并購“人”為先

　2004年9月，歐洲著名手機(jī)生產(chǎn)商阿爾卡特公司與我國大型家電企業(yè)TCL公司高調(diào)宣布合資組建TA公司，然而，2005年5月17日，阿爾卡特便從合資公司撤出，這樁曾經(jīng)轟動一時(shí)的跨國并購項(xiàng)目便宣告結(jié)束。
　　毫無疑問，企業(yè)并購是為了追求1+1>2的規(guī)模效益。但是，根據(jù)AT卡尼咨詢公司(AT Kearny)的報(bào)告，75％的并購案以失敗而告終。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國企業(yè)并購的成功率還不到10％。那么，造成并購成功率如此低的原因何在?據(jù)報(bào)道，從2004年底到2005年3月份，TA公司高層和一線經(jīng)理中的原阿爾卡特公司員工相繼離職、主要原因是在實(shí)際運(yùn)作過程中，TA公司并未對公司的管理職責(zé)、組織文化、銷售團(tuán)隊(duì)、員工激勵機(jī)制等方面進(jìn)行有效的整合從而導(dǎo)致老問題沒有及時(shí)解決，新問題層出不窮的尷尬局面。《CFO》雜志經(jīng)調(diào)查認(rèn)為：“人”所產(chǎn)生的問題是造成整合失敗的重要原因。畢竟企業(yè)并購不是兩家公司市場與財(cái)務(wù)的簡單相加，由于彼此產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、文化背景、管理流程等的不同，必然對被并購公司產(chǎn)生巨大影響或適應(yīng)上的沖擊。由此伴隨而來的難題是組織各方面的整合問題，其中人力資源便是其中重要的一環(huán)。
　　
　　并購緣何失敗
　　
　　麥肯錫咨詢公司2004年的一項(xiàng)研究結(jié)果表明：58％的被并購公司的管理人員在5年內(nèi)離開了公司，而另有47％的高層管理人員會在1～3年內(nèi)離職，而且，高層管理人員和公司最優(yōu)秀的人才通常會最先離職。在留下來的人中，也有很多是“身在曹營心在漢”。由此可見，如何對參與并購雙方的人力資源進(jìn)行有效整合是企業(yè)并購中至關(guān)重要的問題。但實(shí)際情況卻是企業(yè)很少將并購過程中的人力資源問題考慮在內(nèi)，并購失敗也就在所難免。那么，在并購中，人力資源的主要問題有哪些呢?
　　
　　核心員工流失嚴(yán)重
　　
　　在企業(yè)并購過程中會產(chǎn)生各種原因的員工離職現(xiàn)象，對于企業(yè)并購影響最大的是核心員工的離職，他們給企業(yè)帶來的損失是難以估量的。
　　首先，核心業(yè)務(wù)人員的流失會導(dǎo)致客戶流失，從而對企業(yè)并購過程中業(yè)務(wù)的正常開展產(chǎn)生不良影響，即便僅僅是并購的傳聞就有可能使目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)處于震蕩之中。客戶也當(dāng)然不愿意跟處在強(qiáng)烈“地震”中的公司合作，因?yàn)楫?dāng)他們面對新?lián)Q的陌生業(yè)務(wù)人員時(shí)，與其重新建立彼此的信任關(guān)系，倒不如繼續(xù)與曾經(jīng)熟悉的業(yè)務(wù)人員合作。比如，聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門時(shí)，把關(guān)于BM員工的條款也寫進(jìn)了合同，尤其是希望留住約800名原IBM一線銷售經(jīng)理。試想如果這些銷售經(jīng)理離職，那么聯(lián)想花巨額資金購買的這塊業(yè)務(wù)的價(jià)值或許就要大打折扣了。
　　其次，核心員工跳槽還有著“示范”效應(yīng)，會使留下來的員工也很難安心工作，如果工作中遇到不滿或在外部找到更好的工作機(jī)會，都可能促使他們馬上離職。
　　再次，大量崗位及任職人員的變動，也使得原有工作流程被打亂、運(yùn)轉(zhuǎn)節(jié)奏變慢，而且關(guān)鍵技術(shù)人員和管理人員的跳槽，還可能造成企業(yè)技術(shù)和商業(yè)秘密的泄漏。
　　
　　激勵機(jī)制不完善
　　
　　對于并購公司來說，它對目標(biāo)公司的原有員工往往了解不深，因此穩(wěn)定軍心的首要手段就是物質(zhì)激勵。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，用于在企業(yè)變革時(shí)期激勵員工士氣的費(fèi)用大約使企業(yè)并購的交易成本上漲了5％～10％，但這一支出很可能會造成并購這一外部交易型戰(zhàn)略無法實(shí)現(xiàn)，尤其是當(dāng)企業(yè)并購是為了達(dá)到提高人力資本配置效率的目的時(shí)。麥肯錫公司也曾對一些并購公司中的450名跳槽者進(jìn)行了調(diào)查，其中有40名員工為增加工資與公司進(jìn)行了談判，27名員工因公司同意加薪而留下來為公司效力。但在不到一年多的時(shí)間里，這27名中的25名還是由于各種原因離開了公司。因此，企業(yè)在并購中僅用物質(zhì)激勵效果未必理想，尤其對于核心員工，他們往往有比物質(zhì)更高層次的需求，需要較強(qiáng)的價(jià)值優(yōu)越感和較高的心理期望。這就要求企業(yè)在并購過程中注意結(jié)合精神激勵與情感交流，盡量減少因?yàn)椴①彾�給員工帶來的失落感。
