EMBA指導:EMBA管理學案例教學

  開發新產品與改進現有產品之爭 
   袁之隆先生是南機公司的總裁。這是一家生產和銷售農業機械的企業。1992年產品銷售額為3000萬元，1993年達到3400萬元，1994年預計銷售可達3700萬元。每當坐在辦公桌前翻看那些數字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。
   這天下午又是業務會議時間，袁先生召集了公司在各地的經銷負責人，分析目前和今后的銷售形勢。在會議上，有些經銷負責人指出，農業機械產品雖有市場潛力，但消費者的需求趨向已有所改變，公司應針對新的需求，增加新的產品種類，來適應這些消費者的新需求。
   身為機械工程師的袁先生，對新產品研制、開發工作非常內行。因此，他聽完了各經銷負責人的意見之后，心里便很快算了一下，新產品的開發首先要增加研究與開發投資，然后需要花錢改造公司現有的自動化生產線，這兩項工作約耗時3-6個月。增加生產品種同時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據需要對工人進行新技術的培訓，投資又進一步增加。
   袁先生認為，從事經銷工作的人總是喜歡以自己業務方便來考慮，不斷提出各種新產品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會議一樣。而事實上公司目前的這幾種產品，經營效果還很不錯。結果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進現有的品種，以進一步降低成本和銷售價格。他相信，改進產品成本、提高產品質量并開出具吸引力的價格，將是提高公司產品競爭力最有效的法寶。因為，客戶們實際考慮的還是產品的價值。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。
   思考題：  
   1．你認為該企業的外部環境中有哪些機會與威脅?  
   2．如果你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價？  
   喬森家具公司五年目標  
   喬森家具公司是喬森先生在本世紀中期創建的，開始時主要經營臥室和會客室家具，取得了相當的成功，隨著規模的擴大，自70年代開始，公司又進一步經營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業，不斷拓展臥室家具業務，擴大市場占有率，使得公司產品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經營方面一直不得法，面臨著嚴重的困難。  
   一、董事長提出的五年發展目標  
   喬森家具公司自創建之曰起便規定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰略和有關的政策。1985年12月14曰，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經理約翰先生主持。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產效率不高的問題，并對此進行了嚴厲的批評，要求迅速扭轉這種局面。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發展目標。具體包括：  
   1．臥室和會客室家具銷售量增加20%；  
   2．餐桌和兒童家具銷售量增長100%；  
   3．總生產費用降低10%；  
   4．減少補缺職工人數3%；  
   5．建立一條庭院金屬桌椅生產線，爭取五年內達到年銷售額500萬美元。  
   這些目標主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標的真實意圖。盡管約翰開始承接父業時，對家具經營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉移，試圖經營房地產業。為此，他努力尋找機會想以一個好價錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價值，他準備在近幾年狠抓一下經營，改善公司的績效。  
   托馬斯副總經理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發表什么意見。會議很快就結束了，大部分與會者都帶著反應冷淡的表情離開了會場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發展目標問題談談自己的看法。  
   二、副總經理對公司發展目標的質疑  
   公司副總經理托馬斯覺得，董事長根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的目標意味著什么。這些目標聽起來很好，但托馬斯認為并不適合本公司的情況。他心里這樣分析道：  
   第一項目標太容易了--這是本公司最強的業務，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20%；  
   第二項目標很不現實--在這領域的市場上，本公司就不如競爭對手，決不可能實現100%的增長；  
   第三項目標亦難以實現--由于要擴大生產，又要降低成本，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補缺職工人數3%呢?  
   第四項目標倒有些意義，可改變本公司現有產品線都是以木材為主的經營格局。但未經市場調查和預測，怎么能確定五年內我們的年銷售額達到500萬美元呢?  
