只有夕陽的思維

來源：時間：2008-01-06 18:17:29

　　46沈南鵬
　　如家董事會聯席主席、紅杉國際中國合伙人
　　
　　綜合得分：530
　　單項最高排名變革力 42名
　　單項最低排名影響力 42名
　　單項最高得分變革力等兩項 130分
　　單項最低得分影響力 100分
　　沈南鵬在變革力上的強勢，很大程度上源于他的一雙慧眼，攜程、如家等一批傳統產業在他的包裝下重現魅力。
　　高挑的身材，清瘦的外形，獨特的老派圓形鏡框，“憤青”式的發型……如果這一切都不足以讓沈南鵬給你留下深刻印象的話，那么你就需要再看看他圓形鏡框后的目光——曾有人評價，如果讓沈南鵬與一萬個中國企業家站在一起并只露出兩只眼睛，你能一下子就認出哪個是他。
　　互聯網寒冬，很多互聯網企業紛紛倒閉，他卻以獨到的眼光，毫不猶豫地創建了攜程網，并于2003年將攜程帶上了納斯達克。攜程因此成為中國互聯網上市第二波中的第一家企業，打破了中國互聯網企業第一波登陸納市之后，長達近3年未有上市的堅冰。事后，沈南鵬對很多朋友說可能正是互聯網的泡沫刺激了他創建攜程的欲望。
　　當很多企業認為傳統行業是夕陽產業，紛紛放棄，轉而去追求web2.0時，沈南鵬卻通過幾年的沉淀，將自己的眼光瞄向了經濟型酒店，隨后建立了如家。從2001年底開始創業到2006年10月，如家經營及授權管理的酒店數量達到110家。截至2006年6月底，總收入達到2.49億元。由于擴張迅速，如家已經超越歷史更長的錦江之星連鎖酒店，成為同類市場的第一名。北京時間2006年10月26日21:30，如家快捷酒店正式在美國納斯達克證券交易所掛牌上市，開盤22美元高出發行價59.4%，融資金額達1.09億美元。這是沈南鵬等創業團隊繼攜程之后，3年內第二次帶領企業登陸納斯達克。
　　當所有的人都在為如家歡呼時，沈南鵬卻輕描淡寫地對來自全世界的媒體說：“一切都是水到渠成，我并不感到意外，因此也沒有什么驚喜。”如家的輝煌，印證了郎咸平的那句話：“沒有夕陽的產業，只有夕陽的思維”。
　　然而很多人都想知道，沈南鵬獨特的眼光源于哪里？對此，沈南鵬將其歸結為“歷練、勤奮加細節”，他說，他永遠相信“細節決定成敗”。
　　以后沈南鵬會不會再創立企業，并將其帶向納斯達克？對此，他稱如家決不會是他最后一次去納市做客，他會憑借自己紅杉國際投資人的身份，依靠自己獨特的眼光發掘更多的企業，并帶領更多的中國企業登陸納斯達克。
　　
　　47南存輝
　　正泰集團董事長
　　
　　綜合得分：430
　　單項最高排名影響力 42名
　　單項最低排名變革力 49名
　　單項最高得分影響力 140分
　　單項最低得分變革力 80分
　　南存輝的綜合排名并不高，這顯然與他的影響力和變革力得分較低有關，事實上，對于很多從事制造業的江浙企業家來說，上述兩點都是他們的軟肋。
　　全球化在哪里？
　　當施奈德與德力西走到一起的時候，南存輝的心情是復雜的：一方面他沒有充當那個“引兵入關者”，而是早早就拒絕了施奈德的橄欖枝；另一方面，自己的同行冤家德力西卻和它結成同盟。面對此種結局，南存輝還是認為利大于弊：“我現在要抓住這個機會進行危機教育，如何面對這些強大的對手，如何提升自己的競爭能力，這些都是當務之急。”
　　這其實也反映了很多江浙企業當前的困惑：在還有沒有完全“走出去”的情況下，跨國公司們已經開始了在中國的新一輪戰略布局。這就形成了“走不出去，守不徹底”的怪圈，換句話說，我們一直以為全球化在別處，可實際上，它一直在我們的家門口。南存輝的下一步怎么走，已經不是他和正泰的選擇了，而是一個群落的選擇。
　　
　　48張朝陽
　　搜狐董事局主席兼CEO
　　
　　綜合得分：420
　　單項最高排名影響力等四項 47名
　　單項最低排名
　　單項最高得分變革力等兩項 110分
