何享健：資本解放美的

來源：時間：2008-03-10 17:33:38

　　他并不否認將“再次進入投資領域。2004年放棄的，現在可能會撿起來。因為金融環境成熟了。德隆當年失敗了，很大程度上和金融環境的低迷有關，而美的現在去做，也許是天時地利人和�！�
　　重組動作已經在資本市場展開。2007年4月，美的電器將所持有的易方達基金管理有限公司25％的股權以16500萬元的價格轉讓給盈峰集團，相比易方達公司2006年12月31日的凈資產僅僅溢價了72.18％。對于此次轉讓，美的電器表示，上述交易的股權轉讓收益將給公司當期的經營成果和財務狀況帶來積極影響。公司將集中資源于發展空調、壓縮機及冰洗等優勢和核心業務上，進一步提升公司核心業務的競爭優勢。
　　而盈峰集團的實際控制人正是何劍鋒，何享健的獨子。盈峰集團成立于2002年4月19日，該公司注冊資本為2.9億元。
　　但美的控股注定不會是聯想控股的模式。何享健對此已經考慮了很久，他說：“我和柳傳志是不同的，柳傳志的聯想控股公司實際是投資公司，他還是做業務的，他的業務就是投資。而將來美的的控股公司，實際上就是一個母公司，家族就是一個股東，不是經營者，也不是企業家。就是這個概念�！�
　　

