企業管理故事：富商與禪師

有一個關于禪師與富翁的故事，也說到窗子和鏡子。那是一個生性吝嗇的富翁，富的只剩下錢了。于是專程去請教禪師說：“我有這么多錢，可是為什么感覺自己一無所有而且不快樂呢？”

    禪師請他站在窗子前面，問他看到了什么？

    富翁回答：“我看到了熱鬧的人群，還有快樂的頑童。”

    禪師又請他站在鏡子前面，再問他看到了什么？

    富翁不解地回答說：“看到我自己。”

    禪師說：“窗子是玻璃做的，鏡子也是玻璃做的。透過窗子可以看到他人，而鏡子因為涂抹了一層水銀，所以只能看見自己。當你慢慢擦拭掉你身上的那層水銀，可以看到別人時，你就會擁有快樂了。”

    禪師的意思是說，打開自己的心靈之門，你就能透過窗子看到外面的世界；否則，窗子就會變成鏡子。

    筆者認為，對于企業來說——最重要的是，你應該用客戶的視角，重建公司的文化。所以，問題雖在城中，答案卻在城外。城中是自己，城外則是客戶。于是，譚小芳為企業確定了“消費者就是老板”的指導原則，這個原則幫助了許多對自身發展戰略迷茫的企業家。

    筆者還認為，當事情進展順利的時候，應該多看看窗外，弄明白哪些外在機緣促成了今天的成就；而不順的時候，應該多照照鏡子，反思自己的問題，而不是把手指向別處。

    從客戶的視角看營銷，做營銷——說難難，說易易;但解決的核心都要抓“客戶學”：

    1、客戶學創始人

    為了準確把握客戶需求，迪斯尼致力研究“客戶學”。其目的是了解誰是客戶，他們的起初需求是什么。在這一理念指導下，迪斯尼站在客戶的角度，審視自身每一項經營決策。在迪斯尼公司的組織構架內，準確把握客戶需求動態的工作，由公司內調查統計部。信訪部、營銷部、工程部、財務部和信息中心等部門，分工合作完成。

    調查統計部每年要開展200余項市場調查和咨詢項目，把研究成果提供給財務部。財務部根據調查中發現的問題和可供選擇的方案，找出結論性意見，以確定新的預算和投資。營銷部重點研究客戶們對未來娛樂項目的期望、游玩熱點和興趣轉移。

    信息中心存了大量關于客戶需求和偏好的信息。具體有人口統計、當前市場策略評估、樂園引力分析、客戶支付偏好、價格敏感分析和宏觀經濟走勢等。其中，最重要的信息是客戶離園時進行的“價格/價值”隨機調查。正如瓦特迪斯尼先生所強調的，游園時光決不能虛度，游園必須物有所值。因為，客戶只愿為高質量的服務而付錢。

    信訪部每年要收到數以萬計的客戶來信。信訪部的工作是盡快把有關信件送到責任人手中。此外，把客戶意見每周匯總，及時報告管理上層，保證顧客投訴得到及時處理。

    工程部的責任是設計和開發新的游玩項目，并確保園區的技術服務質量。例如，客戶等待游樂節目的排隊長度、設施質量狀況、維修記錄、設備使用率和新型娛樂項目的安裝，其核心問題是客戶的安全性和效率。

    現場走訪是了解客戶需求最重要的工作。管理上層經常到各娛樂項目點上，直接同客戶和員工交談，以期獲取第一手資料，體驗客戶的真實需求。同時，一旦發現系統運作有誤，及時加以糾正。

    研究“客戶學”的核心是保持和發揮“迪斯尼樂園”的特色。作為迪斯尼公司的董事長，埃爾斯先生時常念叨的話題是：“迪斯尼的特色何在，如何創新和保持活力。”把握客戶需求動態的積極意義在于：其一，及時掌握客戶的滿意度、價值評價要素和及時糾偏;其二，支持迪斯尼的創新發展。從這一點上說恰是客戶的需求偏好的動態變化，促進了迪斯尼數十年的創新發展。

    2、客戶學的出發點

    譚小芳認為，客戶學的出發點無疑應該是堅守承諾。沃爾瑪對顧客的承諾是“天天平價”，它向顧客提供質優價廉的商品;他做到了，他成功了!中國移動(ChinaMobile)則向其所有的顧客提供無處不在的無線溝通服務。他做到了，他成功了!

