對于企業(yè)風(fēng)投來說 戰(zhàn)略價值和財務(wù)回報到底孰輕孰重？

　　大多數(shù)人對傳統(tǒng)風(fēng)險投資(VC)模式較為熟悉：投資公司審慎地將資金投入到一批創(chuàng)業(yè)項目上，雖然其中大多數(shù)會失敗，但如果有幾個幸運獲得成功，將帶來驚人回報。不過，40多年來，還存在另一種風(fēng)投模式：

　　企業(yè)風(fēng)險投資(Corporate VC)，即一家大公司投資鄰近行業(yè)的初創(chuàng)公司。傳統(tǒng)風(fēng)投完全是為獲得財務(wù)回報，而大多數(shù)企業(yè)風(fēng)投背后是戰(zhàn)略動機。大公司知道自身的突破性創(chuàng)新能力不如初創(chuàng)公司，于是建立內(nèi)部風(fēng)投部門，對初創(chuàng)公司進行投資，以了解對方新產(chǎn)品是否可能影響本方競爭地位;如果創(chuàng)業(yè)公司將改變競爭格局，則可搶先將其收購。

　　這就是企業(yè)風(fēng)投，至少理論上如此。過去5年里，這個概念尤為火熱。從2011年到2015年，美國的企業(yè)風(fēng)投從1068家增至1501家;從2012年到2015年，它們的投資金額增長4倍，達到750億美元。然而，隨著更多公司進入風(fēng)投領(lǐng)域，一些觀察者注意到，企業(yè)風(fēng)投目標正在轉(zhuǎn)變。很多企業(yè)風(fēng)投的首要目標不是改善本公司戰(zhàn)略地位，而是像傳統(tǒng)風(fēng)投一樣，緊盯財務(wù)回報。

　　麻省理工學(xué)院的兩位研究者——研究生邁克爾·羅夫斯(Michael Rolfes)和教授亞力克斯·彭特蘭(Alex “Sandy” Pentland)，決定考察這一變化。他們對16位企業(yè)風(fēng)投部門進行了深入訪談，問題集中于風(fēng)投部門的目標、組織結(jié)構(gòu)、利益相關(guān)方和監(jiān)督、薪酬和激勵模式，以及成功的衡量標準。受訪者中，有14位稱，投資活動的主要目標并非財務(wù)回報。但隨著訪談深入，研究者發(fā)現(xiàn)了“突出的內(nèi)在矛盾”。他們指出：“雖然不事聲張，但很多公司實際上在鼓勵與表面目標相沖突的投資行為。”

　　尤其是，半數(shù)受訪公司承認使用財務(wù)指標，一般是現(xiàn)金回報率或內(nèi)部收益率(IRR)，來衡量投資的成敗;超過40%受訪公司將財務(wù)回報納入員工績效考核或薪酬評估程序。表面上看，這種做法有其道理：財務(wù)指標符合習(xí)慣且方便使用;而且即便以戰(zhàn)略目標為優(yōu)先，企業(yè)風(fēng)投還是希望賺錢的。然而，理論上的戰(zhàn)略目標與實際操作中對財務(wù)指標的側(cè)重相抵牾，顯示出企業(yè)風(fēng)投未能充分實踐其主張。“在很多訪談中，受訪者會承認，’的確，使用這些指標沒有多大意義’。”羅夫斯說。

　　另外，企業(yè)風(fēng)投的一些做法表明，它們并未利用機會，地確保其戰(zhàn)略投資者地位。例如，25%受訪企業(yè)風(fēng)投并未進入標的公司董事會，這意味它們失去了獲得市場情報、干預(yù)標的公司發(fā)展的機會。約70%受訪者稱，并無興趣收購所投初創(chuàng)公司。研究者還發(fā)現(xiàn)，在進行投資時，幾乎所有企業(yè)風(fēng)投都會與其他風(fēng)投合作，組成辛迪加(deal syndication)。這樣做能降低風(fēng)險、增加潛在財務(wù)回報，但會削弱企業(yè)風(fēng)投的控制權(quán)和戰(zhàn)略地位。

