MBA經(jīng)典案例：制造商開店的誤區(qū)

　T是中國一家著名的乳品品牌制造商，其產(chǎn)品在各類食品超市中的銷量一直保持前三甲的地位。在2005年，他們開始選擇一部分城市運作自己的乳品專賣店，并以加盟連鎖的方式向各類社區(qū)滲透。
　　我們將根據(jù)T某個店鋪的表現(xiàn)來探討該類連鎖的一些缺陷，并由此提醒它們注意涉足特許連鎖時所必需的一些戰(zhàn)略思維的變革。
　　需要指出的是：我們并不是帶著純粹的批評眼光去看T，無論從客流量還是客單價看，T連鎖中一些店鋪的表現(xiàn)已算是相當(dāng)不錯了。要理解，從一個制造商品牌轉(zhuǎn)向一個零售商品牌，其間的鴻溝需要很長的時間和專業(yè)的努力來填補。
　　 T店的敗筆
　　我們在2005年10月～11月間，對某個大約20平方米的T社區(qū)乳品店進(jìn)行了連續(xù)的考察。由于不包含對該店的深層評價，因此我們先不對其顧客結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，但從最基礎(chǔ)的零售管理技術(shù)出發(fā)，我們可以在下述分析中，看到顧客因素暗暗在起著作用。
　　 部分考察結(jié)果如下：
　　氛圍——盡管T產(chǎn)品中，很重要的一部分顧客群是年輕人（尤其是女性），但可惜的是，我們并不覺得這家T的氛圍很吸引人。
　　一個突出的現(xiàn)象是：由于今年北京氣溫降很快，因此整個城市已呈現(xiàn)冬季特有的冷灰色。很自然，顧客非常希望在商店中體會到“溫暖”的氣息。但T的陳列主色調(diào)還在沿用夏天的習(xí)慣，呈現(xiàn)綠、白、藍(lán)等冷色調(diào)。再加上該店貨架的暗色調(diào)，襯得整個店內(nèi)頗顯陰冷。
　　另外，臥式冷柜中的混亂陳列也將加深顧客的不良感覺。
　　燈光——盡管T乳品店的某些產(chǎn)品不能夠有太多的燈光照射，但相對于優(yōu)秀的便利店，T的燈光還是太暗了。如果能在某些貨架（尤其是正對門口的里墻貨架）上方有更好的日光燈源，預(yù)計能給該店帶來10%、甚至高達(dá)30%～40%的銷量增長。
　　商品——顯然T在各種大賣場中的實戰(zhàn)經(jīng)驗幫助了它，店中的乳品結(jié)構(gòu)比較合理，但當(dāng)我們審視T的其他商品，就問題很多了。
　　 T明顯意識到乳品已經(jīng)變?yōu)榛�本的飲食配料，很多上班族喜歡買一盒乳品，同時來一個面包。他們相信T的商品品質(zhì)，并看重T店的便利性，但他們不會選擇空腹喝乳品，因此T專門設(shè)置了面包和其他包裝食品的貨架，以期在專門的乳品顧客之外，吸引更多的客流。
但目前T店的面包品牌很雜，并且缺乏市場公認(rèn)的幾大品牌。對于本來就為了健康而喝乳品的顧客，這不僅不會吸引他們的購買，更會傷及他們對T乳品店的印象。這說明T店連鎖在商品結(jié)構(gòu)和采購策略上有很大問題。
　　面包的特性也沒有在店中被凸現(xiàn)出來。盡管店方可能知道一個商品陳列原理：面包、谷物等最好是用木質(zhì)貨架來陳列，以引起購買欲望。但問題是：T店的木質(zhì)貨架用錯了顏色。在店鋪燈光不是很強的情況下，它應(yīng)該用淺黃色的木貨架來陳列面包，而且最好是有自然的木紋；或者用竹木制作的籃子陳列也可。
　　實際上，在T店中，除了乳品，還有很多即食食品，可以形成很多種搭配銷售的機會。例如早晨和中午的簡易工作餐，針對放學(xué)途中學(xué)生的小組合。但該店沒有發(fā)現(xiàn)并強化這些搭配，失去很多銷售機會。
　　從這些結(jié)果中，我們可以看出什么？
　　做零售是一種集合很多細(xì)節(jié)而成的生意，它往往并不需要太過策略性、系統(tǒng)性的思想指導(dǎo)，零售組織也比一般制造商的組織更扁平化，但正因為如此，如果做零售的指導(dǎo)思想稍有偏差，則門店的表現(xiàn)就差之千里。
　　那么，做零售的人又不太懂零售的軌跡，這究竟是為什么？
　　 制造商之誤
