在變革中快速成長

　
　　·確定制度與標準
　　北京分公司作為Farmer人員最多、最成熟的一個團隊，被選做了Farmer任職資格制度制定的研發基地。項目負責人首先與被抽取的好、中、差不同類型銷售人員做了工作訪談，并與其主管上級做了反復的溝通討論，歷時三周，最終提煉出了能夠產生高績效的關鍵行為，在此基礎上制定了《Farmer任職資格行為標準》和《Farmer任職資格管理規定》，前者側重于行為指導，后者側重于考核認證。
　　·實施資格認證
　　制度與標準確定后，2007年1月25日，召開了實施Farmer任職資格認證的全國動員會，關鍵是讓大家明白，資格認證本身是個學習的過程，職業化能力及業績提升的過程，而不是只為了分配客戶資源和調整職位及薪酬等級。
　　隨后，正式啟動了認證。在全國選拔了四位資深銷售管理人員擔任評委，從必備知識、行為表現和銷售技能等三個大的方面，采用筆試、面試、數據考核、電話錄音評估等手段，對申請人員進行綜合認證。從錄音、錄像到面試、筆試，為期十天。所有認證環節都透明、公開地展現給每一位銷售人員。
　　·認證結果的反饋與溝通
　　當認證結果以及全程錄音、錄像等資料反饋給銷售人員時，很多認證未過的人都對自己的表現感到觸目驚心，進而在評委、上司一對一的輔導下，對照任職資格標準以及優秀銷售的表現，深入反思自己存在的問題，并找到改進的辦法。對于存在的共性問題，HR將會協助組織進行后續的統培訓。
　　認證中，銷售及管理人員將自己的主要銷售行為／管理行為與標準對照進行說明，分享成功經驗、反思工作不足、思考討論改進措施，每一個參與認證的員工，不管是申請人、工作人員、HR部門，還是評委，都從中受到極大的啟發。比如蘇州營銷中心一位參與旁聽的主管，晚上10點聽完認證總結會后怎么也睡不著，半夜爬起來寫出了自己的總結與改進措施，激勵推動效果可見一斑。
　　總之，在這個過程中，大家知道了什么是職業化的意識、什么是職業化的品格、什么是職業化的能力，得到了職業化的成長。所以，資格認證確實是一場革命，一場重在取得革命性成績及核心競爭力的學習。
　　
　　績效關注過程，激勵無處不在
　　
　　對于績效管理，應該從管理的角度去思考，把它看成是一種管理手段，而不是從考核的角度去思考，把它看成是分配獎金的依據。
　　——張建國
　　2005年初，當提出2005年營業額的增長要超過100％時，幾乎沒有一個人敢相信這個目標能夠實現。好在當年由于人員增幅較大，而且營銷業務模式的改革也初顯威力，業績指標完成了。然而，當2006年提出在人員增幅不大但基數已經變大的情況下，還要繼續實現業績翻番時，每個人真正地感受到肩上的擔子重如泰山。盡管營銷業務模式正在逐步完善并持續發揮出提升組織效能的巨大潛力，盡管市場宣傳力度空前地加強，但是要想激發員工的潛能，不斷提升其工作熱情和效率，還需要在績效管理、薪酬福利、組織氛圍等方面進行更多的創新。
　　
　　績效管理　循序漸進
　　2006年以前，英才網對一線銷售及分公司的績效管理除了業績指標的考核外，其他幾乎都是象征性地走形式。這種狀況顯然無法應對新的形勢與壓力，績效管理亟需與戰略與業務密切對接。
　　一提要做績效考核，最初大家還是有些抵觸和排斥，所以，實行績效管理，不能急于求成，必須循序漸進。首先，2006年4月初，人力資源副總裁針對所有管理人員做了一次績效管理的培訓暨績效管理啟動動員會。明確提出了英才網績效管理的必要性并分享了一些實用的操作方法。
　　自此以后，英才網每個季度都會配合考核周期進行一次績效管理培訓，至今已經做了4次。培訓中，總部人力資源高級經理會與大家一起回顧上季度做得好的地方、存在的問題以及改進的對策，并提出新的要求。比如，最初只要求有一個基本的結果就行。從第二季度開始，所有崗位的KPI指標設定，都要由總部HR檢查并反饋修訂意見，并要求定出符合SMART原則的評價標準。到了第三季度，則著重強調績效溝通，因為它既是管理者與員工的一個正式交流渠道，也是組織內部的學習和知識積累的個過程；具體來說，就是要求員工在考核前先書面回顧每項KPI的完成情況，然后在績效溝通中與主管一起確認每項KPI的實際完成情況、再根據評價標準進行評分。第四季度要求HR系統分級別參與不同職類員工的績效溝通，事后提交績效溝通報告；其間，總部HR還會對部分員工就KPI的設定、績效溝通等執行的情況進行抽查、回訪，并及時將抽查和回訪中發現的問題反饋給分公司總經理和HR，提醒下季度如何改善。這樣，就使績效管理形成了一個從績效指標和評價標準的設定、績效溝通、績效結果匯總到抽查和回訪的完整閉環，使公司的績效管理能得到持續的螺旋式提升。
　　績效溝通的要求在第四季度績效考核工作中發揮了很大的作用，從幾個方面有效地推動了整體的績效管理工作一是事先避免了績效溝通容易出現的一些弊端，比如走形式、考核結果引發爭議等問題；二是HR深入業務一線，不僅發現了各位管理人員在績效考核中存在的常見問題，及時提醒如何按照考核流程進行改善，很好地培養了業務部門對HR的信任度，同時也有利于HR了解和學習各部門的具體業務工作，提升了對業務部門的認知度。
　　通過一年的培訓與實踐，各級管理人員對績效管理的意義、要求、做法也逐漸清晰。至今，各部門全部展開了基于KPI的績效管理。
　　
　　過程不可控，效果聽天命
　　2006年11月，一家分公司的兩名電話銷售員工因為上班打無效電話占到考核電話總時長的80％以上，嚴重違反了公司紀律，最終被勸退。盡管這只是極少的兩個特例，但相關主管還是做了反思；如果我們以前在銷售過程管理中對他的細節要求做得很細致、很到位，就不會產生這樣的結果。日常管理中的姑息遷就、留面子不僅害了員工，而且滋長了壞風氣，導致更糟的后果。
　　另外，經過分析發現，英才網的客戶占有量、注冊企業的成交率、客戶的續約率等指標，相比于Monster等國外同行還有很大差距，而這些都需要精細化的過程管理來支撐，正所謂“要么坐以待斃，要么坐享其成”。
　　2006年對于銷售人員的績效管理來說，通過目標的分析與設定、流程的梳理和優化、KPI指標的設定，還有革命的學習等一系列措施的推進，在潤物無聲中完成的。在關注業績目標完成的同時，強調了諸如電話數量、電話時長、客戶信息完整性等過程性指標。這些指標并不是到月末才去看，而是每一周、每一天都能看得到。日常完成的指標有差距，管理者就可以馬上與其溝通，并提出改進建議；干得好的可以給予即時的獎勵，比如送鮮花、送蘋果，或者團隊成員一起給他一個“愛的鼓勵”。這樣，就讓業績評價跟
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