柳傳志:要讓士兵愛打仗
2007-10-15 00:00:00
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物質激勵:履行對員工的責任
許多企業都將激勵視為管理員工的重要手段,但由于激勵,特別是物質激勵多會影響企業的成本和收益,因此往往流于形式。但聯想認為,企業對員工的物質激勵是其履行對員工的責任的重要手段,特別是對于業務骨干,如果僅僅采用精神激勵,時間一長可能就會行不通。因此,物質激勵是精神激勵的基礎。
物質激勵分為長期激勵和中短期激勵。需要一提的是,隨著企業效益的提高,員工的待遇是應該逐年提高的。雖然,聯想作為制造業,利潤很薄,對每一項支出都要精打細算,要“從毛巾里面擰水”,但是不能從員工的待遇方面去擰,而是要千方百計地提高企業的效率,否則,員工很快會被“掏空”,企業也就無法跟對手競爭。所以,在這個情況下,聯想的指導思想是員工的待遇要比國內同類型的企業高(含外資企業的中方員工)。
·股權激勵:聯想20多年發展歷程的重大突破
股權激勵是聯想最主要的長期激勵方法,也是聯想20多年發展歷程的重大突破。
1993年,為了將員工(尤其是骨干員工)的積極性保持下去,柳傳志提出了讓骨干員工擁有股份的設想,但因為聯想是由中國科學院投資的國有企業,員工持股涉及到股份制改造問題,受當時政策影響,一時難以實現。于是退而求其次,將“股權”改為“分紅權”,員工也便擁有了35%年利潤的分紅權,這為聯想邁入股權激勵走出了第一步。不過,因為涉及到稅收等問題,分紅的錢當時并沒發,而是暫時存在企業,所以,當時的分紅看起來還是一張“空餅”。之后的2001年,聯想走出了股權激勵的第二步,進行了股份制改造,用原來分紅的錢買下了35%的股權,將原本是一張空餅的分紅權做實了。
這件事給人以很大的啟發,有了錢以后(特別是面對一筆巨額資金)再去分配,是比較困難的,必然要產生很多糾紛,但是在只有一張空餅的時候,大家不會特別計較,原則也相對容易制定。所以,事先制定分配規則非常重要。
擁有了真正的股權之后,聯想的員工具體該如何分享呢?這方面聯想做得也比較成功。他們將股權中的35%分給了11個創業元老和主要的核心骨干,把20%分給了從1984年開始創業的180多個普通員工,剩下的45%留給了后來的年輕人。
股權對老員工來說一種尊重和獎勵,許多能力不足的老員工在獲得股權后,心甘情愿地從重要的崗位上退下來,且積極主動地支持年輕人的工作,因為“結出的果子,第一批會被送給他們品嘗”。這就是聯想跟其他企業相比,在交接班的問題上做得比較好的地方,其實還是好的分配機制打下了基礎。
同時股權對于新員工來說也是一個巨大的工作動力,它促使年輕人義無反顧地沖到第一線。如今的聯想相比2001年時,已經得到了突飛猛進的發展,股權激勵在其中的作用不言而喻。
·企業福利:年金計劃行全員激勵
由于股權激勵具有選擇性,主要集中于對企業最起作用的員工身上,所以要想激勵所有員工,良好的福利是必不可少的。在聯想,除了各項應有的福利之外,其年金計劃等補充養老保險又走在了很多企業前面,值得一提。
企業年金,即由企業提供的養老金。員工如果僅靠社會基本養老保險的話,其退休后的生活多數會比在職時有很大的落差,而企業年金便是彌補這個落差的有力手段。企業年金一部分來源于員工月工資一定比例的預留,另一部分則由企業支付,兩部分基金共同儲存,作為員工的預留年金。比如在聯想控股公司的企業補充養老保險計劃中,從員工日常工資中預留的比例占到全部年金的30%,而其余的70%則來源于聯想控股公司的利潤預留。
在聯想集團,若員工五年之內離開,只能把年金中從自己工資預留的部分提走,只有服務年限五年以上的員工,在離職時才可以按比例把企業給的基金提走。如果員工一直為聯想服務直至退休,那他所獲得的退休金將會同退休前的工資基本持平。這大大減少了員工退休之后的生活顧慮,增強了企業留住人才的實力,使全體員工能夠踏實工作,讓優秀員工能夠更長久、更有效地為聯想服務。
·中短期激勵:獨具特色的“三年獎勵”計劃
聯想的中短期激勵有兩種,一是就完成一個特殊項目給予的獎勵,即項目獎;二是年終獎金。除了一般意義上的年終獎外,聯想控股還創造性地提出了所謂的“三年獎金”,這種獎勵是特別針對骨干員工提出的。如果他們今年做的這個戰略計劃或者準備做的事情,在后面三年中都會產生效應,那么,不僅僅是他今年能夠得到獎金,而且在未來的三年還會按照一定比例得到獎勵。這便會讓一些管理層或骨干員工能夠有更多的積極性,而且做事也會考慮得更為長遠。
精神激勵:重在給員工一個發展的舞臺
聯想認為,在有效滿足了員工的物質激勵之后,精神激勵也尤為重要。精神激勵,最主要的是要給員工一個發展的舞臺,讓他們在工作的時候能夠實現責、權、利的完全統一。
要讓員工做有職有權的同步“發動機”
聯想提倡一種“發動機式”的工作方式,即把每一名員工都比作是推動聯想發展的發動機,而不是小齒輪。
“齒輪式”的工作方式是把每一名員工都當作“齒輪”,就意味著老板作為“大發動機”要怎么做,員工作為“齒輪”就必須跟著發動機轉。這種工作方式從組織系統最上層開始,就把每一名員工要做的事情都定死了。而聯想倡導的“發動機式”工作方式,卻是不僅僅將老板看作是一個大發動機,下面各個部、]的負責人也是發動機,而且是同步發動機。這樣,大發動機帶動同步發動機,聯想戰車的發動機馬力就會更大。
那么什么是“同步發動機”呢?即不管是大發動機還是小發動機都要圍繞著企業的發展、戰略同步運轉,是由企業上層“把責任給清楚,把權力給清楚,把利益給清楚”,明確所有規則以后,由各個部門自己具體運作。比如,在聯想定戰略時,一個戰略目標制定以后,首先要在班子會議上明確各個部門的工作接口是什么、目標要求是什么,當各個部門的目標要求確定之后,就放手由他們自己制定自己的工作方式。由此可以看出,“齒輪”和“發動機”的不同之處在于,采用“同步發動機”的方式會讓各個部門的領導及員工感覺到自己在企業里是有重大價值的,是有職有權的,他們自己的工作怎么做是可以由自己決定的。這是聯想精神激勵最大的特點,“有職有權”就是企業“發動機”的工作理念。
現在很多大的企業新老班子交接都發生了很大的困難,一個重要的原因就是老的一把手肩上的擔子太重,領導獨立拍板的東西太多,沒有采取參與式管理模式,還是一味地靠自己。正如1984年創業初期的聯想,因為當時大家都不知道該怎么辦企業,所以完全就是靠優秀領導人“指令式”的管理模式。而到了1989年,大批年
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