發展路徑為愿景。只有能系統進行人才發展戰略，制定組織長、中、短期人才發展規劃，有一套行之有效的領導力發展項目，推動組織管理者能力與績效雙提升，那么，將自己稱為企業商學院，才能心安理得。

　　在閱讀傳化案例時，看到其培訓負責人能說出“一個企業商學院，關鍵并不在于它的名字叫什么，最重要的是里面裝的是什么內容，企業的軟實力是否能與企業商學院這塊牌子配套起來”，感嘆傳化無疑是謙虛、內斂的。而這也正是打造一個真正意義企業商學院，在初期需要有的一種態度。

　　傳化在人才培養中，值得借鑒的地方有：

　　1、職業生涯管理。在新員工培養上，傳化不是簡單地做表面功夫，集中培訓幾天就把新人丟到部門里去自生自滅；而是將其當作一個長期的職業生涯規劃項目去做，在實際操作上已經能感到其具備了職業生涯規劃的系統思考與流程建設。許多企業埋怨花費了大量的精力招聘大學生而流失率居高不下，抱怨80后沒有責任心，卻沒有反思自己在新員工培養的長期規劃上是否做到位，傳化的方式值得借鑒。

　　2、職業資格認證。對于一線工人的培訓投入，并不是每個勞動密集型企業都會非常重視的。不少制造企業，只是把許多文化水平不高的一線員工當作“人形機器”，簡單地給予上崗培訓就立刻投入高強度、超負荷的使用。能夠系統地開發出員工職業技能培養標準，配置有經驗的專家給予授課、輔導，獲得的認證還能在行業通用，這樣的企業是令人尊敬的，因為它培養員工的境界已經超出了一個企業的范疇。與那些心懷“培訓越多，員工懂得越多，跑得越快”狹隘思維的小老板比起來，我想傳化擁有的是一種并沒有刻意去炫耀的社會責任感。

　　3、混合學習(BlendedLearning)應用。在案例中，能看到傳化至少應用了：課堂學習、在線學習、輪崗見習、師帶徒、標桿考察、內部專家、高管經驗分享等學習方式。美國勞工部的評估中發現，70%甚至更多的與工作相關的學習都不是發生在正式的培訓場合。很多企業都希望員工對自己的學習負責，然而大多數都沒有幫助員工確認學習需求，并投資于必要的學習資源。正式培訓與非正式學習相結合的混合式培訓，對傳化無疑將產生巨大的收益。

　　傳化在從虛擬企業商學院向真正意義企業商學院過渡的過程中，有以下幾點是需要思考與完善的：

　　1、打造領導力梯隊(LeadershipPipeline)。企業內部培養領導人才的傳統模式，常常缺乏系統性和完整性。就案例中提及的內容來看，傳化還沒有建立自己的領導力梯隊發展的系統框架，在公司內部構建、發展并保持各個層級的儲備領導力量，還停留在“點”的挖掘，沒有形成一條“領導力補給線”。

　　2、基于行動學習的管理者領導力培養。在GE、IBM、摩托羅拉的企業商學院中，基于行動學習的領導力發展是一個首要及關鍵的項目，以保障領導者帶著問題學習、團隊共同學習，從而激發組織的內生智慧。傳化在高管的學習上，不管是脫產外出還是內部培訓，仍然處在一種傳統的上課模式，停留在個體學習而非團隊學習階段。團隊學習不等于一起聽課，而是基于對組織中某種話題的深度探討，分享組織中的經驗并能創造新的知識。這個也是中國企業現階段高管、總裁學習的一個誤區，短期來看，影響組織領導力發展；長期來看，影響整個組織成為真正意義的學習型組織。

　　3、企業商學院的建立，簡而言之，就是：戰略導向—模型構建—環境匹配—項目驅動—師資培養。從這個角度，傳化企業商學院的建設還需要再上一個高度，對未來3-5年進行重新規劃，從而能夠逐漸由點及面，實現真正意義的立體人才培養，讓學習、績效、組織發展三個維度能關聯起來。