深度解析：企業(yè)緣何熱辦商學(xué)院？

　　拉爾夫·科迪納（Ralph Cordiner）花了50年的時(shí)間，證明了“職業(yè)化的、具有‘非凡適應(yīng)能力的’管理者可以監(jiān)管任何工作”。這位醉心于“科學(xué)的管理”而不是基礎(chǔ)科學(xué)的人，在紐約州奧思寧(Ossining)一塊52英畝的土地上建立了一個(gè)學(xué)院，專事培養(yǎng)這樣的特殊人才——注意，是為某一家公司而不是為全世界。

　　科迪納便是通用電氣公司（GE）的前任總裁，當(dāng)時(shí)是1956年。坐落于哈得遜河谷的這個(gè)學(xué)院叫做克羅頓維爾，又稱克勞頓村，這原本是一個(gè)默默無聞的地方，GE令它享譽(yù)全球。

　　作為第一家由大企業(yè)創(chuàng)辦的管理學(xué)院，克羅頓維爾被美國(guó)《財(cái)富》雜志稱為“美國(guó)企業(yè)界的哈佛”。就是在這里，科迪納將“分權(quán)思想”灌輸?shù)狡髽I(yè)的各個(gè)等級(jí)之中，最終促使GE管理思想成功變革。

　　最起碼，GE近兩任總裁杰克·韋爾奇、杰夫·伊梅爾特皆出自于此。

　　不過，GE并不是唯一這么做的企業(yè)。

　　根據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志2001年的統(tǒng)計(jì)：在美國(guó)，有近3000家公司設(shè)立了自己的商學(xué)院，而排名前500強(qiáng)公司中，大約70%都擁有形形色色的企業(yè)大學(xué)。

　　與此同時(shí)，美國(guó)企業(yè)用來培訓(xùn)員工的時(shí)間相當(dāng)于13所哈佛大學(xué)的授課時(shí)間，每年企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)超過500億美元，是美國(guó)高等教育支出的50%。

　　如果這樣的數(shù)字還不足以說明一切的話，來看看摩托羅拉大學(xué)吧，一個(gè)遍布全球24個(gè)國(guó)家，擁有14所學(xué)校，總部位于利諾伊州的企業(yè)大學(xué)，最初的創(chuàng)意竟然來自一次網(wǎng)球比賽。

　　摩托羅拉的創(chuàng)始人保羅·高爾文曾回憶到，“那一次我打輸了，我注意到，我之所以輸，是因?yàn)閯e人比我受到更好的訓(xùn)練，就這么簡(jiǎn)單。”網(wǎng)球比賽的一次失利，令高爾文想到要保持摩托羅拉長(zhǎng)盛不衰，就要讓每個(gè)員工都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司的相同崗位上最棒的人做得好，從此公司開始將巨資投入到員工培訓(xùn)上。

　　1979年，摩托羅拉大學(xué)成立。“在今后5年里，公司將把教育方面的努力增加一倍，每個(gè)員工一年將學(xué)習(xí)80~100小時(shí)，這將使公司的培訓(xùn)預(yù)算上升到4億美元左右。”摩托羅拉一位高層表示。

　　美國(guó)訓(xùn)練與發(fā)展協(xié)會(huì)（ASTD）首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家安東尼·卡內(nèi)維爾說，這種做法“將使他們走上一條超常規(guī)發(fā)展道路”。

　　然而，在跨國(guó)公司的“全球化鏈條定律”下，光有企業(yè)自身的發(fā)展顯然是難以長(zhǎng)期持久地獲得超額利潤(rùn)的。商務(wù)部跨國(guó)公司研究中心的王志樂認(rèn)為，跨國(guó)公司在每一個(gè)環(huán)節(jié)都有他們熟悉和適應(yīng)的伙伴。

　　那么，企業(yè)大學(xué)是否應(yīng)該向這些合作者開放呢？

　　潤(rùn)滑劑

　　摩托羅拉花了20多年來思考這個(gè)問題。

　　2002年初，它開始小心翼翼地改變大學(xué)在亞洲區(qū)的戰(zhàn)略中心。“我們?cè)谌�球范圍進(jìn)行了‘試點(diǎn)’，在巴西、墨西哥、德國(guó)、法國(guó)、英國(guó)和美國(guó)取得了成功。現(xiàn)在，在中國(guó)和亞太地區(qū)推出這一戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)成熟了。”摩托羅拉大學(xué)全球總監(jiān)SandyOgg在接受媒體采訪時(shí)表示。

