非財務風險的威脅以及創新之道

　　參與全球IBM CFO調查的CFO對監管和文化的評論：
　　“人是具有差異性的資產，他們的整體工作環境是唯一真正以行動為導向的因素。”
　　“創造性的文化是這個企業的精髓。”
　　“人們感覺他們可以使用自己的技能、想象力和現有知識來實現他們的目標。冒點風險也未嘗不可。”
　　機敏的CFO應該將早期投資集中在解決關鍵的未知領域以及為進一步決策建立信息基礎和標準方面。當規劃穩步發展時，CFO應該完善投資規劃，并再次投資以利用既得結果。如果中間的成功結果不明朗，任何后續投資應該集中在其他未知領域以及針對新的戰略糾正發展方向的措施方面。一旦解決了未知問題，合理的設想就可以推動投資決策并促進發展勢頭。在最理想的情況下，企業甚至可以利用早期階段的ROI對未來階段進行投資。如果無法解決未知問題，那么應該停止投資。
　　有別于傳統業務來看待創新
　　為了領導創新，CFO必須打破在長期運營中形成的陳舊的日常業務思維方式，將創新作為與眾不同的事項來看待。雖然傳統運營方式眼下非常有用，但是如果將它應用到新規劃中，就會導致這些規劃止步不前、失敗，或者使企業內外的利益相關者無法真正了解實際情況。處理創新和新規劃時，CFO應該采用與眾不同的方式和管理手段。其中一些做法包括：
　　以不同方式為創新安排預算。通過將具有創新力的團隊加入年度預算周期目標中，從而避免使他們的積極性受挫。
　　成為問題解決者，而不是“會計師”。開展頭腦風暴并解答問題。
　　不要求盡善盡美。在大多數情況下，足夠好就非常難得了
　　理解所獲教訓的價值，特別是從可能促使個人更快地邁向成功的錯誤中獲得的經驗教訓。
　　關鍵是對經過驗證的實踐方法和運營，需要抵制僵化的削減成本和關注贏利的傳統做法。
　　此外，企業通常把創新誤認為是企業文化的衍生產物，有時甚至認為是由運氣所然。“機敏的CFO”應該采用規程化的正式方法來激發創新。下面列出了一些規程化的策略行動，CFO可以用它們來培養創新文化：
　　構思：數據是發現和深層次信息的源泉。對研究性的專門分析運用分析工具（如假設測試）。關注基于異常情況的報告和分析。
　　協作：使用企業范圍內的業績管理報告和訪問工具，聯系外部合作伙伴（如供應商和客戶），以便對業績有完整的了解。
　　指標：分級的度量以及使職能部門在目標方面保持一致有助于成功地執行創新流程。聯系并協調細分到每個職能和業務部門的記分卡指標。將指標、激勵機制和責任與小組和團隊聯系起來，以改變他們的行為方式。
　　

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