   經過這樣的分析后，托馬斯認為他有足夠的理由對董事長所制定的目標提出質問。除此之外，還有另外一些問題使他困擾不解--一段時期以來，發現董事長似乎對這公司已失去了興趣；他已50多歲，快要退休了。他獨身一人，也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。如果他退休以后，那該怎么辦呢?托馬斯毫不懷疑，約翰先生似乎要把這家公司賣掉。董事長企圖通過擴大銷售量，開辟新的生產線，增加利潤收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個好價錢。"如董事長真是這樣的話，我也無話可說了。他退休以后，公司將會變成什么樣子，他是不會在乎的。他自己愿意在短期內葬送掉自己的公司，我有什么辦法呢?"  
   思考題：  
   1．你認為約翰董事長為公司制定的發展目標合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標需注意那些基本要求？  
   2．約翰董事長的目標制定體現了何種決策和領導方式?其利弊如何？    3．假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標的制定，并責成你提出更合理的公司發展目標，你將怎么做？  
   巴恩斯醫院 
   10月的某一天，產科護士長黛安娜給巴恩斯醫院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。  
   “戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述："我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發生。  
   “"昨天早上7：45，我來到辦公室就發現桌上留了張紙條，是杰克遜（醫院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監督員）走進來質問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發生好幾次的。一家醫院就只能這樣運作嗎？” 
   討論：  
   1、 這家醫院的組織結構是怎樣的？  
   2、 有人越權行事了嗎？  
   3、 這個案例中，我發現了什么問題？  
   比特麗公司的分權管理 
   比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9干多種產品，其中許多產品-如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。  
   多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。  
   1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，你--德姆就是在這種情況下被任命為董事長。  
   新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。  
   據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過l萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。  
   公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。  
   思考題：  
   1．比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？  
   2．你對德姆的激勵方法有何看法？  
   3．參謀人員有何作用？如何協調直線何參謀人員之間的關系？

溫特圖書公司的組織改組  
   溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近10年來，這個公司從一個中部小鎮的書店發展成為一個跨越7個地區，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經營管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個處于市鎮的鬧區外，其余分店都位于僻靜的地區。除了少數分店也兼營一些其他商品外，絕大多數的分店都專營圖書。每個分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達2萬美元。但是近3年來，公司的利潤開始下降。  
   2個月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經理。經過一段時間對公司歷史和現狀的調查了解，蘇珊與公司的3位副總經理和6個地區經理共同討論公司的形勢。  
   蘇珊認為，她首先要做的是對公司的組織進行改革。就目前來說，公司的6個地區經理都全權負責各自地區內的所有分店，并且掌握有關資金的借貸、各分店經理的任免、廣告宣傳和投資等權力。在闡述了自己的觀點以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。  
   一位副總經理說道：“我同意你改組的意見。但是，我認為我們需要的是分權而不是集權。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經理，但是我們卻沒有給他們進行控制指揮的權力，我們應該使他成為一個有職有權，名副其實的經理，而不是有名無實，只有經理的虛名，實際上卻做銷售員的工作。” 
   另一位副總經理搶著發言："你們認為應該對組織結構進行改革，這是對的。但是，在如何改的問題上，我認為你的看法是錯誤的。我認為，我們不需要設什么分店的業務經理。我們所需要的是更多的集權。我們公司的規模這么大，應該建立管理資訊系統。我們可以透過資訊系統在總部進行統一的控制指揮，廣告工作也應由公司統一規劃，而不是讓各分店自行處理。如果統一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經理了。"  
   “你們兩位該不是忘記我們了吧?”一位地區經理插話說：“如果我們采用第一種計劃，那么所有的工作都推到了分店經理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認為，如果不設立一些地區性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。” “我們并不是要讓你們失業。”蘇珊插話說：“我們只是想把公司的工作做得更好。我要對組織進行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作 的效率就會提高。” 
   思考題：  
   1．有哪些因素促使該圖書公司要進行組織改革?  
   2．你認為該圖書公司現有的組織形態和討論會中兩個副總經理所提出的計劃怎么樣? 