　　實(shí)際上，摩托羅拉大學(xué)成立之初，其目的主要是為內(nèi)部員工提供優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)，隨著摩托羅拉公司事業(yè)的發(fā)展，很多生產(chǎn)環(huán)節(jié)都被外包，只留下核心的產(chǎn)業(yè)。“為了維護(hù)摩托羅拉公司產(chǎn)品的質(zhì)量，我們希望通過摩托羅拉大學(xué)建立起公司與客戶、供應(yīng)商和商業(yè)伙伴的戰(zhàn)略同盟”。

　　這種試探的腳步如此謹(jǐn)慎，以至于摩托羅拉大學(xué)北京校區(qū)校長(zhǎng)姚衛(wèi)民幾乎每星期都要應(yīng)付一大堆來詢問的電話，很多中國(guó)企業(yè)的老板都想把自己的管理人員送到這里來培訓(xùn)，由他們付錢。“我只能解釋說：摩托羅拉大學(xué)要么培訓(xùn)自己的員工，要么培訓(xùn)合資企業(yè)、供應(yīng)商、分銷商、客戶及政府官員。”

　　相比之下，愛立信卻沒有付出如此的轉(zhuǎn)型代價(jià)，并顯得直接得多。早在1997年11月它的中國(guó)學(xué)院成立之初，就將主要精力一分為二，除了培養(yǎng)員工，學(xué)院的另一大任務(wù)就是為其客戶、合作伙伴以及相關(guān)政府部門服務(wù)，并提供一些具有國(guó)際水準(zhǔn)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和學(xué)習(xí)項(xiàng)目。

　　在中國(guó)，這樣的企業(yè)大學(xué)是第一家。

　　對(duì)于學(xué)員的選擇，愛立信中國(guó)學(xué)院經(jīng)理馬晉紅表示：“我們是花錢請(qǐng)人來上學(xué)，因此我們服務(wù)的是中高層的管理階層。因?yàn)楫吘故浅杀颈容^高的教育，我們也希望最能影響企業(yè)發(fā)展的人來接受這種形式的教育。”

　　不僅如此，愛立信還是最早創(chuàng)辦企業(yè)MBA模式的跨國(guó)公司，它與復(fù)旦大學(xué)合作，于1998年設(shè)計(jì)了“信息通信管理碩士”和“國(guó)際管理碩士”等學(xué)位項(xiàng)目，并可以獲得由合作院校頒發(fā)的在國(guó)際上認(rèn)可的管理碩士學(xué)位。當(dāng)時(shí)的背景是，國(guó)內(nèi)MBA教育剛剛起步，中外辦學(xué)僅僅批了10家。

　　4年之后的惠普商學(xué)院則更開放和灑脫，在這個(gè)“中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的黃埔軍校”里面，商學(xué)院被完全定位為對(duì)外培訓(xùn)服務(wù)領(lǐng)域，包括MBA項(xiàng)目。而企業(yè)內(nèi)訓(xùn)則是由公司人力資源部負(fù)責(zé)，而且在隸屬關(guān)系上，惠普商學(xué)院也不在人力資源管理部門的架構(gòu)體系下，而是歸屬于其客戶服務(wù)部。

　　事實(shí)上，惠普公司正是在為聯(lián)想公司提供的培訓(xùn)服務(wù)中，看到了巨大的商機(jī)。

　　與其他企業(yè)MBA不同的是，惠普商學(xué)院是收費(fèi)的。據(jù)一位熟悉內(nèi)情的人士透露，第一期MBA，惠普商學(xué)院的營(yíng)銷人員很多天睡不著覺，因?yàn)榈谝徽n要由惠普中國(guó)的總裁孫振耀來講，如果離預(yù)計(jì)招生30人相差太遠(yuǎn)，豈不是很難堪？即使在這樣的局面下，惠普也沒有考慮過降價(jià)。直到開班的前一天報(bào)名工作才截止，招到了24人。如今的惠普商學(xué)院已是今非昔比，幾個(gè)班連連爆滿，大有供不應(yīng)求之勢(shì)。

