制度層面的經營者人力資本激勱

一、企業核心競爭力與經營者人力資本

1.企業核心競爭力對經營者人力資本具有高度依賴性
企業戰略必須著眼于極早形成自己獨特的核心競爭力。核心競爭力是企業持續競爭之源,只有擁有核心競爭力,才能開發出自己的核心產品,才能在各種產品市場上獲得持續競爭優勢。企業核心競爭力被看作是企業組織的一種專門的資產,這種資產的專用性取決于積累的自然屬性,是其他企業難以理解和學習的。因為這種專用性資產是一個組織在長期的生產經營活動中逐步積累起來的,是深深積淀于企業的組織集體之中的,顯然企業核心競爭力對企業人力資本具有高度的依賴性;企業核心競爭力的形成離不開人力資本,經營者人力資本是組織中最高形態的人力資本,其邊際報酬遞增的生產力屬性在很大程度上決定著企業租金的形成。因此,把經營者人力資本作為企業核心競爭力的一個不可或缺的維度,對探究企業核心競爭力具有很強的理論指導意義。經營者作為企業的主導者,其人力資本一方面更能反映企業核心競爭力的能動特征,另一方面其人力資本邊際報酬遞增的生產力屬性對企業核心競爭力的形成有很強的理論說服力。
2.經營者人力資本的特性體現了企業核心競爭力
核心競爭力具有價值性、稀缺性、知識性、系統性等特征,這四方面也可以用來識別經營者人力資本。因為企業的經營決策權掌握在經營者手中,企業的資源整合和戰略決策就是經營者人力資本的運用,市場對企業核心競爭力價值性的檢驗同時也是對經營者人力資本運用的檢驗;而經營者人力資本是眾多企業資源中最為稀缺的,其邊際報酬遞增的生產力屬性可以為企業創造附加值。作為企業中的主導資本要素,經營者人力資本在很大程度上決定著企業核心競爭力和企業存在的異質性,其高附加值的創造性決定了其自身的稀缺性。經營者人力資本可以通過“干中學”機制來實現邊際報酬遞增路徑,由此就形成了實踐中的暗默性知識。經營者同團隊成員經過一段時間的磨合后,就產生一種特殊的生產力,這就是團隊的專用性,正是這種專用性決定著經營者人力資本的不可替代性,或者即使能夠替代,也將付出很大的交易成本。
3.企業核心競爭力的動態優化過程是經營者基于其人力資本的不斷創新過程
企業核心競爭力只能通過企業的不斷創新才能加以完善,因此企業核心競爭力是一個動態的而非靜態的概念。從這個意義上說,企業核心競爭力的動態優化過程也就是經營者基于其人力資本進行技術創新、制度創新和價值創新的過程。換言之,創新的結果是企業核心競爭力的動態優化。經營者人力資本的技術創新是企業能力的最直接體現,最終目的是通過企業技術的擴散來提高企業的經濟效益和產品的競爭力。如果說經營者的技術創新是企業的一種正向競爭手段,那么其制度創新和價值創新則是企業的側向競爭策略,同時也是企業核心競爭力的依托。經營者人力資本是企業制度創新和文化創新的源泉,并以創新為依托不斷實現企業核心競爭力的動態優化。在制度創新上,經營者是組織內部的企業家,因為這些企業家的主觀洞察(心智模式)決定了他們的選擇。在價值創新上,經營者能夠依憑其人力資本不斷創造新的價值曲線,產生更多的消費者剩余。
4.基于經營者人力資本維度上的企業文化維持和提升企業核心競爭力
企業文化就是指導和約束企業整體行為以及員工行為的價值理念,如果把治理結構、產權制度、管理制度看作企業體制中的“硬件”,那么企業文化就是“軟件”。企業中的這種“軟件”在很大意義上是由經營者人力資本在企業運作中形成的。一方面經營者異質型人力資本具有外溢效應與同質型人力資本產生共同的價值觀,促發組織資本和企業文化的形成;另一方面,經營者的角色和人格在很大程度上影響著企業文化。因此經營者不僅是企業文化的倡導者,還是企業文化的設計者和決策者。企業文化反映出企業的經營理念、企業的行為規范和企業的價值標準;能夠形成企業的凝聚力,塑造企業的良好形象,培育榮譽觀、進取心、責任感和凝聚力。企業文化作為一種“軟制度”是通過交易成本和生產成本來影響企業,進而決定著企業的核心競爭力,尤其是企業經營者人力資本在節約交易成本和生產成本方面所產生的影響力而形成的企業文化,是企業核心競爭力得以維持和提升的關鍵。