　　內部企業家
　　
　　“何老板的一個特性就是他不會去估計人家賺多少錢，他自己算過今年我自己賺多少，下面的賺多少他不管，你該賺的去賺。”一位熟悉何享健風格的業內人士稱。在中國家電業內，何享健被看作是最瀟灑的企業家。他甚至從不用手機，也沒有手機�！昂芏嗍�，他們不用請示我。我要找人，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開，晚上從來不干活�！焙蜗斫⌒φf。在業界，他對高爾夫的鐘愛很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場上度過。而同在順德，同為家族企業的格蘭仕，兩位創始人老板據說現在每天工作還超過10個小時。
　　讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。美的經理人對企業未來3至5年的危機感顯而易見，他們中一些人的憂慮感甚至更強于企業真正的老板�！稗k企業靠的是人才，在行業里我認為我的經理人是最優秀的。在企業里，我什么都不想干，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去干，找誰干，怎樣為別人創造一個環境，你要做的是掌控住這個體系。”何享健笑言。
　　不過在十年前，何享健絕沒有這樣瀟灑。1997年，何享健是美的家用電器公司總經理，當時所有部門都向何享健一人匯報，他每天有看不完的文件，簽不完的字。而更為嚴重的是，當時的家電市場每年都在以30%－50%的速度成長，而美的過于集權的運作方式無法讓每個產品跟上市場的發展、釋放100%的能量。1996年，美的空調已經從行業前三跌落至第七名，1997年美的的經營性利潤僅僅來自一些投資收益，市場上甚至有了科龍收購美的的傳聞。
　　此后，何享健提出“拆散火車頭，打造聯合艦隊”，相繼成立以空調、電扇、電飯煲等產品為核心的事業部。何享健對事業部總經理的放權之大讓人瞠目，他們不僅擁有所負責產品的研發、采購、生產、銷售等環節的全部權力，而且擁有一部分財權。比如，在產能擴張方面，一個總經理可以擁有幾千萬元的投資審批權。起初一些經理人覺得數目過大，經常去找何享健請示，何享健回答說，這在你的權限范圍內，你自己決定吧。何享健不僅自己如此，他要求事業部經理、二級平臺的總裁同樣要有解放自己的意識。在制冷集團，家用空調、中央空調、冰箱、洗衣機的事業部經理很少去找方洪波簽字，每年需要他們直接審批的項目也逐漸從過去的200項減少到幾十項。
　　一位非常熟悉美的內部運作的同業人士指出，何享健的本事在于“能把職業經理人放得很遠，又能收得很緊”。經理人在享受充分授權的同時，也接受著嚴峻的業績考驗。長久以來，何享健十分認可一些跨國企業的做法，經營單位兩個季度未完成指標尚可原諒，第三個季度還沒完成，經理人就要下課。在美的，每個人證明自己的時間很短，基層的業務員一般只有3至6個月，事業部總經理也是一年一聘。美的人習慣于接受這樣一種文化，業績指標達不到，即刻換人，如果達到了，上至經理人下到一個普通的銷售員所獲得的獎金激勵也是行業內最為可觀的，甚至有知情人士用“多得嚇人”來形容。
　　“美的的經理人在行業里是最威風的，它們二級集團的總裁身價至少在千萬量級以上，事業部層面的則不低于百萬級。他們活得更像老板一樣，而不是在給別人打工�！币晃慌c美的內部人士接觸頗多的原格蘭仕副總裁說道。40歲的方洪波、49歲的張河川（美的日用家電集團總裁）、周正芳（電扇事業部總經理）、黃�。ㄉ铍娖饔邢薰究偨浝恚�、李東來（家用空調事業部總經理）等等，他們在美的有著共同的經歷，20多歲加入美的，30歲上下擔綱事業部，麾下產品每年創造著數十億、上百億的營收。
　　但何享健也意識到，純粹的獎金激勵過于注重短期績效，導致了部分經理人為了眼前目標而犧牲企業長期發展的后勁。股權分置改革后，他決定進一步打造美的的“金手銬”。
　　在引入高盛的同時，美的電器公布了醞釀已久的股權激勵草案，授予高管5000萬份股票期權，占總股本的7.93%，行權價格僅為10.80元。該方案行權條件和方法規定：如果美的電器2006年凈利潤同比增長不小于15%，而且加權平均凈資產收益率不小于12%，則授權日第二年，即2008年初行權20%，授權日第三年行權40%，第四年行權40% 。股權激勵的對象完全是職業經理人，并不包括何氏家族成員。這被認為A股市場有史以來最慷慨的高管激勵方案。
　　美的電器期權方案的推出對于美的集團的二級平臺和事業部很有示范意義。持有期權最多的是方洪波，擁有600萬份，此外美的電器下4個事業部正副總經理、財務總監等18個人也是此次期權激勵的對象�！捌跈嗉钍且患浅：玫氖�，通過新的機制讓經理人把做企業和做事業統一起來，去除經理人心中可能存在的注重短期利益的心態，從更長遠的視角出發去規劃自己的工作。” 美的制冷家電集團家用空調事業部總經理李東來說。
　　而何享健的新計劃是在美的集團內將職業經理人分為內部企業家、職業經營管理者、專業經營管理者三部分。通過引入職業經理人管理平衡記分卡，以及系統的培訓和激勵，打造一個職業經理人梯隊。
　　如今，何享健只是每天看看各個事業部的財務報表、每周一召集高管開個早茶會，隔段時間帶著一批高管“走市場”。他甚至希望自己的角色能更加瀟灑，只做大股東，甚至可以不進入董事會，進一步實現股東、董事會、經營者三權分立。“我希望美的能像歐美的大企業那樣，經營上即使沒有大股東的參與，企業也能健康運作。到一定時候，我連董事會都可以不參加，讓董事會、經營層全部實現職業化運作�！焙蜗斫≌f。
　　這樣的安排或許也能讓美的接班人的問題不再成為一個問題。早在四五年前，業界就對誰接何享健班的問題有過頗多猜測，有人擔心，如果何享健之子何劍鋒子承父業、代替何享健入主美的，他很難像其父親那樣成為一群強勢經理人的精神領袖，美的很可能會遭遇大動蕩。而據了解內情的業內人士稱，何劍峰更樂于經營房地產、金融投資，而不太愿意像父親一樣投身到家族生意中�！昂卫习蹇隙ㄊ且x一個自己信得過的，如果說他兒子不干，他選擇接班人應該是一個比較漫長的階段。今天看你行不行，明天再比來比去。說不定再有五年到八年才考慮接班人也不知道。”
　　