    麥當勞向消費者承諾的是便捷、潔凈的快餐食品服務，為此，他們制定并嚴格執行苛刻的經營標準，其中僅其經營手冊就長達350多頁，控制范圍包括服務、衛生及其他各方面，如麥當勞明確規定每磅肉中的脂肪不超過19%，漢堡包中的洋蔥不得多于0.75盎司，炸薯條的保存時間為7分鐘，漢堡包不能超過10分鐘，咖啡則為30分鐘，超過保存期的食品必須拋棄。他做到了，他成功了!那么，值得我們旅游業者深思的是，我們應該向客戶承諾些什么?又怎么做到?做到了，怎么堅持呢?

    一個優秀的組織永遠信守承諾，不惜代價。皇家飯店的大主廚是皮塔德先生，是奧格威見過的最嚴厲的人。他那對又圓又亮的小眼睛卻從來不會離開他下面的人。一次他無意中聽見奧格威對一個侍者說菜單上有一道菜已經賣完了，就嚴厲地責罵了：“一個好的廚房必須永遠尊重菜單對客人的承諾。”“但是，先生，”奧格威辯解道，“那是烤雞啊，再烤一只雞需要40分鐘。”“你難道不知道把烤箱調到六百度，15分鐘就能做成一只烤雞嗎？”“那如果賣完的是需要一整天時間準備的烤大米蛙色呢？”“遇到這樣的緊急情況，趕快來告訴我。我會打電話去其他大餐廳，直到找到菜單上有這道菜的。然后我會叫你坐計程車去買回來。

    2001年“3.15消費者日”，焦作市作出了“不讓一位客戶在焦作受委屈”的莊嚴承諾。之后，市旅游局建立健全了40余項旅游服務規章制度公約，實現了焦作旅游服務的標準化、規范化，并逐步向人性化、個性化邁進。

    在“2004世界旅游推廣峰會”上，峰會組委會頒發給焦作市旅游局“卓越客戶服務獎”這一被國際旅游業認可的榮譽獎項。2006年世界旅游評估中心和世界旅游推廣峰會全球秘書處經過五個月的考察評估，最終授予焦作“世界杰出旅游服務品牌”，焦作成為國內唯一一個獲此殊榮的城市。

    目前，“焦作服務”和“焦作山水”、“焦作現象”一道，已經成為焦作三張鮮明的旅游名片，樹立了焦作良好的對外形象，成為焦作開辟更廣闊旅游市場的銳利武器。

    云臺山景區的案例說明，企業要說什么，就一定要做什么。說得大，做的也要大;千萬不要像那些劣質奶粉廠商那樣，說的是一套，做的又是一套。

    筆者遇到過一個旅行社老總，口口聲聲要做大品牌，大量的資金用在廣告上，知名度在當地可謂家喻戶曉，可一旦團隊質量出現問題要求解決時，該社從上到下總是百般推脫客戶。這樣的企業，你還指望他創造品牌嗎?

    與上面形成巨大反差的案例是——曾有一位消費者在云臺山旅游的過程中出現了一點點小問題，致電云臺山之后，得到了熱情的回應，后來過年時竟然收到云臺山的掛歷及精美禮品。其后，那位消費者每每對親朋好友介紹、推薦云臺山，并不是沒有理由。客戶向周圍的朋友推薦景區或者旅行社，不是因為傭金，而是希望朋友得到最佳服務(產品)。

    日本企業界有一個對消費者的有趣定義——“品牌主”，他們認為品牌從來都是消費者的，企業只是“借”來維護、代為保管而已。譚小芳將這個概念引入客戶學，我們認為，研究客戶，服務客戶還都不夠，我們要將客戶看成品牌主。

    日本人說消費者是品牌主，他們可以把“光榮與夢想”借給某個企業，也可以輕易地拿回，而是否尊重消費者是一個很重要的衡量標準。但每一個營銷人都曉得——尊重，是一個說起來容易，做起來難的問題。那么，我們如何尊重客戶呢?請看下面的案例——

    泰國的東方飯店因細節服務征服專家。著名旅游經濟和管理專家魏小安一行6人入住飯店之后徑直走到大堂酒吧，發現已有6個人的座位擺好，而旁邊全是5個人的座位。第二天，他發現，另外7個人到酒吧，酒吧里又一下子擺上了7個人的座位。從下車到進門再到酒吧，短短一兩分鐘時間，座位卻調整得如此之快，原來門僮和酒吧服務人員之間通過手勢配合完成。這個細節讓魏小安感慨良多：是客戶服務讓東方飯店如此出名。

    別的國家的企業竟然將自己的消費者研究成了一門學問：客戶學，我們企業界更要深思——到底有多少企業真正尊重客戶?這或許是一個過于敏感和露骨的問題，卻是需要面對和反思的。消費尊重，不是一句空洞的口號，它是需要企業家懷著一顆敬畏之心去服務客戶。