海爾創立世界級品牌的奧秘

2004年1月,世界品牌實驗室發布“世界最具影響力的100個品牌”,海爾列95位,實現了中國品牌“零”的突破;2005年8月,英國《金融時報》和麥肯錫管理咨詢公司聯合調查推出“中國十大世界級品牌”,海爾名列首位;2005年中國名牌戰略委員會推出的3個“中國世界名牌”,其中就有海爾;海爾品牌價值已經連續4年居全國品牌首位,2005年海爾品牌價值達702億元,高出第2名222億元;2006年世界品牌實驗室推出全球200個品牌,海爾在我國6個入圍的企業中,再次名列榜首。
海爾創立世界級品牌的奧妙是什么?關鍵是管理創新。海爾管理創新的目的,就是使企業更好地利用國內和國際兩個市場,在同一個舞臺上與國內外企業競爭,并在競爭中實現共生共贏。海爾的管理創新主要表現在以下幾個方面:
首先,樹立品牌意識和信心。這是參與市場競爭的前提和基礎,這就需要正視自己的弱勢地位,給自己定好位。中國絕大多數企業在國際市場上還是處于弱勢地位的,因此企業應從實際出發,學習國外企業的先進經驗,既不能盲目崇外,也不能自卑。20世紀80年代后期,曾經有一家外國大企業欲以“天價”尋求與海爾合作,條件是打外國品牌,海爾沒有聽他們的,在對方威脅如果不合作就第一個打倒海爾的情況下,海爾沒有被嚇倒,而是響亮地提出:“我們唯一害怕的是自己”!我國的不少企業,在“人世”之際,被外企兼并或破產,其中一個重要原因就是企業缺乏品牌信心和理念。思想先倒下了,企業必然跨掉。海爾能夠擁有今天的品牌地位,就在于它具有堅定的品牌意識和信心。
其次,科學確立企業發展目標。海爾在1985年剛起步時就提出了創名牌的目標,隨著企業的發展,海爾更是以創世界名牌、進人世界500強為己任。任何一個企業的發展,如果沒有可望又可及的目標,就不能動員和團結企業員工,就沒有方向。企業在初創時期,膽識、勇氣和冒險精神是企業家應有的品質。企業的發展和壯大,不僅要有膽識,還要有眼界和境界,如果沒有高境界,就不可能突破自我。張瑞敏反復告誡他的團隊:“境界有多高,企業就可以做多高。海爾要做‘外王內圣’,‘外王’就是世界名牌。‘內圣’就是人人都要提高素質。”這就是海爾的價值觀,也是他們的理想和目標。
第三,精細打造產品質量。產品是企業的拳頭,拳頭不硬,就不會造就一個強勢企業。1985年,張瑞敏在得知用戶將一臺有缺陷的冰箱退貨后,借機掀起了質量管理的風暴,他沒有絲毫猶豫,掄起鐵錘,砸掉了76臺有缺陷的冰箱。當時,一臺冰箱的價格相當于一個工人兩年的工資,很多人含淚表示不如便宜點處理給職工,但張瑞敏卻告訴大家,這是一個質量意識問題,是涉及到能否轉變觀念的大問題。為此,張瑞敏帶頭扣了自己的工資。“砸冰箱事件”成為海爾人抓產品質量的開端。10年前,小神童洗衣機剛上市,一位用戶在使用洗衣機時,不慎被進水口上的一個小毛刺劃破了手,這件事在海爾內部展開了一場“我們到底怕什么”為主題的質量大討論。從此,海爾確立了“有缺陷的產品就是廢品”和“精細化、零缺陷”的質量價值觀。如今,海爾的防電墻熱水器、雙動力洗衣機被國際電工委員會確認為國際標準提案,海爾靠自己的產品質量證明了自己,贏得了在世界上的話語權。
第四,在競爭中共生共贏。海爾在發展初期,遇到的首先是國內同城兄弟企業的競爭。海爾與海信、澳柯瑪是同一城市的三家家電企業。20世紀80年代,這三家企業在青島成三足鼎立之勢,當時,企業合并的呼聲很高,地方政府沒有硬性將三家企業合并,而是同時扶持,積極創造環境,鼓勵企業參與市場競爭,三家企業不打價格戰、廣告戰,而是大打質量戰,結果海爾推出了電冰箱和洗衣機,海信推出了電視機,澳柯瑪推出了冷柜,各自都打出了自己的拳頭產品,并在國內市場上占據了優勢。三家企業比產品質量,比售后服務,同臺競爭,取得了共贏。海爾從不參與無序競爭,而是采取不爭而善勝的策略,總是勝人一籌。
第五,加快創新速度。要把自己由羊變成狼,不能只是爬行,不能老是跟在人家屁股后面跑,必須學會跳躍,這個跳躍就是技術創新和速度創新。也就是在現有基礎上、在學習別人的基礎上創新。美國管理大師德魯克說:“創新是創造一種資源”。企業創新,不僅要做到“人有我有”,更要做到“人有我優,人有我新,人無我有”。在自主創新方面,海爾中央研究院和技術創新中心緊密結合市場需求進行研發,每年研發經費達到企業銷售收入的5%左右。目前,海爾已申請專利6189項,其中發明專利819項,擁有軟件著作權589項,連續7年居中國企業之首。海爾平均每天,申報2.8項專利,開發1.8個新產品。僅2005年海爾就開發新產品450個。創新,不僅是創造物質資源,同時也包含著創造新的速度。沒有自己的優勢資源,分不到市場蛋糕;同樣,沒有比別人更快的速度,也分不到市場蛋糕。海爾針對歐洲市場冰箱節能的要求,創新應用了變頻和宇航保溫技術,很快生產了變頻節能冰箱,達到了歐洲節能的最高標準A++級,受到市場歡迎。海爾針對日本市場對家電產品要求苛刻的情況,同樣的產品,用更快的速度滿足用戶的需要。一次,海爾專門為日本的一家醫院生產了半導體冰箱,比日本企業提前兩個月完成了訂單,爭得了市場先機。在歐洲,一個新產品從設計到制造需要一年的時間,但海爾僅用一個月的時間。
