供應鏈競合:理性的戰略抉擇

有人認為在“紅�！敝小案偤稀敝皇且环N傳說但我們更要反思“兩敗俱傷這種“現實”
我們還要承受多久

濰柴VS重汽:何以兩敗俱傷?

中國重型汽車集團有限公司(簡稱“重汽”)是中國最大的重型卡車生產商,濰坊柴油機廠(簡稱“濰柴”)是中國最有實力的發動機生產廠商,它們曾經是形式上的母子公司關系:山東省國資委持有重汽100%股權,重汽持有濰柴100%股權。同時,兩者又是產業鏈上的合作伙伴:重汽是濰柴的最大客戶,濰柴是重汽最重要的供應商。但是,二者現在已勞燕分飛。
我們來看一看雙方的恩怨史:2004年3月,濰柴旗下的濰柴動力成功赴香港上市,濰柴的“獨立”意愿逐漸加大。2005年年初,重汽集團欲借濰柴持有的濰柴動力股權實現在香港整體上市,遭濰柴拒絕,矛盾逐漸加深。2005年8月,濰柴通過旗下濰柴投資收購湘火炬,而湘火炬又是陜西重型汽車有限公司的控股股東,這樣濰柴就間接控制了陜西重汽。濰柴在力圖打造自己的重型汽車產業鏈,這引起了重汽的不滿。2005年10月,重汽集團收回曾交由濰柴廠托管的杭州發動機廠的控制權;2006年1月,重汽集團停止從濰柴動力采購發動機,雙方關系徹底破裂。
這是一個對雙方都不利的結局。
首先,供應鏈斷裂不是國際汽車產業的發展趨勢。從國際汽車產業的發展趨勢來看,大的廠商更傾向于與供應商建立長期的合作關系,而不是再耗巨資打造自己的產業鏈。它們通過與供應商的良好合作,更專注于提高自己的核心競爭力。日本的汽車企業和它的供應商一起合作探索出了增加附加價值的途徑,例如:實施準時制庫存系統或者合作進行零部件的設計來提高質量、降低組裝成本等。歐美汽車企業也試圖與供應商建立長期的、互相激勵的合作關系,通過相互合作做大蛋糕。例如:1990年克萊斯勒公司開始實行一項供應鏈成本降低計劃,這項計劃關注公司與供應商之間的合作,尋找改進生產工藝的機會。在其頭兩年內,該計劃收到了來自供應商的875條建議。對供應商來說,每年由此可節約1.708億美元。
其次,這次分手對雙方企業業績均不利。在正式分手之前,中國重汽一直是濰柴動力的最大客戶,每年采購濰柴發動機4～5萬臺,占濰柴發動機銷售量的近40%,采購金額約20億元。中國重汽最近宣布:其2006年的銷量目標是6萬輛整車,但不使用濰柴的發動機。從目前中國重型卡車市場來看,一汽解放使用的是自己無錫柴油機廠的發動機,東風使用的是東風康明斯發動機,也就是說目前國內重型卡車市場的前三名企業都不使用濰柴發動機。由濰柴控制的陜西重汽已經與康明斯共同投資組建了西安康明斯發動機有限公司。這樣一來,濰柴的生產能力會顯著過剩。分道揚鑣對于濰柴動力的負面影響在短時間內很難消除,這一點從證券市場的反映可見一斑。重汽和濰柴徹底分手的消息一公布,濰柴動力的股票即下跌1.79%,此時該股已從去年12月最高的18.3港元跌到13.3港元,累計跌幅達27.3%。對于重汽而言,負面影響同樣存在。雖然,重汽在章丘的發動機廠已經投產,但是重汽為新建章丘發動機廠付出了巨大代價。據了解,重汽在此項目上的投入資金達10億元,規劃生產能力是3～5萬臺。如果沒有與濰柴的矛盾糾紛,那么重汽也許不用耗費如此多的人力、財力組建發動機廠。目前,重汽在使用自己控制的杭州發動機廠的柴油機,而該企業的產品較濰柴稍有遜色。由此可見,重汽和濰柴在這次糾紛中都付出了很大的代價。
造成兩個同屬山東省國資委的相互依存的企業反目成仇的主要原因,是我國企業戰略思想的落后。許多企業信奉“自身獲得價值最大化”,它們總想把產業做大、做全,上下游通吃。結果,違背了市場規則,給自己帶來了巨大損失。我們應該了解,以“鯨吞上游利潤來提高自身競爭力”和“構建產業鏈”為特征的競爭時代正在逐漸退出歷史舞臺,而供應鏈競合理念正在成為一種勢不可擋的潮流。