　　
　　有效溝通不足
　　
　　企業(yè)并購過程中，管理層往往缺乏與被并購企業(yè)核心員工的有效溝通，一廂情愿地按原來本企業(yè)的模式進(jìn)行管理和預(yù)測，這會造成被并購方的員工對企業(yè)戰(zhàn)略方向、自己在組織中的定位、薪水、福利等問題沒有足夠的了解，最終導(dǎo)致員工從內(nèi)心對并購不完全接受，或失去對管理層的信賴。而事實(shí)上雙方對于并購后的結(jié)果都會有一些顧慮，如并購企業(yè)員工怕動搖原有的位置，而目標(biāo)企業(yè)員工則怕被視為“二等公民”，這些焦慮或抵觸心理等極容易導(dǎo)致有些核心員工的跳槽，甚至導(dǎo)致雙方產(chǎn)生敵意，出現(xiàn)所謂的界面問題。如果界面的處理過干草率，缺乏權(quán)威，兩個(gè)企業(yè)的操作管理者“在桌子上打架”，部門之間必然會矛盾重重。由此可見，有效溝通便成為一種解決領(lǐng)導(dǎo)層之間、員工之間、上下級之、司的思想問題并提高士氣的重要方式。
　　
　　忽略文化差異
　　
　　并購雙方往往都有不同的文化，尤其是不同國家、不同民族之間的并購，其間的差異是客觀存在的，雙方之間的文化沖突也就不可避免。事實(shí)上，被兼并企業(yè)員工的價(jià)值觀、思維方式、工作方式和行為尺度等，常常會被部分或全部改變或替代。當(dāng)員工意識到原有的思維方式、價(jià)值觀和文化受到危害，首先會感到無所適從，繼而開始失望，隨后往往采取消極怠工或離職來抵制，這無疑會影響并購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，解決好文化的差異是留給并購企業(yè)的一個(gè)比較大的難題。人力資源整合的四項(xiàng)對策
　　對于如何解決上述企業(yè)并購后的人力資源管理問題，可以構(gòu)造一個(gè)企業(yè)并購的人力資源管理模型。
　　
　　組織結(jié)構(gòu)再造，提高運(yùn)行效率
　　
　　組織結(jié)構(gòu)是否合理、明確，決定著組織的運(yùn)作效率。因此，組織結(jié)構(gòu)再造是企業(yè)并購后人力資源管理的重要任務(wù)。按照并購的戰(zhàn)略要求，結(jié)合原有組織結(jié)構(gòu)的實(shí)際情況，企業(yè)應(yīng)調(diào)整或重新構(gòu)建一套能有效組織協(xié)調(diào)企業(yè)人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)的機(jī)構(gòu)框架與制度規(guī)范。在具體實(shí)施組織結(jié)構(gòu)再造的過程中，可從以下幾方面著手：
　　首先，應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理水平和并購的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)好適當(dāng)?shù)墓芾韺哟危�并在各個(gè)層次上有效劃分部門，分解確定工作任務(wù)。管理層次的選擇主要有兩種模式一種是扁平式組織結(jié)構(gòu)，一種是層級式組織結(jié)構(gòu)。如果企業(yè)的產(chǎn)品較為單一、市場比較穩(wěn)定，其并購的目標(biāo)是通過實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)來降低生產(chǎn)成本，提高勞動生產(chǎn)率及價(jià)格競爭力，那么并購后企業(yè)就比較適合層級式的組織結(jié)構(gòu)，使組織分工更細(xì)、專業(yè)化更高，管理人員易于對組織實(shí)施有效控制。反之，如果市場變化較快，產(chǎn)品種類復(fù)雜，企業(yè)為了提高對市場變化的反應(yīng)能力，就更適合采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)。管理層次設(shè)定后，企業(yè)就應(yīng)根據(jù)并購后新的發(fā)展戰(zhàn)略重新設(shè)置部門，撤銷已經(jīng)不適應(yīng)的部門，合并或分解互相重疊的部門，重組新的有需要的部門，從而體現(xiàn)高、中、基層管理的不同任務(wù)目標(biāo)。
　　其次，依據(jù)不同的并購類型和目標(biāo)，合理確
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