　　因此，孫振耀除了身兼惠普全球副總裁、中國(guó)區(qū)總裁的頭銜之外，在業(yè)界還被稱為“職業(yè)經(jīng)理人的黃埔校長(zhǎng)”。

　　惠普培訓(xùn)服務(wù)部中國(guó)區(qū)總經(jīng)理、惠普商學(xué)院總監(jiān)葉健對(duì)媒體表示，我們的目標(biāo)學(xué)員不是內(nèi)部員工，而是外部客戶，任何對(duì)我們課程感興趣的學(xué)員、企業(yè)客戶都可以報(bào)名參加培訓(xùn)；“同時(shí)，國(guó)內(nèi)初期的企業(yè)大學(xué)也是我們的服務(wù)對(duì)象”。

　　確切地說，跨國(guó)公司是為其全球鏈條抹上潤(rùn)滑劑。正如財(cái)智企業(yè)大學(xué)研究中心主任胡宏峻所說，這樣的企業(yè)大學(xué)實(shí)際上已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的一種競(jìng)爭(zhēng)手段。

　　中國(guó)速度

　　中國(guó)一向有“師夷長(zhǎng)技以制夷”的傳統(tǒng)，這尤其表現(xiàn)在企業(yè)界。

　　2005年10月13日，全國(guó)第一屆企業(yè)商學(xué)院院長(zhǎng)暨首席學(xué)習(xí)官年會(huì)在北京召開，被邀請(qǐng)出席此次年會(huì)的不僅有摩托羅拉、愛立信、西門子、可口可樂等跨國(guó)公司的培訓(xùn)學(xué)院院長(zhǎng)，海爾大學(xué)校長(zhǎng)、蒙牛乳業(yè)董事長(zhǎng)兼總裁牛根生、TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生等也赫然在列。

　　仔細(xì)盤點(diǎn)國(guó)內(nèi)企業(yè)巨頭可以發(fā)現(xiàn)，自建商學(xué)院的不在少數(shù)，知名者如春蘭大學(xué)、吉利大學(xué)、海爾大學(xué)、聯(lián)想商學(xué)院、亞信商學(xué)院、新希望商學(xué)院等等,而鮮為公眾所知者如金大地企業(yè)商學(xué)院、武漢小藍(lán)鯨企業(yè)商學(xué)院、廣州梅山馬利集團(tuán)學(xué)習(xí)中心、威克多企業(yè)商學(xué)院等，也早在2000年就相繼成立。

　　“再不學(xué)習(xí)，一定完蛋！”新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永好對(duì)商學(xué)院給予厚望。而2005年4月，飛速發(fā)展的蒙牛集團(tuán)也宣布成立自己的商學(xué)院——蒙牛商學(xué)院。此前,同為國(guó)內(nèi)乳業(yè)巨頭的伊利集團(tuán)創(chuàng)辦的“伊利集團(tuán)奶粉商學(xué)院”已經(jīng)在中國(guó)人民大學(xué)舉行了開學(xué)典禮。

　　中國(guó)企業(yè)創(chuàng)辦商學(xué)院風(fēng)潮速度之快令人吃驚，曾創(chuàng)造了半年之內(nèi)僅知名企業(yè)的商學(xué)院就達(dá)6家的驚人速度，這種中國(guó)式的速度令跨國(guó)公司側(cè)目。

　　問題也油然而生。很多情況下，部分商學(xué)院成為與通常的培訓(xùn)部門沒有差異的同質(zhì)化重復(fù)建設(shè)，另外由于沒有形成自己的課程體系，加上師資來源和比例不恰當(dāng)，使得商學(xué)院的培訓(xùn)無法達(dá)成系統(tǒng)化效果。

　　一名企業(yè)管理咨詢師分析說,“商學(xué)院只是一個(gè)形式，關(guān)鍵在內(nèi)容和師資。”再回頭看看惠普吧,惠普商學(xué)院的講師全部來自公司內(nèi)部的高層經(jīng)理，從總裁到副總裁，再到高層經(jīng)理都是商學(xué)院的“授權(quán)講師”。這些人均在惠普任職多年，在長(zhǎng)期的工作實(shí)踐中積累了豐富的業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)，學(xué)員從他們那里獲得的都是“第一手”的鮮活材料。

　　而在過去18年中，GE的杰克·韋爾奇曾250多次出現(xiàn)在自己的教室里，親自向通用電氣公司大約1.8萬名經(jīng)理和行政管理人員授課，除此之外，韋爾奇還想方設(shè)法從哈佛商學(xué)院尋到師資力量。

