管理案例：空降部隊的慘劇

    某塑膠制造企業成立于1999年，當初只是一個小小的作坊，老總從一臺吹瓶機起家，漸漸做大，養起百余號人，規模越越大。老總也于2005年正式升級為公司，意在將企業拉向更加規范的經營軌道，進行規范化的管理，試圖以此來提高生產效率，降低企業成本，贏取更大效益。為此，老總付出了許心血，改革卻是每每失敗，一線員工流動很大，質量事故頻頻，客戶投訴不斷，客戶流失極其嚴重，使得老總大傷腦筋。

    中秋前夕，老總通過各種渠道，向業內搜索，試圖尋找一位具有良好行業技能又有現場管理經驗的中層技術骨干來充當頂梁柱，盼其以能夠引領企業參與日益激烈的競爭。后經人介紹一位有3年生產操作、5年技術工藝、2年生產主管經驗30歲出頭的經理初相中。交談了幾次，老總決定讓其上馬，并許諾讓其帶一班基層領導，全權由他進行一次大規模生產管理改造。

    10月底，改革如期啟動，公司進行了一次大洗牌，對原有的基層干部全部清洗，新來的主管如期上任，并帶進了幾個技術隨從和班組長轟轟烈烈地上任，短短的幾天交接之后，企業按新主管帶來的模式運行。。。

    熟料，一個星期過去了，該企業的基礎與新主管原來的單位相去趁遠，工具都沒有專人專管，一找找半天，甚至找都找不著，物料更是七零八亂，新主管帶來的人馬也漸漸暴出了許多非技術性的難題，問題是越來越多，解決的時間是越來越長。甚至，停滯了生產，老總實在看不下去了，僅到了第10天，只好叫停，改革又一次宣告失敗。企業不得不又回到了先前，呆滯的生產狀況。

    筆者試分析了這次失敗的幾個原因：

    1.新主管對該企業的運行狀況、生產流程、物料管理等缺乏廣泛的了解，以至在接手之后步步受挫。

    2.新主管上任后及其帶來的人馬上任太過于倉促，沒有做好交接工作，就急于清洗人馬，興許原班人馬里面也不乏積極改革的一線干部，以至當流程受阻的時候一個參考意見都沒有。

    3.另外，一個極其重要的原因是老總沒有參與到改革中去，一紙任命通知就袖手旁觀。殊不知，缺乏領袖的改革。一方面，就缺乏了方向性和使命感，使得許多員工不能積極的參與到改革中來，反而更加對自己的何去何從感到擔憂，甚至抵制改革。另一方面，領袖的改革使得當改革受挫的時候，沒有得以及時改正，陷入了推卸責任的爭論中。