   目標管理 
   某機床廠從1981年開始推行目標管理：為了充分發揮各職能部門的作用，充分調動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標管理。經過一段時間的試點后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實踐表明，目標管理改善了企業經營管理，挖掘了企業內部潛力，增強了企業的應變能力，提高了企業素質，取得了較好的經濟效益。 
   按照目標管理的原則，該廠把目標管理分為三個階段進行。 
   第一階段：目標制訂階段  
   1．總目標的制訂。 
   該廠通過對國內外市場機床需求的調查，結合長遠規劃的要求，并根據企業的具體生產能力，提出了19××年"三提高"、"三突破"的總方針。所謂"三提高"，就是提高經濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；"三突破"是指在新產品數目、創匯和增收節支方面要有較大的突破。在此基礎上，該廠把總方針具體比、數量化，初步制訂出總目標方案，并發動全廠員工反復討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠19××年的總目標。  
   2．部門目標的制訂。  
   企業總目標由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標進行層層分解，層層落實。各部門的分目標由各部門和廠企業管理委員會共同商定，先確定項目，再制訂各項目的指標標準：其制訂依據是廠總目標和有關部門負責擬定、經廠部批準下達的各項計劃任務，原則是各部門的工作目標值只能高于總目標中的定量目標值，同時，為了集中精力抓好目標的完成，目標的數量不可太多。為此，各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。必考目標包括廠部明確下達目標和部門主要的經濟技術指標；參考目標包括部門的曰常工作目標或主要協作項目：其中必考目標一般控制在2-4項，參考目標項目可以多一些。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協調和討論最后由廠部批準。  
   3．目標的進一步分解和落實。  
   部門的目標確定了以后，接下來的工作就是目標的進一步分解和層層落實到每個人。  
   (1)部門內部小組(個人)目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似、擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。要求各個小組(個人)努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。  
   (2)該廠部門目標的分解是采用流程圖方式進行的：具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務級再分解落實到工段、工段再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。  
   第二階段：目標實施階段  
   該廠在目標實施過程中，主要抓了以下三項工作。  
   1．自我檢查、自我控制和自我管理：  
   目標卡片經主管副廠長批準后、一份存企業管理委員會，一份由制訂單位自存。由于每一個部門、每一個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人門會自覺地、努力地實現這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種"自我管理"，能充分調動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷撿查、監督的傳統管理辦法。  
   2．加強經濟考核：  
   雖然該廠目標管理的循環周期為一年。但為了進一步落實經濟責任制，即時糾正目標實施過程中與原目標之間的偏差，該廠打破了目標管理的一個循環周期只能考核一次、評定一次的束縛、堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強經濟考核的做法、進一步調動了廣大職工的積極性，有力地促進了經濟責任制的落實。  
   3．重視信息反饋工作： 考試大(www．Examda。com)  
   為了隨時了解目標實施過程中的動態情況，以便采取措施、及時協調，使目標能順利實現，該廠-十分重視目標實施過程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法：

(1)建立"工作質量聯系單"來及時反映工作質量和服務協作方面的情況。尤其當兩個部門發生工作糾紛時，廠管理部門就能從"工作質量聯系單"中及時了解情況，經過深入調查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協調現象。
   (2)通過"修正目標方案"來調整目標：內容包括目標項目、原定目標、修正目標以及修正原因等，并規定在工作條件發生重大變化需修改目標時，責任部門必須填寫"以修正目標方案"提交企業管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準后方能修正目標。  
   該廠長在實施過程中由于狠抓了以上三項工作，因此，不僅大大加強了對目標實施動態的了解，更重要的是加強了各部門的責任心和主動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉變為積極尋找和解決問題的主動局面。  
   第三階段：目標成果評定階段  
   目標管理實際上就是根據成果來進行管理的，故成果評定階段顯得十分重要，該廠采用了"自我評價"和上級主觀部門評價相結合的做法，即在下一個季度第一個月的10曰之前，每一部門必須把一份季度工作目標完成情況表報送企業管理委員會(在這份報表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價)；企業管理委員會核實后，也給予恰當的評分；如必考目標為30分，一般目標為15分。每 一項目標超過指標3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目標有-項未完成而不影響其他部門目標完成的，扣一般項目中的3分，影響其他部門目標完成的則扣分增加到5分：加1分相當于增加該部門基本獎金的1%，減1分則扣該部門獎金的1%。如果有一項必考目標未完成則扣至少10%的獎金。  
   該廠在目標成果評定工作中深深體會到：目標管理的基礎是經濟責任制，目標管理只有同明確的責任劃分結合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達到最終的成功。  
   討論題：  
   1．在目標管理過程中，應注意一些什么問題？  
   2．目標管理有什么優缺點？  
   3．增加和減少員工獎金的發放額是實行獎懲的最佳方法嗎?除此之外，你認為還有什么激勵和約束措施?  
