非財務風險的威脅以及創新之道

來源：時間：2008-01-25 10:17:06

　　這些主管說，企業在使用傳統的風險管理方法（如保險）時所遇到的困難越來越大，這迫使他們自己承擔更多的風險并制定內部降低風險的戰略。作為對一系列災難性事件（從 2001 年的 9·11 恐怖襲擊事件到卡特里娜颶風）的反應，許多保險公司都減少了承保種類或提高了保費。一些主管認為，這使企業很難將某些風險轉嫁給作為第三方的保險公司。而且，企業還必須向其保險運營商提供有關風險的更為詳細的信息。因此，許多企業都在采取一些措施，以便能更深入地了解風險成因，并對可能發生的風險做好準備。
　　對于企業范圍的風險規劃，財務部門通常是最理想的“分析引擎”。財務主管們都認為，自己的部門具有分析能力和資源，可以全面了解企業以及可能危及運營的內外因素。本報告中所采訪的一些企業中，CFO 在風險管理中都起到了更大的作用，但所采取的具體形式各不相同。有些主管直接將某些非財務風險領域置于自己的管理范圍內。而另一些人則作為風險分析顧問積極發揮其作用——重點指出風險領域、評估潛在影響，并對企業的其它部門就如何控制和降低風險提出建議。
　　風險管理正逐漸成為由財務和企業主管共同參與的整個企業的工作。這樣有助于加快消除企業部門間的條塊分割，鼓勵彼此進行合作。
　　有關非財務風險的決策取決于定性的分析，這些分析為那些與所涉及的業務和風險關系最密切的人準備，并同他們進行了討論。因此，這個研究計劃中所采訪的主管們都支持財務和業務部門管理人員進行密切合作，以評估和衡量風險。用于非財務風險管理的定量工具也非常有用，但是主管們說，這些工具最好用于為決策提供支持。
　　
　　新一代CFO的關鍵詞：機敏
　　
　　CFO的角色正在轉變。那些想方設法提高公司競爭力、贏利能力和市場份額的CFO都無一例外地支持創新。CFO擁有獨天得厚的優勢，可以用前所未有的方式推動創新并支持CEO的創新規劃。這種新一代CFO，我們稱之為“機敏的CFO”，可以利用其主管級管理層的席位和橫向協調的能力，縮短創新理論或想法與實際實施之間的差距。
　　真正做到推動創新并非易事。當今世界，改變通常是不請自來，不管企業愿意還是不愿意。信息、產品和服務的自由流動促使改變的發生，而當改變來臨時，往往是一種“順我者昌，逆我者亡”的架勢。為了保持競爭優勢以及追上領頭羊而采取的措施往往能產生意想不到的創新動力。然而，總有人領先，有人落后，還有人徹底退出。只有堅持創新、敢于創新的企業才能牢牢占據領先位置。
　　
　　CFO與CEO的新關系
　　IBM最近調查了765位CEO，通過分析得出推動創新和增長的三個首要前提，它們是：
　　商業模式創新為要：創新必須徹底普遍，必須影響到商業模式和核心運營方式。外圍或表面的變化遠遠不夠。
　　協作不可或缺：從探索新的協同方式和客戶解決方案，到利用規模經濟和共享服務的優勢，增長和創新無一例外地得益于協作。而且事實證明，協作一般都離不開整合。
　　創新必須自上而下進行：雖然創新并無等級之分，但卻講求步調一致。我們認為創新只有在高級管理層的支持、鼓勵和推動下，才能取得最佳效果。
　　這些前提為CFO帶來新機遇的同時，也賦予了新的使命。為了配合CEO的創新規劃，機敏的CFO應該主動成為改變和創新的積極支持者。具體而言，機敏的CFO應采取以下行動：
　　以深入的見解引導創新，為此，CFO要使企業以新的方式看待自身的信息資產
　　清除創新障礙，以便企業能夠以新的方式進行協作和整合
　　營造創新氛圍，即需要消除抑制創新的因素，在組織結構上為創新的形成和發展打好基礎。
　　此處提供的信息旨在指導CFO擔負起領導者的角色，帶領企業取得新的突破、實現前所未有的競爭優勢。文中所介紹的實踐行動應當作為CFO前進方向的指導方針，幫助其在企業中推動、宣傳和支持創新。
