不斷融合，不斷成長

　上海貝爾公司1984年成立，是國內(nèi)通信行業(yè)第一家合資企業(yè)，當時中方占60％的股份，比利時貝爾公司占32％，比利時王國發(fā)展合作基金會占8％。
　　從2002年開始與阿爾卡特公司轉股改制，成立上海貝爾阿爾卡特股份有限公司，阿爾卡特占50％加一股的股份。
　　2006年12月1日，阿爾卡特公司正式和朗訊公司合并，隨著新標識的正式啟用，阿爾卡特朗訊公司正式代替之前的阿爾卡特和朗訊。2007年1月11日，阿爾卡特朗訊正式宣布亞太區(qū)總部落戶到上海。
　　阿朗在亞太區(qū)整合完成之后，其中國區(qū)業(yè)務的整合也正加速進行，阿朗中國區(qū)總裁仍由上海貝爾阿爾卡特現(xiàn)任總裁狄加擔任，其他領導團隊成員由雙方共同組建，其總監(jiān)級別以上的負責人現(xiàn)已全部任命并宣布完畢。整合完成之后的新公司，擁有近1萬名員工，其中有4000名左右的研發(fā)隊伍，在上海和青島擁有2個生產(chǎn)基地。
　　合資、轉股、合并，中國、比利時、法國、美國，亞洲、歐洲、北美洲，這一系列管理術語、國度和地域，讓人看著眼花繚亂，不知道上海貝爾阿爾卡特到底應該屬于哪種文化、具有怎樣的管理體系。仔細梳理后發(fā)現(xiàn)，上海貝爾阿爾卡特公司經(jīng)歷了管理上的幾次過渡，最初合資后的十幾年內(nèi)，管理體系相對偏于中方，曾被稱作通信領域里一家純粹的中國公司；2002年轉股合資后，管理體系和文化都在向著跨國企業(yè)方面轉軌；而今阿朗合并后，又將面臨北美管理方式、理念及文化的沖擊。
　　據(jù)悉，就在近期阿朗宣布全球虧損并裁員的同時，其在中國的子公司上海貝爾阿爾卡特2006年的銷售收入?yún)s實現(xiàn)了大幅度增長，海外市場及出口業(yè)務更是比2005年翻了一番。而且上海貝爾阿爾卡特和朗訊中國區(qū)的整合也相當順利。那么在這個成功的變革、融合過程中，其人力資源管理體系發(fā)揮了怎樣的作用呢?
　　
　　企業(yè)聯(lián)姻中，HR因需而動
　　
　　HR走在正式合并之前
　　從2006年4月2日阿爾卡持和朗訊在全球宣布合并之后，上海貝爾珂爾卡特和朗訊由國就開始關注合并的事，與珂朗全球聯(lián)合工作小組一起做了一些工作，自2006年12月1日阿朗正式合并起，盡管由國這邊還沒開始合并，但各自已經(jīng)把對方當作一家公司的人在開始運作整合前的準備工作。雙方的HR會同法律、財務方面的同事一起對各自的員工做一些調(diào)查，從HR及企業(yè)文化等角度了解員工對自己的公司以及對方如何看待?同時也幫助對方公司管理層了解即將合并公司員工的情況與想法。
　　上海貝爾阿爾卡特人力資源總監(jiān)范星認為，在合并中，HR主要做了三方面的工作：
　　第一，幫助公司更快速地組建一個新的團隊，更快速地完成組織架構設計和人員安置工作。比如新領導團隊的組建，各層管理人員的選拔與任命。在組織結構設計方面，業(yè)務人員主導，HP提供服務和幫助。接下來，HR將新的組織結構，匯報關系、崗位職責等進行了匯整。
　　第二，HR要保證整個合并過程中的溝通順暢。對于企業(yè)的并購，溝通的作用非常重要。兩家企業(yè)來自不同的環(huán)境，彼此之間員工對新公司的流程，文化和制度要進行充分的了解，HR要在兩家企業(yè)當中做好充分的協(xié)調(diào)溝通。
　　第三，整臺系統(tǒng)。雙方HR系統(tǒng)在細節(jié)上有一些不一致，所以，HR也做了一些流程、規(guī)章制彥等方面的整合工作。
