“賭徒”破局

來源：時間：2008-01-06 18:17:24

　　然而，尹同耀的心里也十分清楚，現在進入國際市場很難，比如美國市場，可能會嚴重受挫。尹的信條是：“要么不干，要干就拼命往前沖，義無反顧。”
　　
　　40董明珠
　　格力電器有限公司總裁
　　
　　綜合得分：580
　　單項最高排名感召力 38名
　　單項最低排名變革力等兩項 42名
　　單項最高得分影響力 160分
　　單項最低得分變革力 130分
　　能夠在體現個性風采的單項指標里獲得高分，說明董明珠確實屬于另類。如何把格力電器帶到一個更高的層次，也是對她變革力的一個期許。
　　簡單的復雜
　　毫無疑問，董明珠是一個充滿爭議的商界女性，但這種爭議與人品無關。如果把她歸為處事圓滑、不擇手段向上爬的那一類職場高手，那只能說明所謂的潛規則很弱智。沒錯，她從一個普通的營銷員迅速成為格力電器的女掌門的過程肯定充滿傳奇，但這種傳奇的人生對于董明珠來說“很簡單”：在她眼里，一切復雜的東西都可以簡單化。
　　外界對董明珠最突出的認識就是“強硬”，董自己也承認，這很大程度上與她直來直去的處事風格有關。有什么，說什么；想什么，做什么，董明珠這種個性鮮明的商業操守讓她無論是在對手眼里還是在員工眼里很容易就能把她歸類。事實上，商界女強人數不勝數，董明珠就可以成為董明珠？
　　“我們無論怎么折騰，都會有一個底線，這就是專業與專注。”董明珠說。盡管一再有人建議格力推行多元化戰略，但她的目標很明確，“我們就是要做空調業的‘老大’，別無他求”。
　　2006年，格力空調將會在產量以及銷量兩個領域繼續保持 “世界冠軍”的地位，而銷售額也有望達到創紀錄的230億人民幣。與此同時，在國內又新增安徽生產基地，而以巴西等新興地區為代表的海外市場則會繼續擴容。
　　董明珠最自豪的事情就是到目前為止她沒做過一起失敗的投資。有人說，這個女人并不“簡單”。
　　
　　41傅成玉
　　中國海洋石油總公司總經理
　　
　　綜合得分：570
　　單項最高排名情商 39名
　　單項最低排名變革力 46名
　　單項最高得分情商 160分
　　單項最低得分變革力等兩項 120分
　　與行業中其他企業相比，中海油不算最大；但與所有國企“老總”相比，傅成玉可能是最“西化”的。這可能是影響其得分和各項指標排名的重要因素之一。
　　誠信和雙贏
　　緣于去年的一場“世紀收購”，上任中海油總公司總經理兼中海油董事長、首席執行官不到兩年的傅成玉被美國《時代》周刊評為了2005年世界最有影響力人物。《時代》周刊給出的評語是：“華盛頓政界人士的反對最終迫使傅成玉放棄了收購美國石油公司優尼科的計劃，但是他過人的膽識開啟了一個新時代。”正是這次“失敗”的跨國收購，讓世界玉開始認真地思考，該如何跟中國相處。
　　如果說在中海油收購優尼科一案中，更多人看到了傅成玉的膽識，那2006年4月完成的對尼日利亞第130號海上石油勘探許可證45%權益的收購，讓人們看到更多的是一個大型企業負責人所必須的穩健。
　　由于當時在對方的產權合同中，尼日利亞政府對一部分權益做了時間限制，而持有股份的股東保證依靠他的政府關系，在合同到期之后，政府還會續約。但傅成玉不希望拿到的是一張“空頭支票”，因為他不想僅憑一句話就付這么多錢。傅成玉的堅持和雙方都能在這次交易中看到的好處，最終還是促成了這次合作。
　　其實這也是他現在對企業高層講的最多的：做人，其涵義就是誠信和雙贏。對于自己的缺點，傅認為“太直”是其中之一。因為人太直，有時候就會被人誤解。
　　
　　41馬明哲
　　平安集團董事長
　　
　　綜合得分：570
　　單項最高排名變革力等兩項 40名
　　單項最低排名影響力 42名
　　單項最高得分情商 150分
　　單項最低得分變革力等三項 140分
　　與50位上榜CEO相比，馬明哲所處行業也許更專業。其影響力、感召力等需要向其他行業延伸。
　　不是摸著石頭過河
　　“保險不是人干的，而是人才干的”——這句在保險業流傳的行話用在馬明哲身上再合適不過。從司機到平安保險掌舵人，再到目前金融集團綜合經營的試點單位，馬明哲率領平安集團處處走在別人前面。
　　馬明哲有句著名的話，“河上有橋，何必再去摸著石頭過河。”——在國內其他保險公司還在轉型和改制時，馬明哲帶領平安就已初步與國際接軌。馬明哲率先聘請了諸如湯美娟、張子欣這樣一批國際人才。而站在“國際人才”的肩膀上，馬明哲率領平安從90年代中期開始就搶占了中國保險業的制高點。
