從能人管理走向團隊管理

　
　　
　　第三步：重新設計組織結構，變職能式為矩陣式
　　組織結構的設計體現了一個企業的管理模式。中國的企業大部分都是職能式的組織結構(如圖2所示)，這種組織結構勢必形成能人管理的模式，一個能人或多個能人各管一塊，組織的正常運作依賴于有能力的個體人物，而不是團隊或組織。這種管理模式也不利于企業的能力積累，容易使企業產生短視現象，對企業核心能力的培育非常不利。
　　在咨詢公司的協助下，該公司對組織結構進行了重新設計，改變了原有的組織運作流程，形成了矩陣式的組織結構(見圖3)。這是典型的團隊運作機制，主要流程和支持流程分開，組織中各部門不但有上級領導所賦予的職責，更大的職責是來自于主流程的部門需要，主流程與支持流程的人員在這樣的組織中，自然會主動配合，形成團隊的高效協作格局。
　　這種矩陣式的組織結構，在管理本部各支持部門，使組織對下屬產業的功能就有了兩個方面的作用，一是以規劃或計劃的形式加以控制(制定組織各層級的戰略規劃書)，二是進行專業的指導或資源支持。
　　職責的清晰界定，不但使團隊的運作有了清晰的流程，團隊的協作也順理成章，因為這正是各支持部門組織的主要功能所在。
　　
　　第四步：進行崗位定員及團隊匹配
　　組織功能建立健全之后，崗位定員就成為核心問題。
　　許多國內企業，在組織運作的模式建立之后，卻出現了嚴重的缺崗現象，這主要是因為企業發展之后，招聘工作沒有跟上。有些企業也儲備了一些人員，但在組織運作模式沒有建立之前，這些人即使有很好的專業能力，也無法開展工作，有些就流失掉了。
　　面對缺崗的現象，怎么辦?除了暫時由成熟人員兼任，或由不稱職人員代管等應急辦法之外，必須要同時進行缺崗人員的招聘和內部人才的培養。
　　現崗人員在過去的管理模式中，都是獨立的專業人員，在新的組織運作體系中，不但要進行角色的轉換，更重要的還要看在這種組織模式下，原班人員是否是一個互補的管理團隊，有無在新的組織結構中發揮作用的可能。換句話說，就是適不適合團隊(或組織)運作的管理模式，這就是團隊的匹配度測試，可以采用一些專業的測評工具來協助判斷，比如基爾夫特公司開發的GFT思維模式測評工具等。
　　
　　第五步：建立績效管理體系
　　企業的經營管理是一個閉合的循環系統(見圖4)：
　　后面的一個閉環是績效運行體系的閉環，而建立績效運行體系的流程正如圖5所示：
　　績效體系建立之后，績效的運行系統如圖6所示：
　　經過系統的咨詢輔導及總裁強有力的推進，XX控股公司逐步建立起了基于團隊的組織運作模式，能人管理的風險與弊端也在逐步化解和削弱，組織運作的執行力得到了很大的提升。
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