企業薪酬制度缺陷的定位修補

目前,企業薪酬制度的制定已經成為企業管理中的一項重要事務。如何設計出符合企業發展戰略的薪酬制度,已經成為企業高層最為關注的課題之一。薪酬是企業對員工付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造的相應回報。廣義的薪酬包括基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利等。其實,薪酬還是企業與員工之間的一種交易與合作,它的一個重要功能是激勵。激勵是薪酬制度設計的靈魂,但是我國許多企業現行的薪酬制度激勵功能偏弱,主要原因就在于企業薪酬制度及其文化出現了偏差。因此,必須對我國企業薪酬制度進行缺陷修補。

企業現行薪酬制度的缺陷

1.薪酬文化相對滯后。主要是指企業內部結構的變化(包括人力資源市場的變化)超出了企業原有價值觀體系的變化,也就是說,薪酬文化的變革慢于結構的變革,從而產生的一種文化滯后現象。薪酬文化滯后主要表現為:(1)由于薪酬文化不健全所導致的相互猜忌。由于許多企業缺乏公平競爭觀念,從而使個別員工為達到目的而采取一些非常手段,這種有悖于公平競爭的行為必然削弱企業的凝聚力,更重要的是,它會使員工喪失對薪酬公平性的信賴。(2)過于強調金錢的效用。現在,在企業與員工之間形成了一種交易價值觀,即“企業出錢,員工出力”。這種觀念很難激發員工的積極性和創造性。在這種“交易合同”下,幻想通過簡單的物質激勵,就能充分發揮員工的潛力顯然是不現實的。(3)新老員工薪酬觀之間的沖突。作為企業賴以生存的老員工,他們通過長期的努力,為企業做出了不少貢獻。因此,他們在薪酬設計上,更強調“按資排輩”、“按職論薪”。然而,在新的觀念(包括新的激勵理論)的影響下,新一代員工成為企業新文化的主力軍,他們反對僅憑工作年限、工作經驗以及僵化式的崗位級別作為薪酬評估的標準,他們崇尚有能力且能為企業創造利潤就可以得到回報的新薪酬文化。比如,創造優秀業績的銷售人員通過銷售提成,其薪酬比區域經理薪酬還高的現象已經十分普遍。(4)薪酬結構僵化。隨著市場的激烈競爭,許多企業的組織結構已被精簡,雇員的工作范圍更加靈活,企業對雇員的預期也發生了變化,然而許多企業依舊實施過時的薪酬制度,一味地以工作性質決定工資收入,而不是以市場績效作為薪酬制度設計的依據,忽視員工個體貢獻間的差異,模糊了個人技能和個人能力等,導致薪酬結構僵化,致使優秀員工流失。
2.激勵薪酬存在的兩面性矛盾。激勵薪酬的兩面性,是指薪酬對員工激勵時難以調和的正負兩個方面的影響。激勵薪酬的兩面性分為:(1)個人與團體的矛盾。愛德華茲·戴明將企業的效益原因分為兩種:普遍原因和個體原因。然而,過分激勵個人會使獎勵顯得非常隨意,過于推崇英雄主義,致使團隊合作意識差,共同協作能力下降。無論多么優秀的個體仍然無法取代團體的力量。在注重團隊建設時,團隊所取得的業績也往往容易將個人行為弱化,平庸者搭便車的現象會比較嚴重。獎勵團體時,容易產生“絕對平均主義”,懲罰團隊時又會出現“集體背黑鍋”,難以責任到人。因此,在設計薪酬制度時,如何協調個人與團體的關系,既激勵個人潛能又保證團隊效用最大化,這是一個重要的平衡問題。(2)員工之間的矛盾。即某種獎勵可能會挫傷那些未能得到獎勵的人的積極性。比如,培訓的名額是有限的,有得到機會的,就有失去機會的,而失去機會的人往往會心理失衡,對工作產生負面影響。因此,激勵薪酬的作用遠遠沒有人們預想的那么大,而且,獎勵尤其是物質獎勵具有不易滿足且過后即忘的特性,獎勵的價值很快便會消失。這樣極易導致獎勵金額一升再升,引發員工之間互相攀比,形成惡性循環,不但達不到激勵效果,反而會削減企業的凝聚力。
3.短期激勵的疲軟性。激勵性薪酬制度的設計,主要目的是激勵員工上下齊心,為企業持續創造財富。但在眾多企業中,薪酬設計與員工激勵之間仍然矛盾重重。比如,簡單、便捷的薪酬制度通俗易懂,但卻難以從工作細節上激勵員工;復雜、量化的薪酬制度操作難度較大,往往影響獎勵的及時發放,極易導致企業與員工之間的矛盾。特別是薪酬制度設計中的短期陷阱,往往使激勵功能在短期和長期上顧此失彼。在企業中,管理者采用物質獎勵方式在短期內激勵員工往往比較有效。但短期激勵的蜜月過后,員工緊繃的工作狀態便會松弛下來,長期激勵由此名存實亡。特別是長期激勵往往不能使員工感受到激勵的刺激,且在短期內得不到實惠,從而使長期激勵缺乏活力。

