年終激勵的“長尾理論”與“心”招

　
　　每一年的歲末年初，正是企業實施年終分紅，進行員工激勵的重要時刻。比如近日高盛集團高調宣布，今年為員工開出的工資、紅利和津貼總額已經達到165億美元。平均每名員工收入超過62萬美元，其CE0勞埃德·布蘭克費恩更是獲得5340萬美元的天價年終獎。
　　從企業運營的角度看，年終激勵是一種具有多重作用與意義的策略手段：首先是回報過去一年中對公司發展做出貢獻的員工，激勵他們繼續努力工作；其次，完善的激勵計劃，可以穩定部分思想搖擺、有心跳槽的員工；另外，公司良好的激勵機制也可以為公司贏得口碑，吸引到更多潛在的優秀人才。所以，正確的年終激勵策略，可以使公司保持良好的活力、激發員工創造力，鞏固公司的競爭優勢。如何制定卓有成效的年終激勵策略，使年終激勵措施發揮更大的作用，這是每一家公司都必須考慮的問題。
　　
　　長尾理論：激勵策略的新原則
　　
　　長久以來受“二八定律”的影響，多數企業在進行年終激勵時，都是將優秀員工的比例控制在20％以內，并重點對這些員工進行薪酬、福利、晉升等方面的獎賞激勵。部分企業還力圖通過樹立20％的明星員工典范，刺激和激勵80％的員工進入更優秀員工的行列。
　　面對信息時代的到來，“二八”這一傳統定律遭到挑戰，“長尾理論”反其道而行之，通過激勵80％的績優及正常績效員工，未鞭策20％的績差員工，這種激勵多數鞭打少數的方式效果出奇的好，成為員工激勵的新原則。
　　
　　神奇的長尾
　　所謂長尾理論(The Long Tail)，來自于統計學中 個形狀類似“恐龍長尾”的分布特征的口語化表述。美國《連線》雜志的主編克里斯·安德森通過觀察許多經營現象，比如亞馬遜網上書店(Amazon)有超過一半的銷售量都來自于位列銷售排行榜13萬名開外的圖書，在線音樂零售商Rhapsody排行榜1萬名以外的曲目下載數量甚至超過了在排行榜前1萬名的曲目，等等，首次提出“長尾理論”這一概念。
　　無數的商業成功案例證明，“長尾理論”強調的需求不旺或銷量不佳的產品所共同占據的市場份額，可以和那些數量不多的熱賣品所占據的市場份額相匹敵，甚至更大；從企業的年終激勵來看，關注與重視80％的非明星員工，通過有效的年終激勵方案，讓許許多多普通員上受益，就可以使他們激發出強大的創造力，進而完成最重要的工作，獲得最大的企業效益。
　　
　　長尾激勵的新時代
　　以“二八定律”出發的激勵認為，20％的員工創造了企業80％的利潤，企業只要培養、關注、激勵公司里20％的重點員工，就可以獲得良好的發展，從員工心理需求成長曲線的角度分析，“二八定律”的激勵原則更適合于工業時代的生產性企業。
　　在信息化時代，工作性質要求員工具有更高的獨立操作能力和專業技能，員工的心理激勵曲線也在發生變化，多數人更是希望自己的工作被贊許、被肯定，并得到相應的回報，而不是被當作80％的后進分子受到鞭策，否則這80％的員工看著20％的同事風風光光，必定心生憤懣，繼而產生消極怠工的思想，甚至跳槽。
　　新的工作環境、員工特征、員工需求，所有的一切都意味著“長尾激勵”時代的到來。通過以合適的方式關注大多數員工、以合適的策略激勵大多數員工，而獲得強勁成長動力的“長尾理論”在些成長快速的企業中，得以廣泛實施。
　　
　　攻心為上：激勵手段的“心”招
　　
　　在遵循長尾原則的同時，年終激勵的方式也很重要，同樣的激勵資金，不同的運作方式，企業獲得的效果卻會大相徑庭。尤其在企業面對業績下滑，抑或因各種原因而囊中羞澀的情況時，年終獎發還是不發，總會讓企業管理者大傷腦筋。筆者通過兩則小故事，給你的企業年終激勵支上一招。
　　
　　把握員工心理，讓蘿卜炒出肉味
　　騰龍公司是一家從事電信運營的企業，因各種原因，公司今年的盈利水平比去年下降了10％，也就是說年終的員工獎勵與分紅必然比去年要少。由于公司所處行業競爭激烈，一旦激勵不到位，必然造成人才流失；另外，雖然盈利下降，但員工一年的工作都很努力，他們對年終激勵也存在較高的預期。如果員工得知今年年終獎勵會比去年少，定會軍心渙散，但若不將公司實際運營情況告知員工的話，又如何穩住員工軍心呢?所以，如何進行年終激勵讓騰龍公司高層左右為難。
　　就在離預定發放年終工資與獎金的三個星期前，總經理秘密“暗示”公司財務總監有意無意地向個別員工透露這樣一個消息：今年由于公司受行業競爭激烈的影響，業務發展受到不少影響，公司賬面幾乎沒有盈余，所以今年所有員工都沒年終獎，而且員工最后一個月的工資也要推遲發放，并可能實施裁員計劃。消息一出，員工幾乎炸開了鍋，每個人都心情沉重，士氣幾乎降到了冰點。
　　當所有員工都覺得發展無望時，第二星期財務總監又“無意”地向外透露，由于上次計算錯誤。公司的盈余并不像想象中那么糟糕，因此可以準時發放最后一個月的工資，裁員計劃也可能被拖遲實施。消息再出，員工猶如燃起了希望之火，士氣得到了不少恢復，許多人在心存慶幸的同時，開始接受這個現實。
　　到了發放工資和年終獎金的那一天，財務總監正式宣布，雖然公司去年現金盈利不算好，但公司在全體員工的共同努力下，也取得不少發展。基于全體員工在過去一年的努力工作，不僅會準時發放工資，而且還將發放年終獎(盡管總數比去年減少了10％)，同時決定取消裁員計劃。當員工最終親耳聽到可以發年終獎的消息時，全部歡呼雀躍，并對公司和總經理的“慷慨”感恩戴德，士氣前所未有地高漲起來。
　　從這個案例我們不難看出，騰龍公司的年終激勵風波得以化解的最主要原因在于他們很好地把握住了員工的心理，有節奏、有計劃地引導員工，讓“年終獎勵”這份蘿卜炒出了肉的味道。從高處壓下員工對年終激勵的期望值，然后再通過各種方式慢慢釋放這種心理預期的實現值，最終以超越所有員工預期的方式推出激勵措施，從心理滿足上完成了一次不無驚險卻頗為有效的激勵方案。“兩假一真的信息”讓員工的心理底線被沖擊后，又能得到很好的平復；而“工作一工資一獎金”的得失抉擇讓員工認識到了獎金只是工作的附屬品。這種從員工心理預期的角度入手，將一次可能產生危機的年終激勵方案，轉變成企業對全體員工進行心理激勵的做法，也是值得借鑒的。
　　因此，分析員工的心理預期應該是制訂成功的年終激勵策略的起點。不同的行業、不同的企業、不同層次的員工，其心理預期千差萬別。而對于企業而言，以差異化的眼光去看待員工的多樣化心理預期，制訂最具針對性的年終激勵方式，才是使年終激勵策略產生最大效用的有效途徑。
　　
　　“大衣激勵”：小激勵，動人心
　　阿龍和阿虎兄弟倆同在部隊服役。一場戰斗開始之前，大兒子阿龍剛好回家探親，當母親問
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