   4．你認為實行目標管理時培養完整嚴肅的管理環境和制訂自我管理的組織機制哪個更重要?  
   哪種領導類型最有效 
   ABC公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。  
   一、 安西爾  
   安西爾對他本部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾當遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。  
   安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的"親密無間"會松懈紀律。他不主張公開譴責或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。  
   據安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。  
   他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現在的工作運轉情況非常滿意。  
   二、 鮑 勃  
   鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。 
   鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。  
   鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領導而努力工作。  
   三、 查 里  
   查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。  
   查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。  
   查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現在適應了，其他部門的領導也不以為然了。  
   查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。  
   他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣。  
   如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發生的混淆。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。  
   討論：  
   1、 你認為這三個部門經理各采取什么領導方式？這些模式都是建立在什么假設的基礎上的？試預測這些模式各將產生什么結果？  
   2、 是否每一種領導方式在特定的環境下都有效？為什么？  
   貝爾登電子公司  
   貝爾登電子公司在國內和國際上都享有良好的聲譽，職工們都為能在該公司工作而自豪。但公司需要職工對公司絕對忠誠，甚至企圖影響他在業余時間的行為和表現。  
   克里斯廷o夏普（Christine Sharp）是一位優秀的年輕婦女，在貝爾登公司已工作10余年。她任部門的銷售經理，工作很出色，很受同事們的尊重，大家普遍認為她具有很好的發展潛力。夏普女士與弗蘭克o西蒙斯（Frank Simmons ）交往已兩個月，西蒙斯在與貝爾登進行競爭的一家企業的電子部門工作。一天，夏普女士的老板拉爾夫o施密特（Ralph Schmidt ）問起了這件事，說她與公司的競爭者的職工交往可能會對她不利。他說明了貝爾登公司有一個不成文的政策，就事要求（并獎勵）所有職工對公司的絕對忠誠。  