第六,創新管理模式。要使自己逐步由羊變成狼,使自己真正成為國際大家庭中平等的一員,企業就必須適應現代市場的要求,創新管理模式。在企業初創時期,海爾實行了軍隊式的“說了算,定了干”的管理辦法,嚴格按時間——動作的要求,實行泰勒式的日清管理法。每個人的工作做到“日清日畢”、“日清日高”(每天把自己的活干完,并且比昨天有所提高)。嚴格的管理曾經使少數員工在短期內吃不消,一時難以轉變過來,有的企業員工甚至停工走上街頭。但海爾卻始終堅持科學管理不動搖,最終使員工融入到海爾文化之中。在市場轉軌和成熟階段,海爾實行了“重點突破,閉環優化”的管理方法。企業作為一個系統,應是一個封閉的環,中間不能有開放的地方,不能有縫隙。“木桶理論”說明,“短板”決定著木桶的盛水量。“閉環理論”則提示企業員工,如果系統有縫隙和漏洞,那么整個系統就會毀掉。例如,產品下線這道工序作為一環,如果不合格就不能下線,必須實行“閉環優化”,保證下線這一環節出優質產品,從而保證整個系統的優化。2005年,海爾進一步創新管理模式,實行了“人單合一”的發展模式,即高度市場化的人與高度市場化的訂單直接結合。通俗地講,就是直接擁有客戶需要的訂單,直接銷售發貨到客戶,企業即

時收回現金。其目標指向是:激發每個海爾員工的潛能與企業戰略目標相結合,創造比國外先進企業更強的核心競爭力。
第七,科學制訂企業發展戰略和步驟。海爾在過去21年的創業發展中,共制訂了四個階段的發展戰略:第一個階段是1984年至1991年,是名牌戰略階段。主要是做好電冰箱一種產品,不僅要出口創匯,更要出口創名牌。要“先謀勢,后謀利”。在20世紀80年代,我國電冰箱需求高企,市場缺口極大,價格一升再升,甚至出現憑票供應的現象,有時一張票可賣1000元,在此情況下,海爾并未盲目追求數量和利潤,堅持走創名牌之路。80年代末,國內冰箱市場疲軟,許多冰箱廠家倒閉,海爾卻在危難時刻顯身手,獲得中國冰箱史上第一枚金牌,并被評為“全國馳名商標”。第二個階段是1992年至1998年,是多元化戰略階段。在這一階段,海爾通過輸出品牌、文化,吃“休克魚”(兼并硬件好、管理不善的家電企業),實現低成本擴張,陸續進入洗衣機、冷柜、空調等產業,并逐漸形成規模。第三個階段是1999年至2005年,是國際化戰略階段。海爾認為:“國門之內無名牌”。創名牌,不僅要創國內名牌,更要創國際名牌。海爾進入國際市場改變了傳統的習慣做法,不是僅創外匯不創名牌,而是創牌重于創匯;不是盲目把國內的人派去,了解市場以后就開展業務,而是不惜重金聘請當地的經理人,讓他們去運作;不是采取先易后難的方法,而是運用先難后易的策略,先進入歐美及日本高端市場,然后再進入南亞、中東等中、低端市場。目的是先與最好的選手“對弈”,在成熟的市場上找到差距和感覺,在學習和競爭中發展自己。海爾在出口創牌、擴大國際市場知名度的同時,還實施了產品設計、制造和營銷“三位一體”的海外本土化策略。1999年,美國南卡州占地700余畝的海爾美國電冰箱有限公司破土動工;2000年,海爾冰箱進入美國家庭;2001年,海爾成功并購意大利一家電冰箱廠,設立海爾意大利股份有限公司,成功實施了歐洲本土化生產。海爾實施的國際本土化策略,通過國外當地融資、融知、融文化,進一步整合信息、人才等各類資源,逐步建立了一個具有國際競爭力的全球設計、采購、制造、營銷和服務網絡。海爾現有海外工廠及制造基地30個,海外設計中心8個,營銷網點58800多個。第四階段是2006年以及未來的一段時間,是全球品牌戰略階段。全球品牌戰略與國際化戰略的區別在于,國際化戰略是以中國為基地向全球輻射,全球品牌戰略則是在當地形成自己的品牌。而支持全球品牌戰略的管理模式就是“人單合一”;由此,海爾的企業精神由“敬業報國,追求卓越”升級為“創造資源,美譽全球”;工作作風則由“迅速反應,馬上行動”升級為“人單合一,速決速勝”。從此,拉開了海爾向世界頂級企業行列邁進的序幕。