　　單項最低得分影響力等兩項 100分
　　影響力、變革力和情商的得分相同，說明了張朝陽在2006年的表現確實四平八穩。
　　自娛與戰略并存
　　與眾多互聯網的后起之秀相比，張朝陽似乎顯得尤為老成，而其率領的綜合網絡帝國——搜狐自2000年上市以來也已進入了成熟期。
　　2006年，搜狐發布第三季度財報顯示：總營收為3540萬美元，同比增長29%，比上一季度增長4%；廣告營收為2390萬美元，同比增長27%，比上一季度增長5%；非廣告營收為1150萬美元，其中無線業務營收為880萬美元，盡管受到移動運營商政策變化的影響，仍然比去年同期增長31%，僅比上一季度下滑2%，這些數據均超過公司預期，均體現出良好的增長勢頭。
　　酷愛運動的張朝陽，與華奧星空達成戰略合作聯盟，大舉進軍國際體壇，成為眾多國際賽事的網絡實況轉播平臺。此舉，不僅讓搜狐在業績上收獲頗豐，同時也為其提高國際品牌知名度打下了堅實基礎。
　　
　　49王傳福
　　比亞迪科技股份有限公司董事長
　　
　　綜合得分：390
　　單項最高排名影響力 47名
　　單項最低排名感召力等兩項 49名
　　單項最高得分影響力等三項 100分
　　單項最低得分感召力 90分
　　對于異軍突起的王傳福而言，登上了“最具領導力CEO”榜單本身就說明了一切。
　　獨斷能走多遠
　　26歲成為全國最年輕的處長；37歲成為飲譽全球的“手機電池大王”，坐擁3.38億美元的財富；2003年，他斥巨資高歌猛進汽車行業，誓要成為“汽車大王”……這就是王傳福。
　　媒體總喜歡用上“狂人”來形容王傳福，他狂就狂在在大多數本土廠家做利潤低微、沒有多少競爭力的部件組裝的活計時，他卻硬要進入技術含量最高、利潤最豐厚，也是跨國企業所把守的核心領域，通過企業的自主研發來獲取更強的競爭力和更高額的利潤——在充電電池行業是如此，在汽車行業也是如此。
　　在管理企業方面，王傳福也是狂性不減。與別的企業家的領導方式稍有不同，在比亞迪，“自稱廠里沒有人比他更懂行”的王傳福有著毋庸置疑的領導權，比亞迪的每一個重大決策都要王傳福拍板，他甚至不用與其他高層領導商議，不在乎其他股東提出質疑，也不屑香港的基金經理們說三道四。
　　2006年，比亞迪F3轎車成為中國轎車單一品牌銷量增長最快的車型，這也初步證明了王傳福“用IT的袋鼠口袋，把汽車這只小老鼠培育出來”的袋鼠模式的成功。
　　
　　50李耀
　　明基董事長
　　
　　綜合得分：290
　　單項最高排名影響力等四項 50名
　　單項最低排名
　　單項最高得分情商 80分
　　單項最低得分影響力等三項 70分
　　李耀在各單項之間得分基本平衡，都沒有很大的兩點，這似乎正是對他2006年的一個總結。
　　中國式失敗？
　　中國人常說，花錢買教訓，這句話用在李耀身上再合適不過了。盡管一年之前西門子手機倒貼2.5億歐元下嫁明基的“便宜事”曾讓業內把李耀與李東生甚至柳傳志的國際化戰略區別開來，但一年之后明基在該項業務上8億歐元的赤字還是讓他回歸俗套：這是一個中國企業家對一個中國企業進行國際化試水的中國式失敗。
　　據說，明基已經把一年前搬到歐洲的手機業務總部又重新遷回亞太，而因收購品牌手機遭受影響的代工業務也將再次受到重視。
　　種種跡象表明，李耀“重頭再來”的決心已經下定，這不禁讓人唏噓：明基是否反思過頭？作為全球戰略和品牌戰略的積極鼓吹者，李耀根本沒有想到失敗想得如此之快。但當失敗真的擺到他面前的時候，他也只能低下驕傲的頭。
　　事實上，明基帶給中國企業和中國企業家的啟示不在于收購失敗，而在于收購失敗之后怎么辦。
　　毫不夸張地說，在新一輪全球化產業整合和布局之際，中國企業走向世界的戰略捷徑并無新鮮的選擇。這可能就意味著失敗在很長一段時間內將是常態。李耀們并不缺少反思的勇氣，缺少的只是反思的深度和廣度。
　　