　　其實兩家公司從純HR的角度來看，差異不是特別大，都是基于現(xiàn)代化人力資源管理體系下建立的HP,制度和流程，而差異相對較大的是組織結構和業(yè)務模式這兩塊。合并后的公司更接近上海貝爾阿爾卡特的模式，所以朗訊的同事對這樣的組織結構和業(yè)務模式要做到真正了解和適應，還需要一個逐漸磨合的過程。
　　
　　管理方式由國企向外企轉變
　　上，每貝爾阿爾卡特在人力資源管理上的發(fā)展歷程隨著外部環(huán)境的變化而變化。2002年之前，上海貝爾跟阿爾卡特正式轉股合并之前，因為中方是控股股東，所以在管理上還保留著較多國有企業(yè)的痕跡，HR跟一線業(yè)務的接觸也不多。當時人力資源部的日常工作還是集中在招聘、工資和培訓方面，甚至保安、食堂也都屬于HR管理的范圍。但隨著專業(yè)化人力資源管理的深入發(fā)展，加上公司有外資的成分，后來HR的很多做法和管理理念以及對HR從業(yè)人員的要求都在逐步向外企靠近。
　　2002年，上海貝爾跟阿爾卡特正式轉股合并后，阿爾卡特，干始控股，人力資源部開始有專業(yè)的HR團隊負責不同的領域，組織結構也偏向于更加接近客戶，針對每塊客戶端都有專門的HR團隊提供服務，HR過去“衙門”的感覺沒有了，逐步轉變?yōu)橐�提高服務意識，在日常工作中多跟業(yè)務部門接觸，多聽業(yè)務人員的意見。
　　系統(tǒng)化與國際化運作提高效率
　　轉股合并前的eHR相當于一個人事數(shù)據(jù)庫，作用有限，也很少應用。但在合并后，公司的eHR系統(tǒng)上了一個新臺階，在數(shù)據(jù)庫的基礎上開發(fā)了很多實用功能，比如員工自助服務功能使員工可以在eHR系統(tǒng)上管理自己的簡歷、打印自己的收入證明、自助請假、查詢休假，管理人員還可以在這個系統(tǒng)上完成簽字審批流程等。
　　合并后上海貝爾阿爾卡特被納入到全球15可爾卡特的管理范圍，受全球人力資源管理系統(tǒng)的影響，加上中國又有很多全球化的項目，比如全球的人員組織和發(fā)展，一方面有很多外國同事到中國來工作，另一方面，中國的同事也去別的國家工作。再如阿爾卡特在全球有很多所阿爾卡特大學，全球有統(tǒng)一的網(wǎng)絡課程庫，全球的員工都可以在網(wǎng)絡上學習。所以，上海貝爾阿爾卡特的人力資源管理也變得更加系統(tǒng)化和國際化。
　　
　　組織架構和價值觀的微妙變化
　　隨著上海貝爾阿爾卡特和朗訊中國的合并，新公司人力資源部的組織結構也將發(fā)生很大變化。新的HR組織結構分為三個部分．一塊是業(yè)務部門的HR，服務于一線，成為業(yè)務伙伴，第二塊是中央職能的HR，包括總部的各項人力資源職能模塊，第三塊是新加的區(qū)域HR，比如人數(shù)比較多的城市，像上海、青島、成都和南京等，當?shù)貢�有HR統(tǒng)一進行管理。
　　除了組織結構的變化，兩家公司的核心價值觀也有了一些變化。原來兩家公司各自核心價值觀有重合的地方自然繼續(xù)保留，但又增加了一條“相互尊重”，這不僅是指阿爾卡特和朗訊相互尊重，而且也是指不同國家、不同文化、不同宗教的人與人之間的相互尊重。
　　
　　招聘：融合各自優(yōu)勢
　　上海貝爾阿爾卡特的招聘策略跟朗訊中國也頗有不同：前者70％的人才來自于社會招聘，30％為校園招聘；而后者恰好反了過來，70％來自校園招聘，30％來自社會招聘。前者的招聘分兩級管理，總部和各分支公司各負責一塊，后者的招聘則是全國統(tǒng)一管理，全國的招聘都由統(tǒng)一的團隊來做。合并之后，招聘管理還是分為兩級，招聘制度基本上沿襲上海貝爾阿爾卡特的辦法，具體的制度、流程和工具的建設(包括招聘渠道、人員配置以及整個招聘過程中的宣傳策略
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