特別的獎勵，給特別的你

　年終激勵不僅關乎該年度員工工作的回報，而且員工也會據此對來年的工作進行定位，這間接決定著企業來年的業務發展動力；同時，年終激勵還會影響員工的歸屬感、忠誠度以及工作積極性等。很多企業，特別是一些國企，一直采用如年底雙薪、吃年夜飯等比較傳統的年終激勵方式，這種年復一年沒有變化的年終獎勵，使得員工不知不覺產生了“審美疲勞”，激勵作用越來越弱。時代、社會在變化，員工的工作、生活狀態以及內在需求也隨之不斷變化，年終激勵只有適應這種變化，不斷發展、創新，才能讓員工持續保持工作激情與動力。
　　
　　特別的需求：提高針對性
　　
　　企業在進行年終激勵時，通常更多的只是從企業本身的狀況與需要出發，常常忽視激勵對象——員工的需求，致使年終激勵不到位，起不到相應的作用。從“馬斯洛需求模型”出發，可以找到員工激勵的關鍵點，使激勵更具有系統性、多樣性與針對性。在此，有必要結合年終激勵的現狀，對馬斯洛理論的五個需求層次做出明確的定義。突破傳統做法的局限性，從員工需求層次出發，我們可以找到豐富多彩的年終激勵方式。值得注意的是，在對不同需求層次的激勵中，要時刻關注激勵的最終目標，并制定相應的激勵策略(見表1)。
　　
　　
　　生理需求層次
　　需要強調的是，在很多企業，年底雙薪不與
　　業績掛鉤，所以實際上它只滿足了員工生理層面的需要，不具有太多激勵效果。另外，如果企業資源有限，也可把相關福利，如車補、房補等當作種獎勵措施，分階段地獎給滿足一定條件的員工。
　　
　　安全需求層次
　　在保障員工工作的安全感方面，對不同層次的員工，企業可以在合同期限、公費體檢項目及周期等方面有所區分，以達到定向激勵的目的。比如保險除了包括政府規定繳納的社會保險外，公司還可主動為員工購買商業保險以及年金等額外福利，而且對于骨干員工的福利，在額度上可以高一些。
　　
　　社會需求層次
　　針對員工社會交往的需要，企業可以采取各種手段幫助員工實現工作與生活的平衡。比如，年終給員工發放消費卡是目前較為流行的方式，包括美容健身卡、購物卡、酒店套餐卡等，通過各種消費體驗提升其生活品質，有機調節工作情緒，增強對企業的認同感。尤其員工在健身活動中不僅可以增進彼此的感情，而且通過這些非正式的溝通，往往會解決許多工作中的問題。
　　年終“尾牙”(地方俗語，即年尾牙祭)是大多數公司采用的犒勞員工的娛樂活動，一般還附加抽獎活動。部分企業還會邀請員工家屬到場，加強企業與員工家人的聯系，將企業的年終關懷與激勵進行到“家”。
　　
　　尊重需求層次
　　績效獎金、效益獎金與榮譽激勵都是比較常見的滿足尊重需求層次的激勵方式。業績與獎金之間通常采用分段掛鉤的方式榮譽激勵主要是表彰那些表現優異或者為公司做出突出貢獻的員工，比如優秀員工獎、技術革新獎、長期服務獎、最佳創意獎、最佳項目獎、最佳團隊獎、總經理特別獎等。
　　在績效溝通中的口頭或書面表揚、鼓勵等形式對員工是一種很好的精神激勵，代表了企業對員工的尊重但這種行之有效且幾乎沒有成本的激勵方式卻常常被管理者所忽視。
　　
　　自我實現需求層次
　　給有理想與抱負、具備發展潛力、能力與業績突出的員工提供更寬廣的鍛煉平臺，實現個人與企業的雙贏是滿足員工自我實現需求的必要手段。