企業薪酬制度缺陷的定位修補

1.加強企業薪酬文化建設。薪酬文化是企業薪酬設計中不可或缺的一項重要內容,它包含多方面的內容,如注重企業與員工、員工與員工之間的溝通。薪酬設計透明化、公平化等。具體而言,主要內容如下:(1)加強公平競爭意識,為員工創造良好的就業環境,提供競爭的機會。薪酬制度設計需要合理的用人機制作為支撐,該機制在確定任務組合時,除反映組織目的和技術要求外,應綜合考慮員工的技巧、能力、經驗、偏好和性格特點,使員工在恰當的工作崗位上施展自己的能力與才華。另外,企業可以提供階段性的工作輪換和職業通路,使員工獲得一個評價自己資質和偏好的機會,激發員工的潛力和積極性。(2)薪酬制度設計要做到合理透明。主要應加強員工的參與和溝通,以薪酬制度中的福利為例,很多企業的福利制度設計與員工很少進行主動的溝通,往往是員工遇到具體問題時才向企業了解有關福利方面的信息,即使企業設置了好的福利項目,但如果不加以宣傳或強化,它對員工的激勵就無從施展。因此,加強信息溝通,讓員工了解企業薪酬制度的實質和結構,既可以幫助企業留住人才,而且還可以幫助企業吸引優秀人才。(3)薪酬制度設計應與申訴制度相結合。通過建設申訴制度,可以保障薪酬制度的順利實施。員工有權對不合理的薪酬現象加以申訴,以維護個人利益。這種申訴制度是薪酬文化的具體表現方式,在企業中應大力推廣。比如,員工可針對上級主管的不合理扣發福利保障金的行為,向企業提出申訴。通過建立維護員工利益的申訴機制,可以體現出企業薪酬文化的開放性和包容性。
2.薪酬的剛性與柔性相結合。在市場經濟條件下,企業只有面對不同層次和不同需要的員工,設計出不同的薪酬組合方式(組合要素包括基本薪金、獎金、保險、福利、津貼或其他),才能滿足對不同員工的薪酬激勵。基本薪資具有高剛性,盡管不同員工的基本薪資存在差別,但相對變化較少且比較固定。獎金具有高柔性,它隨著企業經營狀況的好壞而發生變化。依據赫茲伯格的激勵——保健理論,工資、固定津貼屬于保健性因素,而獎金、保險和福利則屬于激勵性因素。所以,如

果一個企業的員工工作熱情不高的話,想加大激勵效用則可采用高彈性的薪酬模式,加大柔性部分,縮小剛性部分,這樣員工為爭取更多的獎金和其他福利待遇,會加倍努力工作。相反,如果是一個品牌弱小、招聘困難的新興公司,可采用高穩定的薪酬模式,這種薪酬模式并不代表其缺乏激勵因素,正是因為它可以滿足員工的基本生存需求及安全需求,才能吸引員工,員工也可由此向更高層次發展。對于初創期的企業,“低工資、高分成”應該有更大的適用性,可在更大程度上調動員工的創造性和積極性;成熟期企業則應該更多地運用“高工資、低分成”,這種剛柔的合理結合,可以保證員工為企業持續創造財富。
3.靜態與動態相結合。在薪酬制度中,基本工資及固定的福利待遇,可以看作是一種靜態的設計行為,然而,獎勵及晉升或培訓則可以通過特殊設計變為一個動態的組合行為。依據弗羅姆的期望理論,一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結果的期望強度,以及這種結果對行為者的吸引力。因此,要調動員工的積極性,可以在靜態的設計中細化更多的動態因素,增加其激勵效果,具體操作可以簡單概括為:先針對崗位進行細分,再依據細分的崗位進行價值評估,評估后對每個崗位設計出崗位說明書,再對每個崗位劃分出不同的薪資等級,最后將不同的人安排在不同等級的崗位上進行工作,達到激勵的效果。在建立薪酬等級的過程中,我們可以將每一等級按工作分值核定基點,以100分為一級,可作為獎勵依據,達到多少分,可獲得相對應的定額獎金或培訓機會等。
4.個人與團體相結合。個人與團體相結合是將企業的發展戰略以及福利計劃與員工利益緊密結合。使員工的個人能力與其所在的團隊在工作中能夠有效整合,前者一般通過企業的經營狀況來反映員工的利益,在薪酬設計中最常見的是通過員工持股或股票期權,以此達到激勵員工的效果;而后者主要通過實行寬帶薪酬獎勵團隊,但不忽視個人,使其有效合作。著名理論“木桶定律”告訴我們,要想團隊力量達到最大,我們不能忽視團隊中任何一個個體因素,他們力量的整合才可以使團隊發揮出最大的作用。因此,我們應該充分發揮每一個個體的潛力,所以,在實施過程中,企業應建立科學合理的用人機制,企業應充分注重人才的挖掘和培養,建立科學的績效管理系統,以科學的績效考核為依據,通過層層分解,步步落實,既肯定了團隊的合作精神,又能獎勵個人,達到公平、科學、合理的考核目的。