二、企業治理結構創新與經營者人力資本

經濟學家在討論企業治理結構時,將這一術語演化成企業契約制度的替代語,如今則更加形象地稱之為在企業所有者和經營者之間建立的“制衡器”。由于人力資本成為企業重要的價值源泉,其在企業中的作用越來越重要,所以擁有高價值人力資本的經營者在企業中的談判實力上升,企業合約性質發生了變化,隨之企業股權也發生了變化。企業治理就成為關于人力資本所有者與非人力資本所有者以及人力資本所有者之間的所有權配置的制度安排。企業的合約性質反映了企業治理結構的本質,尤其是經營者與所有者之間的談判博弈,決定了企業所有權合約的初始配置和邊際調整。
企業治理結構處于一個不斷創新的過程,經營者與所有者之間的互動博弈過程就是企業治理結構不斷創新的過程。伯利——米恩斯、加爾布雷斯和錢德勒等人論證了經理主導型的企業治理結構,其創新的核心在于如何有效地激勵與約束企業經營者。1999年伯利——米恩斯通過對全美最大的200家公司的調查發現,“管理控制型”企業占44%,“少數控制型”企業占23%,“私人控制型”企業占6%,這表明有將近50%的大公司的控制權由擁有高價值人力資本的經營者所掌握。他們同時認為,股東的分散化使股東在公司的非人力資本成為被動資本,而對公司發展更為重要的經營者人力資本則成為主動資本。高科技風險投資制度的發展使得企業治理結構得到進一步強化,這種變化最終使治理結構從以非人力資本為基礎轉向了實際上以人力資本為基礎,這就要求新的治理結構應強調人力資本與非人力資本的共同作用,治理重點應放在建立經營者人力資本的激勵約束機制上,實際上就是主要圍繞人力資本作用的發揮來安排治理結構,這樣既保證了人力資本所有者的地位和利益,又防止其侵犯非人力資本所有者的利益,經營目標逐漸變為企業所有者和經營者利益均衡協調的模式。

三、經營者人力資本與組織資本的互動

組織資本是組織成員在特定的社會關系中通過合作形成的,能夠為組織帶來未來財富增值的資本形式,它根植于企業的價值觀系統、組織慣例、組織制度或組織結構中。組織資本是在企業組織中借助經驗而逐漸積累起來的,組織經驗是在企業內部通過經驗知識的學習和積累而獲得的技巧和

能力的提高。當組織經驗與企業專屬信息結合在一起時,就形成了企業的組織資本。組織資本一旦形成,就成了企業的專屬資產,當轉移到其他企業中時,可能就會是一種錯誤的信息,或者是轉移成本太高。通過對人力資本的分析,把組織資本定義成“一種體現在組織關系、組織成員以及組織信息的匯集上,具有改善組織功能屬性的人力資本”。在知識經濟時代,人們很容易看到,獲得競爭優勢的企業是能夠在定位、擁有、招聘和保持最優秀人才方面做得更為出色的企業,因此人力資本具有至關重要的作用;同樣重要的是人力資本向組織資本的轉化。企業的顯著特征就在于它擁有組織資本,其作用將隨著時間的推移在企業內部逐步顯現出來并不斷加強。企業面對日益復雜的技術變革,尤其是高新技術企業競爭優勢的來源越來越依賴于組織成員的知識、技能和經驗,其中經營者人力資本更為重要,企業需要將它們轉化為組織的資產從而形成組織資本。企業成長是一個經營者人力資本與組織資本不斷促進、轉化并實現提升的過程,企業能否產生預期的績效和順利實現成長,在很大程度上取決于經營者人力資本與組織資本能否良好匹配、有效協同和遞進式互動。
就企業不同成長階段而言,在初創期、成長期和成熟期階段,都表現為經營者人力資本與組織資本不斷相互作用、轉化并實現相互提升的過程。尤其在成長期和成熟期,經營者除了將其自身人力資本以知識等無形資源的形式融入、固化成企業具體的制度文化、戰略等一部分外,重要的是通過知識編碼化和激勵組織成員推動組織中其他資本向組織資本轉化。隨著企業的成長,經營者在一些主要領域積累了高度的技巧或知識,知識的累積性增長致使經營者人力資本價值提升,其人力資本就成為企業極為重要的資源及基于該種資源的競爭優勢。經營者一般要通過企業來獲得資源或是對資源進行重新配置,將投入轉化為具有獨特性的產出,從而檢驗其擁有的關于機會的知識和技能是否正確,因此經營者人力資本的效率和效果要通過組織的形式體現出來。另一方面,組織資本具有潛移默化性,經營者可以在組織中把組織資本重新轉化為個人的人力資本,企業不僅是個人職業發展的平臺,也是學習的平臺。在良好的組織制度、和諧的組織文化和管理流程當中,人力資本和物質資本的投入產出率將大大提高。組織資本對人力資本的增長同樣具有促進作用,相同的個人在不同的組織下所發揮出來的作用是不同的,所能得到的學習機會和職業發展的機會也是不同的。遇到內外經營環境變化或經營目標調整時,經營者需要在解決新問題過程中進行學習,通過對新問題的解決獲得新知識,通過不斷地改錯和總結經驗,經營者人力資本得到了積累、豐富和增值。總之,人力資本和組織資本間存在著微妙的互動關系。因此,組織資本的增長依賴于經營者人力資本的增長和社會網絡的構建。