目標多重性帶來的壓力
來源：
時間：2008-03-07 09:15:18
多重標準融合在一起，就變成了整個社會施加給企業的壓力
作為一個嚴格意義上的企業、企業家來講，算起來只有二十幾年的時間。這二十多年來，中國的企業、企業家隨著社會變化、發展，打上了一個越來越深的中國烙印，這里面很深的一個和其他國家在發展階段帶來的不同的印象就是：中國企業有很多目標，非常多重目標。
這個目標我簡單回顧一下：最開始講政企分開、減員增效，接著是做大做強，現在到了講社會責任和商業倫理的時候了。在每個發展階段，把不同的目標加在企業身上，從企業角度來說，一個真正的企業管理人，他就會不斷受到多重目標影響和多重目標對他決策帶來的很多壓力。這些多重目標在相當程度上混淆了社會職能、政府職能、道德職能、商業的原則，包括民族精神。如果全都加在企業身上，就使企業自身也形成了自己的多重目標行為，這對企業自身發展，特別是在面臨國際競爭的環境中，是非常不利的。包括在企業內部，也會出現對員工表現評價系統的多重性，我們要求員工要尊重領導，員工之間要和睦，要求員工要能說會道……整個原則使員工慢慢地作為職業經歷的原則發生不斷地搖擺。而且，這個多重原則沒有一個輕重緩急的區分，今天是什么目標，產生一個評價系統，明天是什么目標，又產生一個評價系統。這樣因為不同目標而變成了標準，多重標準融合在一起，就變成了整個社會施加給企業的壓力。
特別是今天，比爾•蓋茨捐出了自己的財產，李嘉誠也捐了，現在大家似乎都想把錢捐了，這樣就會出現一些問題。吳敬璉先生說，中國企業現在是一個少年企業。我覺得拿少年做比喻，來跟幼年、中年、老年的情況比較，幼童可以撒嬌，中年會有悲傷，中國企業如果處在少年、幼年時期，不一定要去學老年時期的行為。從這個角度來說，今天我們從道德標準出發，對企業增加多重目標的標準應該適合中國企業目前的發展階段，由此應該對中國企業形象有一個更正面更積極的推動，不能一想到國企就是壟斷、腐敗，一講到民企就是誰誰出事了，一講到家族企業治理結構就不行。如果老是這種情況，中國企業面臨的壓力會有多大？
中國企業處在目前這樣的情況，大家不需要著急，隨著大家一起努力，一定能夠逐步走過每一個企業所能承擔企業的、社會的、民族的責任。
我突然想起幾個年代的數目，從中可以看到我們處在什么樣的階段。我拿幾個美國公司的數字來比較，這并不是長他人士氣，毀自己威風。福特汽車公司1915年第100萬輛汽車下線，1924年第一千萬輛汽車下線；距今天80年的時間前，IBM公司用在研發上的費用是50億美元，這個費用超過了原子彈的研發費用；可口可樂在1906年設計瓶蓋的理念是一定要設計成在黑暗中也能分辨出來的瓶子。
由此可以看出來，美國這些企業對差異化、品牌認識在差不多100年以前就已經有了。對中國企業來說，無論喜歡與否，不管世界是平的還是圓的，中國企業必須走過這個階段，我希望中國企業的目標更單一、更準確、更明確——一定要在守法情況之下，真正地增強我們企業內部的核心競爭力，真正提高我們的回報率，真正做好產品，管理好成本，這是自己所能努力做到的。中國企業的社會責任，第一責任是要把企業做好，只有在這個基礎上，才可以去承擔其它責任，中國企業只有自己真正發展了，具備了應對全球競爭的實力后，才能再去談更多的對多元化目標的社會責任。如果企業自身沒有做好，現在就談社會責任，對企業、對社會都不利。
作為一個嚴格意義上的企業、企業家來講，算起來只有二十幾年的時間。這二十多年來，中國的企業、企業家隨著社會變化、發展，打上了一個越來越深的中國烙印，這里面很深的一個和其他國家在發展階段帶來的不同的印象就是：中國企業有很多目標，非常多重目標。
這個目標我簡單回顧一下：最開始講政企分開、減員增效，接著是做大做強，現在到了講社會責任和商業倫理的時候了。在每個發展階段，把不同的目標加在企業身上，從企業角度來說，一個真正的企業管理人，他就會不斷受到多重目標影響和多重目標對他決策帶來的很多壓力。這些多重目標在相當程度上混淆了社會職能、政府職能、道德職能、商業的原則，包括民族精神。如果全都加在企業身上，就使企業自身也形成了自己的多重目標行為，這對企業自身發展，特別是在面臨國際競爭的環境中，是非常不利的。包括在企業內部，也會出現對員工表現評價系統的多重性，我們要求員工要尊重領導，員工之間要和睦，要求員工要能說會道……整個原則使員工慢慢地作為職業經歷的原則發生不斷地搖擺。而且，這個多重原則沒有一個輕重緩急的區分，今天是什么目標，產生一個評價系統，明天是什么目標，又產生一個評價系統。這樣因為不同目標而變成了標準，多重標準融合在一起，就變成了整個社會施加給企業的壓力。
特別是今天，比爾•蓋茨捐出了自己的財產，李嘉誠也捐了，現在大家似乎都想把錢捐了，這樣就會出現一些問題。吳敬璉先生說，中國企業現在是一個少年企業。我覺得拿少年做比喻，來跟幼年、中年、老年的情況比較，幼童可以撒嬌，中年會有悲傷，中國企業如果處在少年、幼年時期，不一定要去學老年時期的行為。從這個角度來說，今天我們從道德標準出發，對企業增加多重目標的標準應該適合中國企業目前的發展階段，由此應該對中國企業形象有一個更正面更積極的推動，不能一想到國企就是壟斷、腐敗，一講到民企就是誰誰出事了，一講到家族企業治理結構就不行。如果老是這種情況，中國企業面臨的壓力會有多大？
中國企業處在目前這樣的情況，大家不需要著急，隨著大家一起努力，一定能夠逐步走過每一個企業所能承擔企業的、社會的、民族的責任。
我突然想起幾個年代的數目，從中可以看到我們處在什么樣的階段。我拿幾個美國公司的數字來比較，這并不是長他人士氣，毀自己威風。福特汽車公司1915年第100萬輛汽車下線，1924年第一千萬輛汽車下線；距今天80年的時間前，IBM公司用在研發上的費用是50億美元，這個費用超過了原子彈的研發費用；可口可樂在1906年設計瓶蓋的理念是一定要設計成在黑暗中也能分辨出來的瓶子。
由此可以看出來，美國這些企業對差異化、品牌認識在差不多100年以前就已經有了。對中國企業來說，無論喜歡與否，不管世界是平的還是圓的，中國企業必須走過這個階段，我希望中國企業的目標更單一、更準確、更明確——一定要在守法情況之下，真正地增強我們企業內部的核心競爭力，真正提高我們的回報率，真正做好產品，管理好成本，這是自己所能努力做到的。中國企業的社會責任，第一責任是要把企業做好，只有在這個基礎上，才可以去承擔其它責任，中國企業只有自己真正發展了，具備了應對全球競爭的實力后，才能再去談更多的對多元化目標的社會責任。如果企業自身沒有做好，現在就談社會責任，對企業、對社會都不利。
結束
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