MBA課堂：你真的懂什么是“管理”嗎?

　　對“管理”的通常理解是，管理是通過計劃、組織、指揮、協調及控制等方式，配置好人力、物力、財力、信息等資源，以期高效地達到組織目標的過程。相比較而言，陳春花教授的“管理”定義更加簡要：管理是通過員工及其他機構內的資源，達到共同目標的工作過程。

　　簡單分解：管理者身為決策者，就要讓員工明確什么最重要，讓員工及機構的活動更有效;管理有規律可循，是一個過程，沒有對錯，只有好壞、高低之分，是面對事實解決問題;管理只對績效負責，管理是“管事”而不是“管人”;管理作為一種分配，就應該讓一線員工得到并可以使用資源。

　　管理相比組織，更是一個復雜的過程，存在的常識性誤區，一點也不比“組織”這部精密儀器少，因為組織若是一部精密儀器的話，那么管理無疑是儀器高效運轉離不開的實現過程。尤其是在中國企業組織里，管理的常識性誤區也頗有中國特色。

　　比如，中國企業的領導者常常贊賞有“悟性”的員工，換句話說，能夠深刻領會領導者意圖、準確揣測到領導者心思的員工，中國職場上往往受青睞，并被視為高智商和高情商的結合體。又比如，組織或者人力資源管理總是關心那些提意見、不安分的員工，考核指標偏重于效果(比如出勤打卡、活動積極性)、態度，而不是效率、能力。再比如，管理和經營的目標錯位，在經營追求薄利多銷時，管理強調流程改造而不是規模和控制成本，在經營確立服務制勝時，管理在抓規模和控制成本而不是最簡化流程，在經營樹品牌時，管理又跑去控制成本而不是強化品質。

　　我們的管理者常常認為，下屬在崗位上已經工作了那么多年，經驗積累也該讓他自己明白怎么辦了。或者，有的管理者以為：“下屬跟隨自己多年，我的脾氣、想法他難道還不明白嗎?”再么，有的下屬在沒有接收到明確的指令時，會覺得這是領導者對自己的信任或者考驗吧?若是再問，不是辜負了領導者的期望，就是顯得自己太笨，所以實在難以啟齒。

　　可是事實上，這都是讓管理效果難以到位的想法，也是嚴重損傷管理效率的觀念和行為。身在管理者的位置上，就要明確一條：管理者身為決策者，就在于讓下屬明白什么是最重要的。

　　咨詢行業流行這樣一個故事，一個咨詢顧問到一家公司去，老板非常高興地說：‘你來得正好，幫助我培訓員工，因為他們笨得像豬一樣，我說什么他們也聽不懂’。接下來這個顧問去培訓員工，但是員工卻對顧問講：‘你快去培訓我們老板吧，他講的全是鳥語，我們根本聽不懂’。

　　這里講得幾乎是許多企業的真實狀況：老板和員工根本無法對話。管理者有時喜歡把事情變得復雜不易理解，以顯示自己卓爾不群且富有深度，但是管理者是要做決定并讓所有人執行這個決定。如果對下屬做什么不做分析和明確安排，結果只能是每個人憑借自己對這份工作的理解、對企業的熱情、對職責的認知來完成任務，結果很難統一和符合標準。

　　一個員工即將離職，人力資源管理者趕緊追問為什么離開，是因為薪水還是因為職位?但這往往是無用之功。對于確定要走的人而言，講真話不可能有什么好處，有可能說出來人家根本就不采信，有可能被采信但想到自己都走了也享受不到福利，所以，幾乎所有能講出來的離職理由，都并非離職的真正原因。這堪稱人力資源管理的一個規律總結。

　　不過，這并不是意味著沒有必要做離職面談或者離職調查，也不意味著為了減少人員流失，對于那些時常提意見、要求升職加薪的人投入更多關注，相反，這是要提醒管理者注意兼聽則明，并且，不時自省一下：是否又忽略了悶聲干活、默默工作的員工?

　　與之相應，管理還有一個規律：管理是一個過程，是面對事實解決問題，以結果評價。管理沒有對錯只有好壞、高低之分，重點也在于以組織目標吸引到一群人，并且讓這群人愿意在一起將事情做出一個結果。

　　好的管理一定只對績效負責，并且保證一線員工有資源可用。如果在苦勞和功勞、態度和能力、品德和才能三對要素中，讓管理的天平做傾斜選擇，那么好的管理過程，應該始終傾向后者。重視對組織有功勞、有能力的人，是因為功勞和能力對組織績效更有效。

　　舉例來講，有的企業員工在組織里呆了30年，最后自我評價說“盡管沒有什么貢獻，但是我把一生都獻給了它”;也有的員工每天準時上下班，嚴格遵循公司的規章制度，和同事合作時，又常常承擔后勤服務工作，總之，要論態度絕對良好，但就是工作能力平平，無法擔當重任。你身為管理者，顯然難以認同這樣的管理效果。

　　有人會質疑說，在能力和品德之間，怎么能優先看重能力呢?就如同這個比喻：一個有能力有品德的人是上等品，一個沒能力沒品德的人是廢品，一個有能力沒品德的人是危險品，一個沒能力有品德的人充其量也就是個殘次品。現實的情況,是往往難以得到上等品，不愿意接納廢品，而在危險品和殘次品之間，好的管理應該選擇危險品嗎?

　　好的管理，還體現在始終為經營任務服務，不會出現如前所述的管理和經營目標錯位。除此之外，便是能將權力、利益、責任分配清晰，這會影響到企業健康而持續的經營。管理的最理想情形，則是組織和員工個體目標合二為一，而這離不開管理補上組織之不足，即對人性的關注。