　　“1981年1月，我在佛羅里達(dá)參加GE的年度管理會(huì)議，晚飯前的一次雞尾酒會(huì)上發(fā)現(xiàn)了吉姆·鮑曼(Jim Baughman)。”韋爾奇在他2004年的回憶錄中寫道，吉姆是一名留著大胡子的學(xué)者，原來在哈佛商學(xué)院任教，曾經(jīng)為GE做過幾年的顧問。“一年前他被指定為我們?cè)诳肆_頓維爾的管理開發(fā)中心的總負(fù)責(zé)人。”

　　這樣的事情，顯然在國(guó)內(nèi)很少出現(xiàn)。因?yàn)榕c跨國(guó)公司不同的是，在國(guó)內(nèi)，無論是民營(yíng)企業(yè)還是國(guó)有企業(yè)，培訓(xùn)并不一定意味著回報(bào)，但卻是實(shí)實(shí)在在的成本負(fù)擔(dān)。

　　變形了

　　任何舶來品都要經(jīng)歷一個(gè)水土不服的過程，“橘生淮北則為枳”，企業(yè)商學(xué)院也并不能免俗。

　　盡管企業(yè)大學(xué)有很多優(yōu)勢(shì)，但也并非“靈丹妙藥”，希圖借助企業(yè)大學(xué)來解決所有難題大多只是異想天開。而國(guó)內(nèi)的企業(yè)大學(xué)尚處在探索階段，因而也就存在諸多不足。

　　“企業(yè)要做到足夠大才能支撐起一個(gè)商學(xué)院。”鄭州大學(xué)MBA中心主任劉偉曾表示，“企業(yè)不能盲目地趕時(shí)髦。”

　　有一些企業(yè)大學(xué)采取企業(yè)與高校聯(lián)辦的方式，企業(yè)大學(xué)或企業(yè)商學(xué)院在高校內(nèi)掛牌成立。從某種程度上，那也僅僅是一塊牌匾。

　　實(shí)際情況往往是這樣：企業(yè)對(duì)開設(shè)多少課程、培訓(xùn)多少企業(yè)員工不是非常關(guān)心，結(jié)果一年下來也沒有主辦幾次課程。企業(yè)大學(xué)不過是對(duì)外宣傳的“噱頭”。而有些說起來是企業(yè)大學(xué)，但實(shí)際上只是少數(shù)管理干部的進(jìn)修課堂，沒有著眼于調(diào)整企業(yè)人才結(jié)構(gòu)、提升企業(yè)員工整體素質(zhì)的大局。

　　國(guó)內(nèi)人力資源雜志《財(cái)智》在對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)大學(xué)做過一份調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)還沒有搞明白企業(yè)大學(xué)與人力資源部的培訓(xùn)或傳統(tǒng)高校教育的區(qū)別，就迫不及待地建立企業(yè)大學(xué)。盡管有些企業(yè)大學(xué)的課程稍顯合理一點(diǎn)，采取高校師資、外聘講師（管理咨詢公司顧問、專業(yè)的培訓(xùn)師等）與企業(yè)的高層管理者三者結(jié)合的方式授課，但這三者之間相對(duì)獨(dú)立——并非根據(jù)企業(yè)需要來開發(fā)系統(tǒng)化、整體化的課程。

　　問題還有另一面。越來越多的企業(yè)開始利用所辦商學(xué)院大打公關(guān)牌，有的甚至出資輸送政府官員等到國(guó)外培訓(xùn)。這其中不乏跨國(guó)企業(yè)的中國(guó)商學(xué)院。

　　“今日搞好同學(xué)關(guān)系，做好校友會(huì)，可能就意味著明日的財(cái)富”，這是很多企業(yè)辦商學(xué)院最重要的目的之一。

　　事實(shí)上，通過商學(xué)院拉近企業(yè)上下游的關(guān)系，打造穩(wěn)固的關(guān)系鏈，在業(yè)內(nèi)早已不是什么秘密，很多企業(yè)都有意安排自己的高管參與為客戶和政府相關(guān)主管部門舉辦的培訓(xùn)班，通過共同學(xué)習(xí)來建立穩(wěn)固的“關(guān)系”。

　　因此，有評(píng)論認(rèn)為，企業(yè)辦學(xué)所宣揚(yáng)的任何所謂神圣的目的都值得懷疑。在形象方面，外企的做法只不過是技高一籌罷了。