　　根據(jù)訪談中得到的信息，研究者對每家公司按1-4分打分。4分表示企業(yè)風(fēng)投的實際目標、行為和關(guān)鍵績效指標與其聲明的目標完全相符，1分表示企業(yè)風(fēng)投存在“嚴重的自相矛盾情形，缺乏一貫的原則或目標”。16家受訪企業(yè)風(fēng)投的平均分為2.6分，表明其理論目標和實際行為存在一定沖突。研究者考察公司特征和得分的相關(guān)性時，發(fā)現(xiàn)一個指標格外突出：公司年齡。成立10年以上的企業(yè)風(fēng)投，平均得分比成立不到5年的企業(yè)風(fēng)投低25%。因此相比年輕公司，成立時間較長公司的實際投資行為與表面目標偏離較大。研究者猜測，這可能與公司內(nèi)部文化或權(quán)力格局變化，以及人員流動或管理層更迭有關(guān)。研究者還發(fā)現(xiàn)，相比監(jiān)管較寬松行業(yè)(如軟件、零售)的公司，監(jiān)管較嚴行業(yè)(如能源、金融)公司的風(fēng)投活動與戰(zhàn)略目標偏離更大。這可能是因為監(jiān)管較寬松的行業(yè)進入門檻低，企業(yè)風(fēng)投有更多選擇。

　　在指出企業(yè)風(fēng)投普遍過于注重財務(wù)回報之后，研究者剛剛開始考慮解決方法。羅夫斯說：“我們將繼續(xù)考慮，對于剛進入風(fēng)投領(lǐng)域的公司，以及已經(jīng)走錯路并希望改正的公司，能給出哪些具體建議。”

　　目前，研究者發(fā)現(xiàn)，公司CEO的積極介入是一個正面影響因素：通過堅持主張本公司風(fēng)投部門的戰(zhàn)略投資者角色，CEO能降低企業(yè)風(fēng)投對財務(wù)回報的關(guān)注度。研究者還認為，公司需要更好地衡量投資初創(chuàng)企業(yè)的非財務(wù)價值。“這個任務(wù)當然非常困難。”羅夫斯說，“公司知道財務(wù)指標并非最合理，但還沒想到如何替代它們。”

　　【理念回歸實踐】

　　“還沒人弄明白如何衡量戰(zhàn)略回報”

　　自2013年成立，通用電氣的風(fēng)險投資部門(GE Ventures)投資了超過100家初創(chuàng)公司。2015年，GE風(fēng)投被行業(yè)雜志《全球企業(yè)風(fēng)投》(Global Corporate Venturing)評為企業(yè)風(fēng)投。GE風(fēng)投風(fēng)險與投資官大衛(wèi)·梅休(David Mayhew)最近接受《哈佛商業(yè)評論》采訪，介紹該部門如何堅守目標。以下是采訪摘錄。

　　HBR：在獲得財務(wù)回報的欲望和戰(zhàn)略投資的需要之間，你如何保持平衡?

　　大衛(wèi)·梅休： 我們非常慎重地選擇所投資的行業(yè)。對于每個涉足的行業(yè)，我們都嚴格定義了對GE業(yè)務(wù)有很高戰(zhàn)略意義的投資主題。通過遵循這些規(guī)則，我們就能聚焦于戰(zhàn)略目標。但也不能只關(guān)注戰(zhàn)略契合度。任何不關(guān)心財務(wù)回報的企業(yè)風(fēng)投都玩不長。

　　HBR：你們?nèi)绾螏椭鷺说墓�司取得成�?

　　大衛(wèi)·梅休： 我們非常務(wù)實，不像很多企業(yè)風(fēng)投，只會寫張支票坐等回報。我們和標的公司合作，使GE能夠測試和應(yīng)用其產(chǎn)品，并幫助其建立分銷渠道;讓它們了解GE全球研究中心和各事業(yè)部;邀請它們的管理者到克羅頓維爾(Crotonville)的培訓(xùn)中心提升管理技能;利用GE的規(guī)模和采購能力幫助它們拿到進貨折扣;免費為它們提供實習(xí)生等。我們還為標的公司提供很多其他幫助，其中大部分是GE獨有的。

　　HBR：你們?nèi)绾魏饬客顿Y帶來的戰(zhàn)略價值?

　　大衛(wèi)·梅休：這是我們這一行的頭等難題。衡量財務(wù)回報很容易，但對于如何衡量戰(zhàn)略回報，還沒人能給出有說服力的固定答案。我們有一個問題清單：標的公司是否把產(chǎn)品賣給GE，或GE把產(chǎn)品賣給對方?我們是否合作開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)?雙方合作能否降低成本或改進產(chǎn)品，從而提升GE的生產(chǎn)率?我們投資的相當多初創(chuàng)公司至少滿足其中一項條件。

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