別人的戰略你學不會

來源：時間：2008-03-05 16:44:59

　　企業管理是藝術。是藝術，哪能靠模仿就能成功？
　　
　　2006年10月，我給一家剛在香港上市的杭州房地產公司講課，其中一個內容是講萬科的企業戰略。當我講到萬科尊重制度的企業文化時，這家公司的老板在下面打斷我說：“這種企業文化的簡單問題我們都懂了，能不能講些萬科我們不知道的東西。”
　　2001年，我在北大講深圳樓白金制衣廠的案例——當制衣業紛紛北移時，他卻在深圳開辦新廠，獲得大發展。一名EMBA學員當場提問：“這樣簡單的管理方法，就能使他的生產率大大提高，別人不是一學就會嗎？”
　　1999年，我請香港匯豐銀行副總裁給華潤創業高層管理人員講授匯豐銀行的人事管理制度時，他反復強調：在全世界各地匯豐銀行的定位都是一間本地銀行，我們是受街坊鄰里們的委托管理他們錢財的，我們不會從外面招人當我們分行的頭，因為一個只知道賺錢，但不會對社區負責任的人不適合我們銀行的文化。一位內地公司的高管說：“你說的這種思想教育，我們大陸企業早都熟悉。我們更感興趣的是你們具體培養管理層的方法和制度。”
　　其實，上述這三個人的說法，都包含了同一個假設：優秀的企業應該有一些不被外人所知的制勝的訣竅，如果我們知道了它們的訣竅，我們就能學會。
　　這個假設在很多行業是對的，比如，制藥，如果你知道了別人用十年，花了十億美元研制出來的配方，你一下子就能生產出效用完全相同的藥。還有軟件的開發源程序、原子彈核處理技術、金屬熱處理工藝等等。也因為如此，這個假設變成了不容置疑的常識。
　　可惜，在管理企業這個行業，這個假設是錯的！
　　為什么是錯的？讓我們看一下正發生在我們身邊的事實。
　　
　　美國汽車為何竟被豐田打敗？
　　
　　今天，美國人一提起以豐田汽車為代表的日本汽車，就有點底氣不足，這使他們再重新審視這個二戰被他們打敗的對手時，驕傲少了一大塊。這個30年前根本沒有被美國同行看在眼里的汽車廠，30年后竟徹底打垮了美國的支柱產業——汽車業。豐田2004年的利潤超過了美國三大汽車廠的總和。2005年當美國汽車業出現全面虧損時，美國最大汽車公司的發言人正在向股票分析員們解釋因為油價高企、汽車存貨出現歷史性積壓時，豐田的油電兩用環保汽車已經開上了美國的高速公路。
　　可是大家千萬別忘了，美國汽車可是世界汽車的鼻祖，它曾集中了美國，甚至是全世界最優秀的工程師。還有，美國國會曾通過比限制中國輕工產品更嚴格的法令，阻止日本汽車對美國民族工業的沖擊，最后逼得日本三大汽車廠紛紛到美國辦廠，甚至還必須像現在中國這樣要同本國汽車廠合資才行。于是，出現了美國通用汽車廠同日本豐田50對50的合資工廠，這等于讓一群專家用24小時的監控器在觀察另一個專家工作。另外，美國汽車業不僅孕育出了全世界公認的管理學鼻祖——彼得•德魯克（他的創始作《管理的實踐》就是通過觀察當時稱為汽車之王的通用汽車而完成的），更有甚者，美國管理學界靠研究豐田汽車吃飯的專家，遠遠比日本多，有的商學院老師就因為專職研究日本豐田汽車的管理成為教授。
　　然而30年來，集中了全世界最聰明的腦袋的美國汽車界，竟然沒有學會豐田汽車那些在理論和手段上如此簡單的豐田管理方法！結果美國三大汽車廠一路悲歌，被日本汽車打得相繼受到美國破產法令的保護。
　　有些對美國汽車行業有點常識的人曾說，“美國汽車工業是被汽車行業公會而不是被豐田打垮的。”可是，豐田在美國的工廠也有全部參加美國汽車工會員工的工廠，為了爭取工會的合作，豐田建廠前甚至把美國汽車工會的人，請到日本本廠參觀！為什么豐田在美國的工廠生產的汽車仍然比美國汽車性價比高？