   與老板進行了這場引起激烈思想斗爭的談話不久，夏普女士被調到一個非管理性的職位，薪金未變。她還注意到甚至她在貝爾登公司的朋友也在試圖躲著她。然而夏普女士有一種非常強烈的情緒感到公司無權干預她工余時間與誰或不能與誰交往的事，結果她辭去了職務。  
   討論：  
   1、 一家公司能否要求職工對它的忠誠達到案例所述的程度？你如果處于上級的地位，將會怎樣做？  
   卡爾.溫多弗（Carl Wendover ） 
   卡爾.溫多弗是個經營得很好的部門助理經理，被挑選到另一部門擔任經理。一開始他就遇到了麻煩，對副總經理多需要的信息不熟悉，與他現在的下級相處有困難，不能真正理解自己所處的困境。不到一年他被免職了。原先挑選他的人很關心他怎么會犯這么一個錯誤，他仔細分析情況，得出了結論：卡爾o溫多弗任助理經理時，沒有人培養他經管這個部門。他那時的上級僅僅把它當作一位普通職工使用，并且把他完全排除在部門的經營活動之外。可以肯定的是，這位助理大家都認為"看來不錯"，但實際上他只是占了經營得很好的部門的光。  
   討論：  
   1、 確切地說，是什么原因造成了以上情況？  
   2、 如果你是副總經理，你會采取什么行動使這樣的錯誤不再發生？    
   提升  　　　www.Ｅxamda.CoM
   杰里.諾蘭（Jerry Nolan ）在環球摩托車公司總部工作。他的任務是處理正當的賠償要求問題，同時指導分布在世界各地代銷點的維修工程師的工作。后來他聽說有一個現場工程師的空缺。   
   首先，杰里.諾蘭去找了他的頂頭上司唐納德.布朗（Donald Brown），請求考慮調他到簡.史密斯（Jane Smith）的部門擔任現場工程師。"這事我們以后再說吧"，他的想法被拒絕了。在布朗出差時，杰里又找了國際業務部服務經理簡.史密斯本人。史密斯不僅是布朗的上級也還負責關于現場工程師的工作。史密斯女士主張從公司內部提拔年輕有為的人，在交談種她認為杰里o諾蘭很適合現場工程師的工作，答應等布朗出差回來后同他談談。

一星期后，布朗把杰里召到他的辦公室，作了一下這段談話，"我聽說你在我出差的時候同史密斯女士談了有關現場工程師工作的事，我不能讓你去擔任這個工作。我們正轉換到用計算機處理索賠系統進行工作，我們需要你，因為你在我七個下級人員中經驗最豐富。"杰里聽了很吃驚，難道就因為他是小組中最出色的人就不給提升嗎？兩星期后，從公司外招聘到了現場工程師，杰里不知道他下一步該做什么？  
   討論： 你認為布朗的人事工作做得如何？你建議采取什么政策？  
   宇航公司  
   吉姆.史密斯（Jim Smith）是宇航公司系統開發部經理，他在這家公司工作的15年間，訓練了許多管理人員，他鼓勵他們成長發展。但他看到的是，大多數人獲得高級學位之后離開了公司。該公司實行一種開明的教育補償政策（公司負擔75%的學費和書費）工程師中大約有50%的人有技術方面的碩士學位，他們中的很多人得益于這種教育政策。  
   一位叫做瓊.哈里斯(Joan Harris)的電氣工程師來見她的上吉姆.史密斯，史密斯祝賀她通過公司教育計劃的幫助獲得了工商管理碩士學位。  
   令史密斯吃驚的是，哈里斯女士說她要離開公司到這家公司的競爭對手那里去工作，因為她在宇航公司內看不到任何升職的機會。  
   史密斯先生大為惱火，因為這種事以前已經發生過好幾次。他立即去見主管的副總經理，對公司的教育補償和缺乏系統的人事管理方法表示不滿。  
   討論：  
   1、 職員在通過教育補償計劃獲得學位后離開公司的原因是什么？  
   2、 如果你是那個副總經理，你會采取什么行動？  
   蘇南機械有限公司  
   蘇南機械有限公司是江南的一個擁有三干多名職工的國有企業，主要生產金屬切削機械。公司建立于解放初期，當初只是一個幾十人的小廠。公司從小到大，經歷了幾十年的風風雨雨，為國家作出過很大的貢獻。80年代，公司取得了一系列令人羨慕的殊榮：經主管局、市有關部門及國家有關部委的考核，公司各項指標均達到了規定的要求，因此被光榮地評為國家一級企業；廠里的當家產品，質量很好，獲得了國家銀質獎。隨著外貿體制改革，逐漸打破了國家對外貿的壟斷，除了外貿公司有權從事外貿外，有關部門經考核，挑選了一部分有經營外貿潛力的國有大、中型企業，賦予它們外貿自主權，讓它們直接進入國際市場，從事外貿業務。公司就是在這種形勢下，得到了上級有關部門的青睞，獲得了外貿自主權。  