　　馬明哲成功的原因很簡單，就是模仿和借用外腦。現在他的最大任務是向花旗、匯豐這樣的國際金融巨鱷學習。“站在匯豐肩上，河上有橋，就用不著摸著石頭過河”，馬明哲意味深長地說。
　　
　　43魯冠球
　　萬向集團董事長
　　
　　綜合得分：560
　　單項最高排名變革力 40名
　　單項最低排名影響力 45名
　　單項最高得分變革力等三項 140分
　　單項最低得分影響力 130分
　　與50位上榜CEO相比，魯冠球的總排名還是顯得低了一點。其四個指標里變革力是得分最高的，相對而言其各項指標的排名也很均勻。
　　接班人風波
　　過去幾年，除了產業升級、兼并整合、多元化和國際化之外，家族企業是魯冠球和他的萬向集團永遠都無法回避的一個話題。在這個問題上，面對來自方方面面的質疑之聲，一貫以低調穩健著稱的魯冠球反問道：家族企業有什么不好？
　　的確，在魯冠球的精心栽培之下，其獨子魯偉鼎早早就進入了萬向集團，在集團內輪崗，并在1994年出任集團總裁。幾年來，魯偉鼎所取得的成績有目共睹，其在資本運作上的成就更是被業內人士認為已經超過其父魯冠球。
　　據很多萬向集團的員工介紹，萬向的家族化色彩并不濃，在萬向下屬幾十家公司中，屬魯家子女、女婿掌門的不過三家，大部分高層都是從企業底層成長起來的萬向人。
　　盡管如此，還是會有人抓住其“欽點接班人”的問題不放。
　　對此魯冠球的回答是：“我現在選好我兒子，如果將來有能力超過我兒子的優秀人員出來，只要能夠把企業搞得更好，我可能會調一個，這個是可以改變的。”
　　顯然在接班人的問題上，素有“常青樹”之稱的魯冠球的選擇與家族企業無關。
　　
　　44張近東
　　蘇寧電器集團有限公司董事長
　　
　　綜合得分：550
　　單項最高排名情商 40名
　　單項最低排名影響力等兩項 42名
　　單項最高得分情商 150分
　　單項最低得分變革力 130分
　　在國美和百思買的雙重包圍之下，或許作為蘇寧掌門人來說，如何實施有效的差異化，擺脫被邊緣化的危機，是張近東最應該思考的問題。
　　壓力莫過于此
　　如果要評選痛苦榜，我們有十足的理由相信，作為蘇寧電器董事長的張近東絕對是2006年最為痛苦的企業家之一。其痛苦原因有二：國美永樂并購案、百思買落地中國。
　　在國美并購永樂以后，蘇寧突然發現，原本與國美拉得很近的差距又被退回到了從前。根據資料顯示，美樂合并后的總店面達到了800多家，而蘇寧的店面則不到400家，對于近乎相同的模式擴張、相似的模式盈利的兩家高度同質化的企業來說，規模優勢的拉大意味著話語權的喪失，這不能不使張近東感到緊張。
　　“屋逢連陰偏漏雨”，百思買此時在上海開出了在中國的第一家店面。如果說與國美的競爭還只是戰術上的競爭的話，那與百思買的競爭，在戰略以及經營形態上，蘇寧已經低了對方一截，靠差價過活的百思買在一定程度上就是來取代靠進場費過活的蘇寧。
　　前有虎狼后有追兵的局面，使得張近東不得不重新考慮蘇寧的戰略定位。在業內人士大多預測蘇寧將步國美后塵，并購大中或者三聯等連鎖賣場的時候，張近東卻發出了“不考慮并購”的聲音，并提出了苦練內功，提升管理能力的口號。
　　很明顯，張近東有意重塑蘇寧，把蘇寧從與國美的消耗戰中解脫出來。但是，整個家電連鎖業的競爭現狀并不是由蘇寧一家決定，一廂情愿的蘇寧最終會走向何方，時間能證明一切。
　　
　　45麥伯良
　　中國國際海運集裝箱(集團)股份有限公司董事長
　　
　　綜合得分：540
　　單項最高排名變革力 36名
　　單項最低排名影響力 45名
　　單項最高得分變革力等兩項 150分
　　單項最低得分影響力 130分
　　麥伯良的影響力得分偏低，與其不直面終端消費者的產業特色有很大關系，事實上這也是所有國企老總們的劣勢和優勢。
　　灰道的智慧
　　“在歐美國家辦企業，紅道（禁行區）和綠道（通行區）的區別比較清楚，中間不清楚的灰道（不明確的區域）比較窄。而在中國，灰道太大，很難不走灰道。而要在灰道上走下去或者取得成功就需要一種進取的精神、智慧和技巧。”這是麥伯良針對管理中外公司的不同所作的一個精妙比喻。
　　作為世界集裝箱產業的領軍者，麥伯良從來不把任何一家企業看作是自己的競爭對手。而是把世界上的好企業都當作自己的標桿。成為一家“世界級的企業”，麥伯良給自己定下的時間表是15年。他說，如果有一天，他的能力已經不能帶領大家往前沖了，他會自動向董事會請求下課。
　　這或許是他內心的真實想法，也或許是他面對記者的有意刁難表現出的“以退為進”的智慧。不管怎樣，我們相信，從不會錯失任何機會的麥伯良在任何領域都能成功——即便是在10年之后的飛機制造業。
　　