　　還有的管理專家說：以西方個人主義文化為主的美國汽車業，學東方集體主義文化的日本管理方法可能難度較大。可是，為什么連同是西方文化的西德汽車管理方法也學不會？西德汽車也是從二戰的廢墟上爬起，不僅奔馳、寶馬這兩個傳統的高檔品牌卓有成效地占據了世界市場的頂端，就連曾經是中檔品牌的奧迪也越爬越高俯視著美國汽車？
　　我相信：二戰后的半個世紀，美國從世界第一流的汽車制造業，淪落到今天第三流的汽車制造業這個痛苦的事實，終于讓美國汽車界明白了一個事實：別人的管理方法，我們學不會！ 2005年的美國第二大汽車——福特汽車，推出新車型時用的廣告語竟是：“德國工程師的完美技術！”這算是美國汽車行業對這個認識所做出的經典總結！
　　
　　學不會是因為你沒有同樣的經歷
　　
　　其實，不僅汽車行業的管理方法不能移植，我們身邊其他行業的例子也比比皆是：西南航空、沃爾瑪、通用電氣、諾基亞、萬科、華為這些行業標兵的戰略誰學到了手？
　　別人管理的絕招，我們為什么學不會？我想這絕不是他們的保密工作做得好。在今天信息如此發達，跳槽如此頻繁的環境下，相對于技術訣竅的保密，管理知識的保密程度近似于零。其實，榜樣企業的一招一式都暴露在太陽底下，還有大批像我這樣的人把它們的作法總結出來，寫成最佳商業實踐案例讓全世界去學習，但，哪成想，學來學去結果還是美國汽車！
　　別人的招我們學不會，除了每個企業的環境和人不同的原因之外（我在中國企業家雜志2006年第16期《管理是藝術還是科學？》一文已有論述），一個更容易被人忽視的原因是每個企業都具有一些別人沒有的特殊做事能力——也可叫“核心競爭力”或戰略“執行力”。這個獨特的能力同每個企業的具體管理方法是孿生子，也就是企業在形成自己的獨特管理方法的同時，這個特殊做事能力也就形成了。
　　這個特殊能力的最初形成，往往具有兩個特征：一是不經意的，二是被迫的。這同多子女家庭的孩子，從小不知不覺地學會合作和忍讓的道理一樣。比如，豐田汽車的經濟性是深深植根在日本國土少、道路狹窄、石油資源貧乏的環境中的，這同他們二次世界大戰能夠生產那種木制機翼但飛行半徑大得讓美國人提心吊膽的零式轟炸機的道理一樣。另外，日本汽車的低返修率，其實是日本人對生活細節注重的自然體現，在汽車這種大批量工業產品制造過程中，它的科學表現就成為全面質量管理。戴爾電腦的直銷能力，其實也是起源于它的老板在讀書時，為了賺零花錢，在宿舍里為買不起牌子貨的窮學生裝電腦時形成的。沃爾瑪現在被人津津樂道的衛星定位物流管理系統，產生于它起家的阿肯色州本頓維爾小鎮，那里當時根本就沒有專業的物流公司為它服務，結果它只能從一開始就自己管理自己的物流。
　　萬科公司為什么那么早走出深圳到全國開發？因為萬科堅持不行賄。不行賄，地域優勢就不明顯，到哪兒開發都差不多，因為中國不是東南亞，行賄還是需要人脈的。萬科1988年進入房地產，開發的第一塊地就是公開拍賣得來的。土地成本比當時深圳所有房地產商的都高。剛上市籌來的2000萬幾乎都砸在一個項目上，怎么辦？以貿易起家的萬科，定出了土得不能再土的“高來高走，給能買得起房子的香港人蓋房子”的策略。其實這實在是不得已而為之。香港人買房子，要先看樣板間，萬科就蓋了中國第一個樣板房；香港人要的房子不是當時中國千篇一律的板樓，萬科就找來同濟大學剛畢業的設計師，利用業余時間模仿國外的建筑，搞出來他們想象中香港人應該住的房子；香港人要有物業管理，萬科就成立了中國第一家物業管理公司；物業管理要有細則，萬科就同深圳市政府合作，協助政府制定了中國第一個物業管理條例。結果，房子蓋好了，以超過深圳當時平均房價的一倍價格售罄！這個高價的地，沒有憋死萬科，反而逼著萬科比今天的大多數同行提前下“海”了！于是，萬科的特殊做事能力——專業地開發中國民用住宅的能力開始形成。這就是為什么萬科在各地拿的土地，在本地發展商看來，幾乎都是一般，甚至是有缺陷的位置，然而萬科的房子大都能以比鄰近地盤更高的價格出售的原因。
　　