2013年MBA管理指導:中國經典營銷案例(29)

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2013年MBA管理指導:中國經典營銷案例(29)

　　[案例29] 削價競爭還是服務競爭?

　　我國南方某省一城市，近年來旅游業發展迅速。1990年，這里規劃重點發展旅游業時，只有幾家普通旅館和招待所，僅有的兩家賓館也夠不上星級。 1999年情況大不一樣，由于航線暢通，景點建設有吸引力，國內外游客每年超過200萬人次，以接待國外和國內較高層次的游客為主。無奈賓館、酒店發展速度更快，不僅房間數超過1萬，床位數超過2.5萬，1至3星級賓館、酒店也達9家。在開房率下降、競爭激烈的情況下，剛投入運營的三星級南翔大酒店面臨著嚴峻的選擇：是卷入新一輪的價格戰，還是辦出特色。

　　南翔大酒店的張經理曾經在省城管理過兩家星級酒店，有豐富的實戰經驗。他的主張是：削價競爭絕非良策，要良性發展，必須突出自身的特色，以分外整潔的環境，周到的服務，讓中外游客都承認，這家三星級酒店是名副其實的。

　　張經理在辦公會議上強調，當地酒店業競爭過度，平均開房率不到40%，靠 削價競爭是難以消除這種環境威脅的。但是，在全部客源中，國外游客約占15%，年達30萬人次;國內游客要求住三星級飯店者(包括會議)，也不低于此數。這樣，星級飯店經營得好，客源不向低檔店分流，開房率可達50%左右。而且三星級酒店全城僅有三家，威脅與機會并存，關鍵在于如何把握住機會。

　　在張經理的主持下，又一次辦公會議批準了營銷部的計劃書，要點如下：

　　1.優化客源結構。重點是發展團隊市場，爭取新簽一批訂房協議。

　　2.加強橫向聯合。主要是密切與省內外聲譽好的旅行社和省內兩個客源量大的城市的主要賓館、飯店的協作。

　　3.加強內部管理。在激勵員工、提高士氣的基礎上，徹底整治所有服務場所和客房的清潔衛生，并建立健全各項規章制度，要求格外整潔并經常化，全體服務人員必須熱情周到地為顧客提供各項服務。

　　4.嚴控價格折扣。在批準的客房定價基礎上，除每年有4個月的淡季折扣和大型會議適當折扣外，嚴格控制任意降價的做法。

　　[教學用途]

　　[案例分析]

　　【簡要評析】

　　南翔大酒店的服務競爭策略是正確的，主要體現在以下幾個方面：首先，從服務市場營銷的角度來分析，該酒店采取服務競爭明顯優于削價競爭方式。因為，該城市國內外游客每年雖然超過200萬人次，但已有的賓館和酒店的接待能力已超過700萬人次/年，當地酒店業競爭過度，平均開房率不到40%，靠削價已難以提高開房率，必須轉入服務競爭，靠優質服務才有可能進入良性發展的軌道。第二，是對當地酒店服務業市場進行細分，在全部客源中國內外要求住三星級飯店的游客超過60萬人次/年，而全城僅有三家三星級的酒店，即三星級酒店明顯不足，并已迫使客源向低檔店分流，在這種市場背景條件下，作為剛投入運營的三星級南翔大酒店以中高層次游客為營銷對象，采用服務取勝的策略，而不與低檔酒店開展新一輪的價格戰是明智之舉。同時，服務競爭也體現了以目標顧客服務為中心，服務就是效益的原則。