　　可以對全年績效考核優勝的員工進行職業發展規劃，采用培訓等方式，提升其專業水平或綜合能力，打通其職業發展的路徑，使其與企業共同成長。這些激勵措施既能增強員工的忠誠度，又能讓員工產生與企業同發展共命運的意識。
　　
　　特別的激勵：打好“組合拳”
　　
　　通過對不同需求層次年終激勵方式的分析，我們不難發現，針對不同員工、不同目標，年終激勵應避免形式單一，否則不但花費了成本，而且起不到激勵的效果。因此，激勵要具有系統性、層次性、多樣性與獨特性，形成富有企業自身特色的激勵“組合拳”，由此及彼、由淺入深地對員工予以激勵，讓員工永保新鮮感、永遠有盼頭。以下知名企業富有特色的激勵做法，將會給人們帶來很多啟發。
　　
　　歐萊雅：“全年化”的年終激勵體系
　　歐萊雅通過薪資、福利、獎金、利潤分享、股權、巴黎培訓等眾多激勵方式和制度，將年終激勵“全年化”，也就是說，不只是到年底才來思考如何激勵全年努力工作的員工，而是把年終激勵有計劃、有體系地規劃到一整年的激勵工作中，組成一套行之有效的激勵體系。
　　年終浮動獎金、利潤分享：每年年底根據員工的業績表現，歐萊雅授予員工相應的現金獎勵，獎金的額度完全與業績掛鉤；另外，每年公司還有利潤分享計劃，根據績效考核結果，將定比例的收益與員工分享。
　　晉升與崗位輪換：在歐萊雅，全年表現優秀的員工將優先得到職位晉升的機會，當公司出現職位空缺時，通常會優先考慮提拔內部員工或進行崗位輪換。
　　培訓機會：能夠被選送到巴黎參加培訓，對歐萊雅的員工來說不僅是去學習某項技能，建立更好的內部工作關系，它更是一種榮譽，只有表現最突出的經理人才能得到這樣的機會。
　　與高層溝通：歐萊雅高層與員工的溝通也起到很好的激勵作用。例如，創造歐萊雅神話的CEO歐文在2003年初訪問中國時，與歐萊雅中國員工進行面對面的溝通，為歐萊雅中國的“詩人”們帶來了新的夢想與激情。
　　
　　伊力諾依：年底分紅花樣繁多
　　伊力諾依的年底分紅花樣繁多，“貨幣+××”是伊力諾依常用的分紅模式。
　　對于店面的一線員工，伊力諾依的年底分紅采取“貨幣+實物”的方式。伊力諾依認為，錢雖然是一線員工非常需要的，但如果僅僅給錢，就很難體現企業對員工的人性化關懷，因此，員工總能得到公司發放的牛奶、水果、肉制品等生活必需品，在滿足了貨幣需求的同時，更好地改善了生活。
　　對于中高層經理，伊力諾依實施的是“貨幣+旅游或培訓”的方式。在參照其績效的基礎上，中層經理在拿到年終分紅貨幣的同時，也可以根據個人需求選擇來年的旅游或培訓計劃作為激勵。
　　在年底，給中高層員工提供住房或購車貸款也是伊力諾依豐富年終獎的好方式。這種連帶關系甚至比股票和期權更能給員工帶來長期激勵。
　　
　　格蘭仕：長期利益共享機制
　　盡管格蘭仕對管理者們工作的業績和表現考核之后只發幾千元的月度工資，但他們卻把激勵的重點放在財務的年度規劃上。他們將格蘭仕的整體業績表現、盈利狀況和管理者的薪酬結合起來，在年終進行剩余價值的共同分配，形成長期的利益共享機制。格蘭仕采取年終獎、配送干股、參與資本股的方式，遞進式地激勵優秀管理者。比如，所有考核合格的管理者，都會有數量不等的年終獎；年終公開評選的優秀管理者，可參與公司預留的獎勵基金分配，該獎勵基金是按
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