員工職位變動，ＨＲ如何應對

　剛吃過午飯，Jane就匆匆忙忙往辦公室趕，沒辦法，太多事情需要處理。Jane是公司的人力資源部經理，她的工作任務表滿滿地排著一堆問題，隨便找幾個看看：問題一，銷售部的員工Alvain因為在連續三個績效考核周期內考核結果都是優秀，剛剛被晉升為部門副經理，高層本對他寄予厚望，但結果卻讓人大失所望：Alvain在下達業績指標時并沒和下屬溝通，這讓下屬非常不滿，抱怨指標偏高，但是Alvain卻認為如果銷售人員都像他一樣拼命工作，業績指標是能夠完成的；Alvain和部門經理之間也總有摩擦，銷售部經理已經向Jane投訴Alvain了，甚至私下說他們之中只能有一個可以留在銷售部；問題二，因為公司要開拓西部市場，于是派市場部主管Curtis去西安，但是Curtis嫌離家太遠，很不愿去，但公司認為他是最佳人選，也不想換人。其實，Curtis本想在公司好好發展，但若一定得遠離家人，他就只好選擇跳槽了。于是部門經理向Jane求救。希望Jane去做Curtis的思想工作；問題三，原成本預算部經理Bob因為本部門連續三個考核周期都不合格，被降級為普通員工，Bob的情緒很敵對，在部門內散布公司前景不樂觀的言論，成本預算部新的部門經理打算以Bob業務技能不足為由。把他踢到行政部，但是行政部不敢要，Bob聽到風聲后去高層那里大吵，還以病假為由幾個星期不來上班……
　　最近Jane總是被這些棘手的問題困擾，這些問題看似各不相同，但是歸納起來都是由于員工職位變動而造成的，作為HR究竟應該如何應對呢?
　　
　　從職位變動的原因入手，有備而戰
　　
　　員工職位變動大致可分為三種：縱向晉升、橫向輪崗和縱向／橫向降職，如果員工已經不適合所在部門的工作，降職可能是跨部門的。
　　
　　縱向晉升：注意培養管理能力
　　對于第一種縱向晉升，HR需要確保員工的職業技能達到新崗位的任職資格要求，尤其是能力方面。員工因為績效表現優秀，或者根據職級評審達到晉升要求而獲得職位的上升，這毫無疑問對多數員工來說是件好事，但其卻可能給HR的管理留下隱患。就像問題一中銷售部的Alvain被晉升為部門副經理，但其職業素養并沒有達到相應的要求，尤其是管理技能，以前Alvain都是單打獨斗，成為拼命三郎式的業績英雄，但是晉升后的他卻難以成為管理好下屬的TeamLeader。在制定績效目標的時候，他應該和下屬充分溝通，預見目標實現過程中的困難，找出解決的辦法并提供支持，只有就績效目標達成了共識，才能讓下屬擺正態度充分發揮潛力，否則下屬會認為Alvain剛升官就忘記了往日的兄弟情誼。還有Alvain和部門經理之間的矛盾，Alvain的晉升也許在一定程度上給部門經理帶來一定的壓力甚至威脅，所以需要做好充分的溝通，讓部門經理認同Alvain能夠和他一起實現銷售部的績效目標，這對部門經理今后的職業發展也有益。所以Jane應給AIvain安排相關的管理技能培訓課程，幫助他盡快適應管理崗位。
　　
　　輪崗：職業發展與經濟補償結合
　　輪崗是職業發展的有效途徑之一，輪崗也分兩種，一種是基=F員工個人的職業興趣，比如員工缺乏對現任崗位工作的興趣，績效不理想，在企業發展允許的情況下，可以為員工安排輪崗的機會，但是和晉升一樣，HR需要確保輪崗員工滿足新任崗位的任職資格要求，興趣是工作的動力，但是只有興趣并不能確保工作的完成。還有一種輪崗是基于企業的需要，就像Jane遇到的問題二中企業需要Curtis去西安一樣。這屬于異地調動，離開熟悉的環境和自己的家人，員工不能一下子接受，這也是人之常情，但是從企業整體的戰略布局與長遠發展來看，需要相關人員進行非出于職業興趣的職位變動，這就是企業利益和員工個人利益發生矛盾的時候，也是需HR首當其沖解決問題的時候。像Curtis這種異地調動的情況在很多擁有不同區域分公司或辦事處的企業中可以說是司空見慣，而這時如何提升調動員工的積極性就很重要，HR可以從三方面著手：一方面是經濟補償，具體包括異地補貼、一次性的安置費等，異地調動員工的薪酬原則上是不能降低的；然后是人性化的福利，比如探親假，并且報銷往返路費等；最后是職業發展，要讓調動的員工認同異地鍛煉是為了更好的職業發展，以在不久的將來承擔更大的責任，當然HR需要先確保企業不會給調動員工開空頭支票。
　　
　　降職：溝通與理解第一
　　被降職的員工也許是HR最不想面對的，但是需要明確的是，HR承擔著幫助降職員工盡快提升相關技能，恢復甚至邁向更高職位的重任。溝通思想，緩解情緒是HR首先需要和降職員工一同去做的事情，溝通的目的是要讓員工明白，因為業績不理想而造成的職位變動在現代企業中是必然的，在業績競技場上，沒有失敗者，只有放棄者，抱著情緒工作，非但不利于新的工作績效目標的實現，而且對個人的身心健康和家庭都會有負面影響；接下來HR需要了解降職員工技能上有哪些不足，并為其安排相關的培訓。總之，目的就是讓員工能夠有機會提升績效，這樣對部門，乃至企業在激烈競爭中的可持續發展都是必要的。
　　總之，雖然職位變動的原因不盡相同。而且造成的問題解決起來也有相當難度，但是解決方案并未超出HR的工作范疇：培訓、溝通、職業發展等。HR在進行常規的各模塊工作的時候，需要有較強的目的性，這樣培訓l和溝通才不會走形式，職業發展才不至于流于紙面，“企業戰略合作伙伴”的頭銜賦予HR才會實至名歸。
　　
　　HR是職位變動的事后救火員，還是事先決策者
　　
　　前面，從職位變動的幾種情況入手，為Jane也為廣大的HR提供了三種職位變動中存在問題的解決方案，而這就像是給巡回檢查的HR配備了滅火器，但是這種事后雖很有效但也很緊急的應對，卻不意味著獲得了最大效益。這就涉及到一個普遍存在的問題——HR在職位變動中自身所扮演的角色如何?有決定權嗎?
　　對于員工的職位變動，Jane好像總是通過上司的郵件，或者在匯報完工作就要離開上司辦公室的時候聽上司說起的。負責招聘工作的HR本應是員工和企業接觸的最初紐帶，卻反倒成為員工職位變動的最后知情者，這總有些說不過去。對比以前的人事管理時代，雖然現在看起來傳統的人事部門已經落伍了，但是卻握有人事調配的生殺大權，那時候的人事工作者們可神氣得很。時代發展到今天，人力資源管理取代人事管理已得到廣泛認同，但是HR的“權力”反倒好像有某種程度的削弱：根據用人部門的要求招人、收集培訓需求、按照企業高層會議確定的績效考核辦法組織定期考核、按時發工資、上繳公積金等等，“事很多但權不大”似乎不知不覺中成了HR的一個莫大諷刺。
　　事實上，在有客觀依據的基礎上，HR應該有進行職位變動的權力。以輪崗為例，出于挽留
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