　　
　　新一代CFO的出路
　　傳統觀點可能認為創新是CEO職責。畢竟，CEO是企業戰略的主導者、規劃者，并且是在市場中代表企業的大使。而CFO則通常被視為監督企業運營的警察、會計、審計員、精打細算的管家或帳房先生。CFO的職責就是處理問題，控制成本，鐵面無私地分析風險。這種傳統觀念即使稱不上大錯特錯，也相當不準確。
　　CFO必須成為創新和企業戰略的重要貢獻者和領導者。CFO是了解企業戰略目標并掌握企業實際運營狀況的領導者。這種重要聯系使CFO成為推動和支持創新的關鍵人物，甚至是不可缺少的人物。讓CFO成為創新的必然支持者的重要因素包括：
　　對收入來源和產生方式的深刻理解，這使得CFO能更好地協調商機的優先順序，區分真正的“制勝法寶”和不切實際的空想
　　對成本有著透徹的理解，知道成本在企業內的分布、對業績的影響以及調整方式
　　對市場情況有敏銳的洞察力，了解推動供需、提升價值實現的因素，并了解影響股價和股市表現的根本原因
　　與董事會和管理層關系密切，能夠獲得關于戰略任務的第一手信息，并且能夠向管理層介紹企業的情況
　　對企業的運營狀況和能力有深入細致的了解，包括企業的優勢和劣勢，核心競爭力以及接受和應對變化的能力
　　擅長同數字打交道，能客觀地評價企業戰略并在適當的時候以實際數字來衡量其成效，同時兼顧定性的衡量標準
　　在制定決策和推動變革中發揮重要作用。CFO擁有許多非常強大的執行特權，其所作的決策會影響到企業的發展方向
　　頂級公司的領導者認識到CFO必須在創新和推動企業增長方面發揮更廣泛的戰略性作用。以下是反映這些觀點的引述：
　　“CFO的角色是和CEO以及董事會緊密協作要卓有成效地做到這一點，我們必須在戰略上達成共識。”——ScottDavis，UPS,Inc.的CFO。
　　“新型CFO負責戰略和關注點，提供關鍵的商業信息；但這和審計員的工作不同。我有足夠的審計員發揮其專長。”——IndraNooyi，百事公司CEO（前任CFO）。
　　“我們的工作是直接與業務經理合作，發掘能提升企業價值的想法。”——DarrenJackson，BestBuy的CFO。
　　這種從戰術到戰略的轉變與CFO接任CEO職位的趨勢不謀而合。《財富》100強的CEO中有五分之一曾經擔任過CFO。7PepsiCo的IndraNooyi、PG&E的PeterDarbee以及Lowe’s的Lawrence都是由CFO升任CEO這一最高職位的。
　　根據IBM近期對CFO的調查，近十年來，CFO在交易或財務控制上所投入的精力大為減少（降低了大約四分之一），而用于戰略規劃的時間則增加了一倍（請參閱圖1）。
　　希望在企業內支持和推動創新的CFO必須扮演一種更為全面的新角色。這種新一代CFO將與CEO一起制定最關鍵的發展規劃。他們為領導層帶去自身特有的能力和處事風格。他們提倡戰略變革，并運用決策權和在企業中的權力推動這種變革。而且，他們充當其他人追隨和效仿的楷模。
　　這種新一代CFO支持創新。他們是機敏的CFO。
　　成為“機敏的CFO”并不容易，也無法一蹴而就。而且，“機敏的CFO”沒有唯一的判定標準，不同的企業及其所處的市場和環境有著不同的要求。不過，有一些共同的行為和措施是CFO轉變為支持創新的“機敏的CFO”所必須采納的。本部分介紹“機敏的CFO”如何指導和支持CEO的戰略規劃。
　　
　　成為“機敏的CFO”所需經歷的關鍵轉變
　　正如前面所提到的，CEO的創新規劃主要優先考慮三個事項。支持創新的“機敏的CFO”理解這種規劃，并且知道自己在支持、指導和推動這一規劃中所起的作用：
　　