　　目前不僅是乳品，手機、家電、廚具等各類制造商都在陸續(xù)不斷地投身零售業(yè)，但我們的研究就是要提醒他們：零售有零售的規(guī)律，如果不深入到零售的運營中去，從細(xì)節(jié)上一步步改進(jìn)，則很可能會步入先烈的后塵。
　　一般制造商投身連鎖店，要犯的最大失誤往往是：僅僅將旗下連鎖店作為一個自家產(chǎn)品分銷的渠道，而沒有真正貼近零售生意，去摸清其中的規(guī)律！
　　如果制造商連鎖店的管理者意識中存有上述觀念，那么細(xì)節(jié)問題就會層出不窮。這個戰(zhàn)略方向的失誤，將導(dǎo)致連鎖零售業(yè)務(wù)產(chǎn)生很多連鎖反應(yīng)：
　　 1.只看重商品盈利模式，而忽視作為零售商的盈利模式。
　　這是個根本性的錯誤：如果制造商太過看重自己的商品，太自信于自己商品的盈利性，常常忽視用商品結(jié)構(gòu)來賺錢的零售原則，出現(xiàn)以下問題：
　　即使自家商品銷售周期長，周轉(zhuǎn)率慢，也固守著不肯改變。這嚴(yán)重違反零售商“勤進(jìn)快銷”的原則。某食品廠家的連鎖店，把自己集團(tuán)生產(chǎn)的咖啡飲料擺在黃金位置，但因為價格和品質(zhì)問題，銷售量非常小。但由于是“近親”，不肯撤下，還堅持說賣其他知名咖啡飲料是為他人作嫁衣裳。
如果忽視零售商的盈利模式，很可能會導(dǎo)致門店連鎖的失敗。如果失敗了，你這條渠道整個就沒有了，還談什么品牌建設(shè)？換個角度講：如果你拿著一個連鎖項目去找第三方投資人，他會允許你堅持以你的產(chǎn)品為核心的“盈利”模式嗎？
　　臺灣、香港都有很多制造商品牌進(jìn)入零售領(lǐng)域，例如統(tǒng)一集團(tuán)，它擁有大規(guī)模的連鎖渠道，盡管也給統(tǒng)一集團(tuán)自己的商品以優(yōu)惠條件，但并不害怕別人的商品利用自己的渠道來和自己競爭。從長遠(yuǎn)看，這樣對零售業(yè)務(wù)有好處，對自己產(chǎn)品的革新也有好處。
　　 2.整個連鎖業(yè)務(wù)缺少一些必要的投入。
　　這些投入包括：人力/組織投入、財力投入、物力投入和智力投入。例如：在一些制造商品牌連鎖店中，重點是為了分銷自己的商品，所以只是象征性地采購了其他品牌的搭配商品，連像樣的采購部門都沒有，沒有人接受專業(yè)的采購培訓(xùn)，也沒有人對采購的商品結(jié)構(gòu)和最終銷售表現(xiàn)負(fù)責(zé)，因此導(dǎo)致很多關(guān)聯(lián)銷售的流失。如果采購不當(dāng)，還會損害店鋪的品質(zhì)形象。上述考察對象的面包很可能就屬于上述情況。
　　對于符合零售要求的貨架和陳列用具的采購也是如此。
　　 3. 把握不準(zhǔn)顧客的需求。
　　制造商的連鎖店最容易將大賣場或其他綜合商品店的銷售經(jīng)驗移植過來，例如將那里熱銷的商品當(dāng)作自己店的熱銷商品，把大店的生動化陳列法則生搬硬套過來。實際上，由于小乳品社區(qū)店有便利性特點，其顧客購買行為可能完全不同。
　　如果一位母親認(rèn)為每天都可以到乳品店買到“可能更新鮮”的乳品，她將不會采購量大的包裝。相信自己商品力和品牌力的制造商門店更容易犯這個錯誤。
　　 4.連鎖業(yè)務(wù)忽視競爭對手的類型和變化。
　　 T乳品店開業(yè)，最容易將附近開業(yè)的C乳品店作為直接競爭對手，因為后者是另一個乳品制造商開的連鎖店。從C的店鋪看，或許它的氛圍和燈光也不到位，因此T乳品店就心平氣和地安于現(xiàn)狀。但問題是，從顧客購買的角度看，T乳品店的競爭對手是多種多樣的。在最主要的幾種乳品單品上，顧客更愿意來這里購買，還是去家樂福明亮的賣場里、結(jié)合其他生活用品需求做一次性購買？這是一個問題。
　　盡管很多制造商的連鎖店承擔(dān)有品牌推廣的功能，但如果采取特許加盟的形式，有多少加盟商能承受低盈利？他們又能承受多久？
　　因此，我們提醒：制造商發(fā)起的連鎖店業(yè)務(wù)只有拋棄“以制造商為中心”的思維，平心靜氣地做好零售業(yè)務(wù)的每一個細(xì)節(jié)，才能取得更大的發(fā)展。