競合的意義

“競合”這一概念,最早是由耶魯管理學院拜瑞•J•內勒巴夫和哈佛商學院亞當•M•布蘭登勃格于20世紀90年代中期提出的。他們認為:“創造價值是一個合作過程,而攫取價值自然要通過競爭,這一過程不能孤軍奮戰,必須要相互依靠。企業就是要與顧客、供應商、雇員及其他相關人員密切合作�！焙唵沃v,“競合”就是:競爭中求合作,合作中有競爭。競爭與合作是不可分割的整體,通過合作中的競爭、競爭中的合作,實現共存共榮,一起發展,這是企業競爭所追求的最高境界。競合的著眼點在于把產業蛋糕做大,在做大蛋糕的基礎上大家都有可能比以前得到的更多,從而使企業能在一個較小風險、相對穩定、漸進變化的環境中獲得較為穩定的利潤。競合的實質是實現企業優勢要素的互補,增強競爭雙方的實力,并且將其作為競爭戰略之一加以實施,從而促成雙方建立和鞏固各自的市場競爭地位。
具體而言,供應鏈競合的意義是:供應鏈競合是一個典型的合作博弈過程。在實行“合作博弈”時,由于減少了因對抗性而產生的資源浪費,企業間可以產生聯合的最大化壟斷利潤,使社會財富增加。同時,競合企業之間可以形成穩定的供應鏈,穩定的質量及價格,減少庫存、檢驗、交易成本的發生。而在合作伙伴內部,分工與協作有利于各企業間的優勢互補,可以形成更為有效的專業化分工,發揮規模效益,以使產品整體成本降低。相反,如果只有競爭而沒有合作,那么整個供應鏈也就會因此而運轉不暢或斷裂,大家就會陷入爭奪市場、瓜分利益的“紅�！敝腥�。

如何實現競合?

其實,在現在的商業空間里,口頭上誰都知道競合的重要性,但關鍵是如何實施競合?筆者認為主要有以下幾個環節:
確定合作伙伴
這里需要考慮兩個因素:
一是合作伙伴之間的協同優勢或戰略配合。高度的戰略配合是戰略聯盟成功最重要的基礎。戰略配合意味著兩個公司的核心能力必不可少的互補性,這就需要兩個公司的規模與實力相當。例如:重汽與濰柴就是較為適合的合作伙伴。因為,雙方在各自的行業中都屬于佼佼者,雙方的合作是1+1>2的合作,會帶來產品價值的提升。如果合作雙方力量相差懸殊,有可能會導致優勢一方對另一方的利益侵占,最終致使合作破裂。
二是合作伙伴之間的文化配合,這包括:合作伙伴要有競合的意識,合作的一方不得試圖在背后搞小動作,不得試圖去控制另一方或另起爐灶;合作伙伴對待奉獻的態度和道德觀念要相互適應;合作伙伴的文化敏感性要非常配合和靈活,能使合作雙方在一起有效地工作,而且學習彼此的文化優長。

合理的結構設計
選定合作伙伴之后,雙方應該對聯盟的結構進行設計,這包括聯盟的運行機制和管理機制。聯盟的運行機制主要包括:雙方的供貨及接收方式;結算的時間及方式;雙方生產系統及信息系統的對接方式;新產品開發中的配合方式,或者合作進行零部件的設計來提高質量、降低組裝成本的方式等。聯盟的經營管理機制主要包括:建立良好的解決糾紛機制、建立有效的溝通渠道、對合作某一方希望終止聯盟時的程序取得一致的意見等。

確保長期的合作關系
長期合作關系是一種雙贏的關系,但這種關系的維持也需要采取適當的措施,來確保供應鏈價值最大化:

1 . 相互抵押
這是一種合伙人擔保信守合約的手段。波音公司和Northrop公司之間的合作關系就是靠相互抵押來維持。Northrop為波音747和767飛機提供許多零部件,由于為波音的特殊需要服務,Northrop不得不對專用資產進行重大投資,由于產生了與這種投資相聯系的巨大成本,Northrop依賴于波音,而波音處于可能違背原先協議的有利地位,它可以運用威脅把訂單轉給其他供應商作為壓低價格的手段。但實際上,波音不可能這樣做,因為該企業還是Northrop軍需部門的主要供應商。波音也不得不進行專用資產投資為Northrop的需要服務。因此,雙方是互相依賴的,也是互相制約的,每家公司都握有抵押品,可以用來作為制約另一家公司違背原先定價協議的保險。

2 . 長期合同
這是支持發展企業之間長期關系的可信任承諾。例如:通用電氣公司是IBM公司先進的半導體芯片的主要供應商之一,許多芯片都是應IBM公司要求定制的。為了滿足IBM的特殊需要,通用電氣必須在別無他用的專用資產方面進行重大投資。結果,通用電氣依賴IBM,面臨著IBM可能會利用這種依賴性來要求降低價格的風險。然而,通用電氣通過讓IBM簽訂承諾為期10年的從通用電氣購買芯片的合同來降低這種風險。此外,IBM同意共同分攤研發定制芯片的成本,從而減少了通用電氣對專用資產的投資。通過公司承諾長期合約和投入一些經費來研發定制的芯片,IBM在本質上做出了繼續向通用電氣購買芯片的信任承諾。

3 . 靈活激勵
已經進入長期合作關系的企業可能會過分依賴效率不佳的合作企業。因為該合作企業不必在市場上為它的業務與其他組織進行競爭,它可能缺少提高成本效益的積極性。因此,合作企業也必須有一些措施來維護市場秩序。通常,企業有兩張強有力的牌:第一,周期性的談判,通常5年左右一次。合作企業知道,如果它不能實現承諾,對方可能拒絕續訂合約。第二,雙渠道進貨政策。也就是像豐田公司的做法,與兩家供應商簽訂相同內容的長期合約,這種安排可以向供應商發出信號,如果誰不能實踐承諾,它就會被替代。

4 . 相互持股
企業與上游供應商相互持股,不僅可以優化公司治理結構,提高決策效率,而且能夠自我激勵,自我完善,使得整個戰略聯盟價值最大化。
有人認為:競合只是一種理想狀態,特別是身處“紅�！钡钠髽I更難實現真正意義上的競合,這種觀點是保守的,從某種意義上講,競合也是需要膽識的。
(本文作者為山東經濟學院工商管理學院教授)