   進入90年代，企業上上下下都感到曰子吃緊，雖然經過轉制，工廠改制成了公司，但資金問題曰益突出，一方面公司受"三角債"的困擾，另一方面產品積壓嚴重，銷售不暢。為此公司領導多次專題研究銷售工作，大部分人都認為，公司的產品銷不動，常常競爭不過一些三資企業和鄉鎮企業，問題不在產品質量，而主要是在銷售部門的工作上。因此，近幾年公司對銷售工作做了幾次大的改革，先是打破了只有公司銷售部門獨家對外進行銷售的格局，賦予各分廠(即原來的各車間)進行對外銷售的權力，還另外組建了幾個銷售門市部，從而形成一種競爭的局面，利用多方力量來推動銷售工作，公司下達包括價格浮動幅度在內的一些指標來加以控制。與此同時，公司對原來的銷售科進行了充實調整工作，把銷售科改為銷售處、以后又改為銷售部，現在正式改為銷售公司。在人員上也作了調整，抽調了一批有一定技術、各方表現均不錯的同志充實進銷售公司。這樣一來，從事銷售工作的人員增加了不少，銷售的口子也從原來一個變成了十幾個。當初人們擔心，這樣會造成混亂，但由于公司通過一些指標加以控制，所以基本上沒有出現這種情況，但是銷售工作不景氣的狀況卻沒有根本改變，這是近年來一直困擾公司領導的一大問題。  
   與此同時，公司的外銷業務有了長足的發展。當初公司從事外銷工作的一共只有五六個人，是銷售科內的一個外銷組，以后公司獲得了外貿自主權，公司決定成立進出口部專門從事外銷工作，人員也從原來的幾個發展到了今天的30個：除了12個人在外銷倉庫，18個人中有5個外銷員，5個貨源員，其他的人從事單證、商檢、海關、船運、后勤等各項工作。公司專門抽調了老五擔任進出口部經理。老王今年50歲，一直擔任車間、科室的主要領導，是公司有名的實力派人物。在王經理的帶領下，進出口部的業績令人矚目：1996年的外銷量做到了450萬美元，1997年達到500萬美元，1998年計劃為650萬美元，I到9月份已達到了500多萬美元，看來完成預定的計劃是不成問題的。
   成績是顯著的，但問題矛盾也不少。進出口部成立以來，有三件事一直困擾著王經理：一是外銷產品中，本公司產品一直上不去。公司每年下達指標，要求進出口部出口本公司一定量的產品，如1998年的指標是650萬美元的外銷量，其中本公司的產品應達350萬美元。公司的理由是：內銷有困難，進出口部要為公司挑擔子、雖然做公司產品，對進出口部來講沒多大利潤，但這關系到全公司3000人的吃飯問題。因此，進出口部只得接這任務，王經理再將指標分解給外銷員，即每人做70萬美元的本公司產品，可結果總是完不成。王經理和外銷員都反映，完不成的責任不在進出口部，因為訂單來了，本公司分廠不能及時交貨，價格也有問題，所以只能讓其他廠去做，進出口部做收購，這樣既控制價格、質量，又能及時交貨。講穿了，做本公司的產品，進出口部要去求分廠，而做外購是人家求進出口部，好處也就不言而喻了。公司對進出口部完成不了本公司產品的出口任務一直有意見，進出口部與各分廠的關系也搞得很僵，而且矛盾還在發展之中。二是外銷員隊伍的穩定問題。近幾年已有幾位外銷員跳了槽，而且跳出去的人據說都"發"了，有的自己開公司做貿易，有的跳到別的外貿公司，因為他們是業務熟手，手中又有客戶，所以都享有很高待遇，一句話，比在原來公司好多了。這又影響了現在的外銷員。公司雖然在工資、獎金上向外銷員作了傾斜，但他們比跳槽的收入還差一大截，因此總有些人心不定，有的已在公開揚言要走，王經理也聽到一些消息，說是有的人已在外面悄悄干上了。面對這樣的狀況，王經理心里萬分著急，他知道，培養一個好的外銷員不易，走掉一個外銷員，就會帶走一批生意。他深知問題的嚴重性，也想了好多辦法，想留住人心，比如搞些活動，加強溝通等等，但在有些人身上收效很少。該怎么辦呢？這是王經理一直在思考的問題。