自己創造機會　專業體現價值

　江洪明
　　1998年從中國人民大學勞動人事學院畢業后，在海南航空股份有限公司人力資源開發與管理中心歷任科員、項目經理、經理；2003年加盟京信通信系統(廣州)有限公司，任人力資源總監，2006年任京信通信系統控股有限公司人力資源總監。
　　
　　1998年7月，大學畢業時，為了能夠留京，江洪明參加了解放軍總裝備部的文職人員選拔，并被錄取。但很快他就發現自己今后每天要面臨的工作將主要是抄抄寫寫，也不像自己想的那樣會留在北京，而是要被分到位于四川綿陽的中國空氣研究院。盡管個人檔案已被發到部隊，但他知道自己的選擇可能存在問題。
　　就在他猶豫是否去報到的時候，已經先一步在海南航空公司上班的一位同學，向他透露海航人事部還需要人，問他愿不愿意去。其實江洪明心里對這個機會也沒有很大興趣，畢竟海航也不在北京。沒想到，這時海航的最高領導層正好在北京忙公司上市的事，于是在人事經理的安排下，江洪明見到了海航的副董事長。見面一聊，雙方感覺相當不錯。隨后，海航馬上給江洪明訂了第二天去海南的機票。
　　就這樣，江洪明在極其偶然的情況下，翻開了自己人力資源管理職業生涯的第一章。
　　
　　自己創造機會，海航引領成長
　　
　　初入職場，小試身手
　　江洪明提著箱子來到海南，剛下飛機便覺熱浪沖天；而且那時�？诘沫h境跟北京差距太大，不僅機場是個老機場，整個城市很小，也沒什么規劃，交通亂糟糟。江洪明不禁有些失望。但海航熱情周到的接待還是讓他感覺到了不少溫暖；很快他又發現，人事部的總經理跟他聊得也特別投機，大家的很多想法不謀而合；再加上已經有幾位同學早先一步來到海航工作，所以領導、同學的關懷和幫助讓江洪明一下子喜歡上了海航的氛圍。
　　這時正趕上海航要在A股上市，需要人事部協調完成大量的軟、硬件支持工作。公司也出重金請國家人事部、勞動部等相關機構一起參與進來，和人力資源部一起完成人力資源管理體系的構建，從職位說明書、定崗定編到工效掛鉤及獎金分配等要出四套體系。在這個過程中，江洪明主要負責機構編制。這時在大學里學的“工作分析”知識，以及與導師一起給企業做人力資源項目時積累的經驗，都派上了用場，而且他的想法也得到了大家的認可。從此，后面再做工作分析、組織架構及編制調整時，便都由他來牽頭。
　　
　　機會來自比別人更主動
　　1999～2000年間，江洪明用了一年的時間連跳三級，從辦事員升為人事部項目經理，也成為他后來離開海航之前唯一一個一年連跳三級的人，而且連續兩年被集團授予“總裁基金獎”(每年全公司不超過10人)。江洪明對此的總結是，要用自己的積極主動和勤奮精神做事，以盡早進入總裁的視野。
　　還在實習期的時候，江洪明得知中國人民大學將舉辦一個規模空前的國內第一屆人力資源論壇，就直接找到人事部的總經理，想回母校參加這個會。人事部總經理非常支持他，但也給他提了一個要求，就是帶著問題去，再帶著收獲回來。于是，會后江洪明就公司管理現狀與制度創新寫了一份詳盡的報告交了上去，人事部總經理看完感覺不錯，就把報告遞給了董事長。這份報告讓董事長發現江洪明是個人才，并隨即將其定為自己親自培養的年輕干部之一。從此之后，江洪明便有了可以跟董事長一起經常乘坐公務機到各地“出巡”的資格。
　　“那個時候，感覺很精干，精神頭不錯，大學履歷也很優秀。本來是可以進總裁辦作為老板秘書培養的，后來人事部沒放�！�
　　江洪明工作起來非常拼命，加班熬通宵是常事，但他做的事好多都算不上他職責范圍之內的。比如1998年老機場要搬遷，那么搬遷后的老機場怎么用?怎么進行商業化改造?當時很多部門的高層聚在一起開了很多會，但沒有形成文字性的東西，江洪明就主動把這個工作承擔下來。老機場原來是個軍用機場，很多資料都找不到，江洪明便對老機場進行了實地勘查，然后用了幾個通宵，手工繪制了一個改造示意圖。圖紙交到老板手中，很快獲得批準。
　　“當時整個海航管理層能夠把所有人員的名單跟人對得上號的沒有幾個，而我不僅能對得上號，對于我接觸過的人，他們的籍貫、愛好、學校、專業等，我都能說得很清楚。所以，做人力資源一定要有這種職業敏感度�！�
　　同人事部的其他同事相比，江洪明付出的更多，主動性也更高，敢于承擔一些壓力較大的責任，自然也就比其他人更早、更多地了解了公司的情況。后來，海航收購新的航空公司、機場和酒店等，這些項目整合工作中的人力資源方案基本都出自江洪明之手。
　　
　　在收購兼并中變“老”
　　一個企業要想超常規發展，兼并收購是一種非常有效的方式。2001年，為了進入北京市場，海航準備收購新華航空公司。當時派了一個五人小組先期進去介入談判，帶隊的是總裁，財務、航務運行、市場、人力資源還要各出一個代表，而江洪明就是那個人力資源部的代表。
　　中國的航空公司大多數都是國企，論資排輩現象比較嚴重。在兼并收購的談判過程中，江洪明他們幾個都是年輕人，坐在對方一群四五十歲的處級、局級干部面前，這些“老人”對他們顯然不屑一顧。但當江洪明他們翻開面前的筆記本和各種材料時，對面的“老人”們卻是兩手空空。
　　收購這樣的公司，對江洪明來說，最大的問題是收購結束之后，這些“處長”、“局長”們怎么安排?因為他們都是國家的干部，沒有合同的概念。面對這種問題，要想最終圓滿解決，一定要依靠老板去做對方上層的工作。但是，作為人力資源部，要先提供給老板盡量詳盡的資料。有些資料新華航空的主管人員不愿意配合提供，江洪明便用自己認真、耐心、專業的工作態度打動對方，并從側面想方設法去了解情況。整個收購過程當中，需要涉及到解聘的方式、簽合同、工資對接、機構文件下發、入駐管理人員的選擇以及企業文化嫁接等等，江洪明都要全面分析考慮，形成幾套方案，為公司最高領導層的決策提供借鑒。
　　幾次收購下來，江洪明磨練得更加成熟了，他也戲稱自己比同齡人“老”了許多。
　　
　　充分授權，基于嚴格的管控體系
　　如今海航發展到兩萬五千多人，旗下獨立法人公司60多家，橫跨商業、房地產、金融、機場、酒店、旅游等多個領域。而每個行業、每個業務單元都有自己的行業特殊性，管理體系也不一樣，所以不充分授權顯然不行。比如，在很多中小型企業，甚至是一些知名的公司中，員工的工資往往都是由老板來簽批，但在海航，人事部就可以簽批，各種獎勵和晉升也全由人事部來批。
　　“一個能夠充分授權的公司，背后一定有很嚴格的控制體系。”江洪明說，“制度和流程
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