員工“寬薪”企業開心

　作為人力資源管理的一個重要工具，薪酬體系如果設計得好，便有助于企業吸納、保留、激勵員工，提升企業競爭力；反之則容易引起企業經營成本增加、員工滿意度下降、離職率上升等一系列嚴重后果。那么，如何才能使薪酬發揮應有的激勵作用呢?寬帶薪酬體系可謂一劑良藥，這種將薪酬等級壓縮，將每個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大的寬帶模式能起到更大的激勵作用。文中J公司的案例便再現了激勵導向的寬帶薪酬體系的設計運用過程。
　　J公司是一家以制造港口起重自動化設備為主的研發、生產、銷售一體化的民營企業，現有員工500余人。隨著產品產量的加大與銷售業務的擴展，該公司在員工薪酬管理方面遇到不少困難和問題。比如，生產部門原有的固定工資制不能反映車間員工勞動強度的差別，員工怨聲四起；技術部門和銷售部門高薪聘請的高學歷新員工與老員工的工資不平衡，導致其間沖突日益嚴重。整個薪酬體系的內部公平受到破壞，內部不和諧的因素逐漸增加。該公司的一次員工薪酬調查結果顯示：大多數員工對自己的薪酬感到不滿意(82.4％)；超過三分之二的員工認為工資沒能體現其所在崗位的責任輕重和難易程度(67.8％)；四成員工認為工資無法體現個人的能力強弱和努力程度(42.1％)；絕大部分員工認為工資不能反映個人及公司的業績好壞(94.1％)……這些數據給J公司HR敲響了警鐘——員工對現行工資制度意見很大，薪酬所應有的激勵作用根本沒有體現出來，這就嚴重制約了公司的發展。
　　為了解決這一問題，HR部門決定在咨詢顧問的幫助下引入寬帶薪酬體系，方案設計實施步驟所示。
　　
　　診斷薪酬找出“病因”
　　
　　要設計一套合理有效的寬帶薪酬體系，首先要對公司在薪酬管理方面存在的問題進行診斷。在研究了J公司的《工資分配制度》及近期工資報表等相關文件之后，結合對人力資源部和公司高層管理人員的訪談，咨詢顧問了解到在現有的薪酬制度中，銷售人員采取固定工資和提成相結合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工資相結合的制度。員工的獎金發放無成文制度可遵循，全憑管理層的一句話。總體來看，該薪酬制度存在以下四個問題：
　　工資與員工個人技能和能力脫鉤。員工的固定工資水平在聘任時就已確認，除非是員工的職務得到提升，否則將一直停留在最初的既定水平，很少會因員工個人的技能增長和能力提高而進行相應調整。這樣就無法激勵員工努力提高自身素質，導致其工作缺乏主動性與創造性，形成不思進取、安于現狀的工作態度。
　　工資與員工具體工作表現脫節。員工的工資結構以固定工資為主，這形成了干多干少一個樣，干好干壞一樣拿的心態，業績優秀的員工與業績不好的員工在薪酬上差別不大，無法激勵員工創造出良好業績，員工缺乏工作的動力與壓力。另外，固定工資與加班工資相結合的工資結構易滋生員工的“磨洋工”行為。一些員工為得到加班工資而故意拖延工作進度，人為地制造加班機會，這不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等司題，給公司聲譽帶來損失。
　　工資與公司整體績效關聯不大。由于員工的工資水平沒有與公司整體績效掛鉤，造成員工尤其是管理人員漠視企業效率，缺乏對下屬進行指導與培養的意識。這樣的工資制度顯然不能起到優化管理人員隊伍、激勵員工發揮才能的作用。
　　銷售人員的工資無法激勵其團隊成員相互合作。該公司產品的特殊性決定了整個銷售部門員工需要聯合互助才能接洽更多訂單。但目前銷售人員不合理的傭金提成制度，極大地削弱了團隊營銷的主動性。銷售人員信息資源不共享，溝通不充分，一味強調個人貢獻，錯失了許多贏得客戶、達成項目的機會。
　　
　　分析工作評價崗位
　　
　　明確問題之后，咨詢顧、口_著手進行工作分析與崗位評價工作，這是薪酬體系方案設計實施的第二步。通過工作分析可以明確與薪酬決策有關的工作特征，包活：崗位對企業戰略的貢獻，工作所需知識及能力水平，工作職責、工作任務的復雜性與難度，工作環境條件等，而進一步實施崗位評價所得到的崗位價值序列，則可較好地保證企業內部薪酬的公平性。J公司設計薪酬體系的基礎是崗位技能工資，它從員工的崗位價值和技能因素兩方面來評價員工的貢獻。咨詢顧司以工作分析和崗位評價所得結果為依據，把公司所有200多個崗位分為核心層A、中間層B和基層Ｏ三個層次，以及管理類、技術類、銷售類、專業類、行政事務類和工勤類六大類別。
　　
　　寬帶薪酬激勵導向
　　
　　薪酬結構：體現公平與激勵原則
　　在完成工作分析與崗位評價之后，就可以進行薪酬體系的具體設計了。J公司新的薪酬結構包括崗位技能工資(等級工資)、績效工資、附加工資和福利工資四個部分。其中可體現寬帶薪酬體系與般薪酬體系區別的主要是崗位技能工資和績效工資兩個部分崗位技能工資是薪酬體系的基礎，它體現了員工所在崗位的重要性、崗位承擔責任的大小及員工基于其工作崗位的職業化水平(包括職業修養、職業化技能與能力等方面)；績效工資是為了激勵員工為部門、為公司創造出優秀業績而設計，它包括季度績效工資和年度績效工資。
　　為了體現薪酬體系的激勵導向，在進行設計時既要顧及員工的基本利益，同時也要引導、激勵員工創造更多價值既要保證崗位之、司的公平性，也要體現差異性。因此，在分配各個工資項目的比例時，要充分考慮崗位的特殊性。比如高層管理人員重在對公司整體的組織建設與管理，為了激勵他們用長遠眼光進行戰略決策，其年度績效工資所占比例很大，不強調季度績效的考評；銷售人員因其工作的特殊性，單獨另設一套薪酬制度。綜合考慮各方面因素，公司的整個薪酬體系包含有三種不同的薪酬制度，即普通員工和中層管理人員的月薪制、高層管理人員與核心技術人員的年薪制以及銷售人員的單設薪酬體系。
　　
　　崗位技能工資：職等職級雙重界定
　　崗位技能工資較為明顯地體現出寬帶薪酬體系的特點。在對崗位進行了三個層次、六個類別的劃分基礎上，又按崗位重要性細分為十個等級。銷售類因其薪酬體系具有獨特性，暫不列入。
　　鑒于每個員工業務技能的差異，為了重點激勵優秀員工，在職等不變的情況下為其提供了工資上升通道，將各個職等的崗位技能工資分為15級，簡稱“ 崗十五薪”(寬幅體現了較少的“等”和較多的“級”)。根據崗位評價情況與薪酬市場調查結果，確定公司最低和最高崗位技能工資(分別為500元和1000元)，并推算出各等、各級工資數額：
　　崗位技能工資入等、入級的原則是：根據崗位評價入等，根據能力評價入級。
　　
　　績效工資：公司、個人綜合掛鉤
　　績效工資分為季度績效工資和年度績效工資兩種。季度績效工資的核算分為非銷售人員的和銷售人員的績效工資，此處只對非銷售人員的績
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